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建设工程项目的组织与管理1Z201000
本思维导图是对一建管理第一章相关知识的整理，主要包括：工程管理的内涵和任务、项目管理的目标和任务、组织、策划、采购模式、管理规划的内容和编制方法、施工组织设计的内容和编制方法等内容。
编辑于2021-10-09 17:16:02- 相似推荐
- 大纲
建设工程项目的组织与管理 1Z201000
工程管理的内涵和任务
全生命周期包含：决策阶段、实施阶段、使用阶段
工程管理的内涵
建设项目的全过程管理
决策阶段（DM)
项目立项（立项批准）是项目决策的标志
决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义，其中包含
确定项目实施的组织
确定和落实项目地点
确定项目目的、任务和建设的指导思想及原则
确定和落实项目建设的资金
确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标
实施阶段（PM）
使用阶段（FM）
建设项目的各个单位
投资方
开发方
设计方
施工方
供货方
项目使用期的管理方
工程管理的任务
工程管理任务和项目管理任务的关系
工程的建设和使用增值
工程建设增值
确保工程建设安全
提髙工程质量
有利于投资（成本）控制
有利于进度控制
工程使用（运行）增值
确保工程使用安全
有利于环保
有利于节能
满足最终用户的使用功能
有利于降低工程运营成本
有利于工程维护
项目管理的目标和任务
项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段
项目管理的内涵：自项目开始至项目完成（实施阶段），通过项目策划（目标控制前的一系列筹划和准备）和项目控制，以使项目的费用目标（业主是投资目标、施工方是成本目标）、进度目标、质量目标得以实现
项目管理的核心任务是项目的目标控制
业主方管理的目标与任务（项目管理的核心）
业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程
项目管理目标
投资(总投资)目标
进度目标：项目动用时间，即交付使用时间，不是竣工时间
质量目标
施工质量
设计质量、材料质量、设备质量和 影响项目运行或运营的环境质量等
管理任务
安全管理（最重要的任务）
合同管理
信息管理
投资控制
质量控制
进度控制
组织和协调
三控三管一协调
设计方管理的目标与任务
设计方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，主要涉及设计阶段
项目管理目标
成本目标
进度目标
质量目标
项目的投资目标
管理任务
与设计相关的三控三管一协调
利益
项目的整体利益+设计方本身的利益
供货方管理的目标与任务
供货方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，主要涉及施工阶段
项目管理目标
成本目标
进度目标
质量目标
管理任务
与供货相关的三控三管一协调
利益
项目的整体利益+供货方本身的利益
项目总承包方管理的目标与任务
项目总承包方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程
项目管理目标
总承包方成本目标
进度目标
质量目标
不论指定分包商与施工总承包方，或与施工总承包管理方，或 与业主方签订合同，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。
安全管理目标
项目总投资目标
管理任务
三控三管一协调
利益
项目的整体利益+项目总承包方本身的利益
管理工作
设计管理
采购管理
施工管理
项目试运行与项目收尾等
施工方管理的目标与任务
施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计阶段、动用前准备阶段和保修期（注意：无设计准备阶段）
项目管理目标
施工方成本目标
进度目标
质量目标
安全管理目标
管理任务
三控三管一协调
利益
项目的整体利益+施工方本身的利益
组织
影响系统目标是否实现的因素
组织（决定性因素）
人的因素
方法与工具
组织论和组织工具
组织论
组织结构模式（指令关系）
职能组织结构：多个矛盾的指令 源(传统)
线性组织结构：一个指令源
矩阵组织结构：两个指令源（实线为主指令源，虚线为次指令源）
组织分工
工作任务分工
管理职能分工
静态的组织关系
工作流程组织（逻辑关系动态关系）
管理工作流程组织
合同、付款、进度、设计变更、资金
信息处理工作流程组织
生成月度进度报告
物质流程组织
设计、采购、施工
组织工具（四图两表）
项目结构图
树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，矩形框表示工作任务，直线连接
项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点并参考以下原则进行
考虑项目进展的总体部署
考虑项目的组成
有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的发包和有 利于项目实施任务的进行，并结合合同结构的特点
有利于项目目标的控制
结合项目管理的组织结构的特点等
项目结构的编码
项目结构的编码依据项目结构图
项目结构图和项目结构的编码是编制其他编码的基础
组织结构图
系统各组成部门之间的组织（指令）关系，单项箭线连接
合同结构图
项目参与各方之间的合同关系，双向箭线连接
三者的区别
工作流程图
用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可用以描述工作流程组织。工作流程图用矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。
工作任务分工表
业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务，上述各方都应该编制各自的项目管理任务分工表
每一个建设项目都应该编制任务分工表，这是项目的组织设计文件的一部分
工作任务分工表编制顺序（排序题）：在项目管理任务分解的基础上， 明确项目经理和上述管理任务主管工作部门或主管人员的工作任务， 从而编制工作任务分工表。
特点
任务分工表主要明确哪项任务由哪个工作部门（机构）负责主办，另明确协办部门和配合部门
在任务分工表的每一行中，即每一个任务，都有至少一个主办工作部门
运营部和物业开发部参与整个项目实施过程，而不是在工程竣 工前才介人工作
管理职能分工表
定义及特点
用表的形式反映项目管理内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工，项目参与各方都应该编制自己的管理职能分工表。管理职能分工表也可用于企业管理
在建设项目管理中应用管理职能分工表，可使管理职能的分工更清晰和更严谨，并会暴露仅用岗位责任描述书时所掩盖的矛盾。如使用管理职能分工表不足以明确每个工作部门的管理职能，则可辅以使用管理职能分工描述书。
策划
策划的定义、性质、目的
定义：实质是知识管理的过程（经过知识的编写、组合和整理 ，而形成新的知识）
性质：开放性的工作过程，需整合多方面专家的知识
目的：为项目建设的决策和实施增值
决策阶段策划的工作内容
主要任务：定义项目开发或建设的任务和意义
主要工作内容
项目环境和条件的调查与分析
项目定义和项目目标论证
确定项目建设的目的、宗旨和指导思想
项目的规模、组成、功能和标准的定义
项目总投资规划和论证
建设周期规划和论证
组织策划
决策期的组织结构
决策期任务分工
决策期管理职能分工
决策期工作流程
实施期组织总体方案
项目编码体系分析
管理策划
项目实施期管理总体方案
生产运营期设施管理总体方案
生产运营期经营管理总体方案
合同策划
决策期的合同结构
决策期的合同内容和文本
实施期合同结构总体方案
经济策划
项目建设成本分析
项目效益分析
融资方案
编制资金需求量计划
技术策划
技术方案分析和论证
关键技术分析和论证
技术标准、规范的应用和制定
实施阶段策划的工作内容
主要任务：确定如何组织该项目的开发或建设
主要工作内容
项目实施的环境和条件的调查与分析
项目目标的分析和再论证
投资目标的分解和论证
编制项目投资总体规划
进度目标的分解和论证
编制项目建设总进度规划
项目功能分解
建筑面积分配
确定项目质量目标
组织策划
业主方项目管理的组织结构
任务分工和管理职能分工
项目管理工作流程
建立编码体系
项管理策划
项目实施各阶段项目管理的工作内容
项目风险管理与工程保险方案
合同策划
方案设计竞赛的组织
项目管理委托、设计、施工、物资采购的合同结构方案
合同文本
经济策划
资金需求量计划
融资方案的深化分析
技术策划
技术方案的深化分析和论证
关键技术的深化分析和论证
技术标准和规范的应用和制定等
风险策划
采购模式
项目管理的委托模式
业主方自行项目管理
业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务
业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理
设计任务的委托模式
项目总承包的模式
项目总承包的工作程序
施工任务的委托模式
物资采购的模式
管理规划的内容和编制方法
施工组织设计的内容和编制方法
基本内容
分类及其内容
施工管理计划应包括:进度管理计划 、质量管理计划、 安全管理计划 、环境管理计划、成本管理计划以及其他管理计划等内容
编制方式
动态管理
哪些情况施工组织设计应及时进行修改或补充
工程设计有重大修改
有关法律、法规、规范和标准实施、修订和废止
主要施工方法有重大调整
主要施工资源配置有重大调整
施工环境有重大改变
目标的动态管控
动态控制的工作流程
目标任务分解
定计划值
收集实际值
比较
纠偏
纠偏措施
主动控制与动态控制
动态控制在进度控制中的应用
动态控制在资金控制中的应用
施工企业项目经理的工作性质、任务和责任
大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任；但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定
建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称，取得建造师执业资格的人员表示其知识和能力符合建造师执业的要求
《建设工程施工合同》中涉及项目经理的条款
项目经理应为合同当事人所确认的人选，并在专用合同条款中明确项目经理的姓名、职称、注册执业证书编号、联系方式及授权范围等事项
项目经理应是承包人正式聘用的员工，承包人应向发包人提交项目经理与承包人之间的劳动合同，以及承包人为项目经理缴纳社会保险的有效证明
项目经理应常驻施工现场，且每月在施工现场时间不得少于专用合同条款约定的天数。项目经理确需离开施工现场时，应事先通知监理人，并取得发包人的书面同意
项目经理不得同时担任其他项目的项目经理
在紧急情况无法与发包人代表及总监及时取得联系时，项目经理有权采取必要措施保证与工程有关的人身、财产和工程安全，但应在48h内向发包人代表及总监提交书面报告
承包人需要更换项目经理的，应提前14天书面通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意
发包人有权书面通知承包人更换其认为不称职的项目经理通知中应载明要求更换的理由。承包人在接到更换通知后的14天内向发包人提出书面的改进报告。发包人收到改进报告后仍要求更换的，承包人应在接到第二次更换通知的28天内进行更换，并将新任命的项目经理注册执业资格、管理经验等资料书面通知发包人
项目经理因特殊情况授权其下属人员履行其某项工作职责的， 该下属人员应具备履行相应职责的能力，并应提前7天将上述人员的姓名和授权范围书面通知监理人，并征得发包人书面同意
项目经理的职责与权力
项目管理目标责任书
何时编？谁编？
在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定
编制依据
项目合同文件
组织管理制度
项目管理规划大纲
组织经营方针和目标
项目特点和实施条件与环境
项目管理机构负责人的职责
项目管理目标责任书中规定的职责
工程质量安全责任承诺书中应履行的职责
组织或参与编制项目管理规划大纲、项目管理实施规划，对项目目标进行系统管理
主持制定并落实质量、安全技术措施和专项方案，负责相关的组织协调工作
对各类资源进行质量监控和动态管理
对进场的机械、设备、工器具的安全、质量和使用进行监控
建立各类专业管理制度并组织实施
制定有效的安全、文明和环境保护措施并组织实施
组织或参与评价项目管理绩效
进行授权范围内的任务分解和利益分配
按规定完善工程资料，规范工程档案文件，准备工程结算和竣工资料，参与工程竣工验收
接受审计，处理项目管理机构解体的善后工作
协助和配合组织进行项目检查、鉴定和评奖申报
配合组织完善缺陷责***的相关工作
项目经理的权限
参与项目招标、投标和合同签订
参与组建项目管理机构
参与组织对项目各阶段的重大决策
参与选择并直接管理具有相应资质的分包人
参与选择大宗资源的供应单位
决定授权范围内的项目资源使用
在授权范围内与项目相关方进行直接沟通
在组织制定的框架下制定项目管理机构管理制度
主持项目管现机构工作
法定代表人和组织授予的其他权利
五“参与”两“授权”一“主持”
项目参与方之间的沟通方式
沟通过程的要素
沟通主体（主导地位）
沟通客体
沟通介体
沟通环境
沟通渠道
沟通能力
表达能力、争辩能力、倾听能力、设计能力
两个层面：思维的交流和语言的交流
沟通障碍
发送者障碍
接受者障碍
沟通渠道的障碍
沟通障碍的两种形式
组织的沟通障碍
个人的沟通障碍
人力资源管理任务
风险和风险管理的工作流程
风险等级的判定
（损失等级+概率等级）/2后取整数
风险等级
一级风险：风险等级最高，风险后果是灾难性的，并造成恶劣社会影响和政治影响
二级风险：风险等级较高，风险后果严重，可能在较大范围内造成破坏或人员伤亡
三级风险：风险等级一般，风险后果一般，对工程建设可能造成破坏的范围较小
四级风险：风险等级较低，风险后果在一定条件下可以忽略，对工程本身以及人员等不会造成较大损失
风险类型
风险管理的工作流程
监理的工作性质、工作任务和工作方法
监理的工作性质
服务性：受业主的委托，不保证项目的目标一定实现
科学性：拥有从事工程监理工作的专业人士—监理工程师
独立性：其指的是不依附性，它在组织上和经济上不能依附于监理作的对象
公平性：当业主方和承包商发生利益冲突或矛盾时，在维护业主的合法权益时 ，不损害承包商的合法权益，这体现了工程监理的公平性
监理的工作任务
在《建设工程质量管理条例》中的有关规定，未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的施工。未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收（一头一尾）
施工准备阶段监理工作的主要任务
审查施工单位提交的施工组织设计中的质量安全技术措施、 专项施工方案与工程建设强制性标准的符合性
参与设计单位向施工单位的设计交底
检查施工单位工程质量、安全生产管理制度及组织机构和人员资格
检查施工单位专职安全生产管理人员的配备情况
审核分包单位资质条件
检查施工单位的试验室
查验施工单位的施工测量放线成果
审查工程开工条件，签发开工令
施工阶段监理工作的主要任务
施工阶段的质量控制
核验施工测量放线，验收隐蔽工程、分部分项工程，签署分项、 分部工程和单位工程质量评定表
进行巡视、旁站和平行检验，对发现的质量问题应及时通知施 工单位整改，并做监理记录
审查施工单位报送的工程材料、构配件、设备的质量证明资料， 抽检进场的工程材料、构配件的质量
审查施工单位提交的采用新材料、新工艺、新技术、新设备的论证材料及相关验收标准
检查施工单位的测量、检测仪器设备、度量衡定期检验的证明文件
监督施工单位对各类土木和混凝土试件按规定进行检查和抽查
监督施工单位认真处理施工中发生的一般质量事故，并认真做好记录
对大和重大质量事故以及其他紧急情况报告业主
施工阶段的进度控制
监督施工单位严格按照施工合同规定的工期组织施工
审查施工单位提交的施工进度计划，核查施工单位对施工进度计划的调整
建立工程进度台账，核对工程形象进度，按月、季和年度向业 主报告工程执行情况、工程进度以及存在的问题
施工阶段的投资控制
审核施工单位提交的工程款支付申请，签发或出具工程款支付证书，并报业主审核、批准
建立计量支付签证台账，定期与施工单位核对清算
审查施工单位提交的工程变更申请，协调处理施工费用索赔、 合同争议等事项
审查施工单位提交的竣工结算申请
施工阶段的安全生产管理
依照法律法规和工程建设强制性标准，对施工单位安全生产管理进行监督
编制安全生产事故的监理应急预案，并参加业主组织的应急预案的演练
审查施工单位的工程项目安全生产规章制度 、组织机构的建立及专职安全生产管理人员的配备情况
督促施工单位进行安全自查工作，巡视检查施工现场安全生产 情况
竣工验收阶段监理工作的主要任务
督促和检查施工单位及时整理竣工文件和验收资料，并提出意见
审查施工单位提交的竣工验收申请，编写工程质量评估报告
组织工程预验收，参加业主组织的竣工验收，并签署竣工验收意见
编制、整理工程监理归档文件并提交给业主
监理的工作方法
实施建筑工程监理前，建设单位应当将委托的工程监理单位、 监理的内容及监理权限，书面通知被监理的建筑施工企业
工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求，施工技术标 准和合同约定的，有权要求建筑施工企业改正。工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量标准或合同约定的质量要求的，应当报告 建设单位要求设计单位改正
监理规划与监理实施细则的比较
监理实施细则的内容
专业工程的特点
监理工作的流程
监理工作的控制要点及目标值
监理工作的方法和措施