《灰度决策》读书笔记

本书开宗明义、返璞归真，用五大人文主义问题直击困难的本质，构建了灰度决策的思考路径，拓展你的思路、给你全新的视角，让你的判断力变得敏锐！

灰度决策读书笔记

• 序言：人之于灰度决策
  • 人文的本真
    • 核心观点：作为人去解决管理中遇到的问题，类似于物理学中的“第一原理”，一层层剥开事物的表象看本质，再次本质一层层王表面走
  • 人生的故事
    • 核心观点1：激活人的”故事性“思维
    • 核心观点2：没有唯一正确的答案是故事的魅力所在
  • 人格的魅力
    • 核心观点1：如何对待冲突更易体现一个人的人格魅力
    • 核心观点2：黑格尔：视自己为人、并尊重他人为人
  • 人性的复归
    • 核心观点1：人本无善恶，唯有趋利避害
    • 核心观点2：灰度问题管理者担心的不确定性是焦虑未来可能蒙受的“损失”
• 第1章：用于判断的实用工具
  • 核心观点
    • 观点1：在工作中面对灰度问题时，像个管理者一样处理工作，像个“人”一样解决问题
    • 观点2：管理的核心：授权他人并与他人一同工作
  • 具体工具：学会五大问题进行思考
    • 第一步：和别人一起工作，获得问题的正确信息、充分思考、谨慎分析数据、寻找实际方法解决问题
    • 第二步：像“人”一样解决问题，处理问题不能只做分析师、管理者或领导者，而要作为人去处理这个问题。结合自己的智慧、体会、想想、生活阅历或更深层次的感觉。
    • 第三步：使用五大问题
      • 问题1：”净“结果是什么？
      • 问题2：我们的核心义务是什么？
      • 问题3：当今世界什么奏效？
      • 问题4：我们是谁？
      • 问题5：我能接受什么？
      • 亚里士多德、尼采、马基雅维利等都曾思考过类似的问题
        • 讨论1：世界究竟如何运行
        • 讨论2：是什么让我们成为真正的人
        • 讨论3：做困难而重要的决定时最妥善的方法
• 第2章：：“净”结果是什么？
  • 核心观点（我们要努力和他人一起全面、诚实、客观地思考所有可能的结果）
    • 观点1：处理灰度问题要做全面而深刻的思考，思考自己做出的决定将会给别人带来的所有结果，然后选择净结果最好的方案。
    • 观点2：观点1的挑战来自于两个维度
      • 维度1：外界世界的不确定性
        • 莫顿定律：无意的、次要的结果通常会大于我们想要的结果
        • VUCA时代，导致未来的不确定性大大增加
      • 维度2：内在世界的大脑（两种思考体系）
        • 体系1：和事件最近的进展情况有关，有意识的、分析且理性的
        • 体系2：凭借直接的感性
        • 潜意识中的本能的决定系统会主导头脑中理性的部分
    • 观点3：实际指导，如何确保我们按照维度2中的体系1作为判断的工具？
      • 五个步骤
        • 拦下“火车”
          • 我们总是对自己的个人能力、判断力和德行评价过高
          • 抓住净结果的第一步就是要忘记侦破案件和展示自己的聪明才智，避免草下结论
        • 聚焦过程
          • 基本任务：让过程正确，过程是解决灰度问题的关键，因为你永远不知道你所做的决定是否正确，你能知道的是你是否以正确的方式解决问题（控制行为、但是控制不住最终的结果）
          • 什么是过程？——好的管理者花时间来做的事儿，认真规划你和其他人应该怎么处理难题
        • 找对人选
          • 标准1：在业绩表现中有过在处理模糊事件时做出谨慎判断的记录
          • 标准2：擅长运用有效以及有启迪作用的方式塑造或重塑现状
          • 标准3：愿意团队合作，能够从他人身上学习，而不需要自己出彩
          • 标准4：拥有自制力，不容易被自己的感情或小组内蔓延的情绪所感染
        • 画决策树
          • 第一步：列出所有解决问题的选择
          • 第二步：努力填上每个选择带来的结果以及每个结果可能带来的不寻常后果
          • 优点：鼓励你面对大多数人不想面对的那些不好的可能性
        • 协同策略
          • 团队思考
            • 问题：容易随波逐流
            • 方案：将团队分成若干小组，进行独立分析；浅显的话语
          • 老板思考
            • 让我们失去判断力，陷入类似自动驾驶的情况，倾向于同意老板的意见
• 第3章：我们的核心义务是什么？
  • 核心观点(因为其他人是我的伙伴、出于法律或我们公司的承诺，所以我们他们有什么义务？)
    • 观点1：试图解决灰度问题时，必须自己想出一个答案，来回答当你面对某种情况时，你的人性核心义务要求你做什么和要求你不要做什么
    • 观点2：实际指导，如何用五个步骤实现核心义务？
      • 忽略经济因素
      • 忽略利益相关者
      • 唤醒你的道德想象
      • 攻克道德想象的壁垒
      • 尝试感统身受
• 第4章当今世界什么奏效
  • 核心观点（尽可能现实地看待危机、不确定和政治现状）
    • 观点1：如果你肩负重要责任，就必须避免掉进你所幻想的世界这个陷阱，必须看看实际情况下的世界
    • 观点2：实际世界的三个特点
      • 1.世界是不可预测的，完美的计划可能变得很糟，很糟的计划有时却行得通
      • 2.世界通常是一个非常麻烦的地方，发生的事情往往不受我们控制
      • 3.实际情况下的世界可能非常混乱危险
    • 观点3：立法是出于人应该成为的样子考虑的，目的是让人在人类社会中起到好的作用，由于凶猛、贪婪和野心这三种恶行，人类创造了军队、商人和统治阶级，并因此有了国家的力量、富有和智慧，这三种恶行可以摧毁所有人类。
    • 观点4：实际指导，弹性测试的五个步骤
      • 画出相关权力和利益的领域地图
        • 要确保自己努力并切合实际的考虑了自己的权益
        • 改变游戏局面，首先你得上桌
      • 保持诚实、灵活、把握机会
      • 保证过程灵活推进
      • 准备好打一场硬仗
      • 不要给自己找借口
• 第5章 我们是谁
  • 核心观点
    • 观点1：组织和社区规范了我们是谁，并通过深刻而决定性的方式塑造了我们要做的事儿
    • 观点2：我们是社会性生物，我们的关系让我们陷入了期盼、承诺、日常惯例、禁忌和渴望相互交织的网
    • 关系、价值、规范让我们成为我们本身
    • 观点3：本质的关系根植于共享的过去，还包括对未来共享的渴望
    • 观点4：管理者面对困难的决策，如果忽略了他们的本质关系，那么他们就不仅否定了部分自己，还否定了长期存在的人类的普遍经验
    • 观点5：实际指导，设计思考的五个步骤
      • 不要从这里开始（从前面三个问题开始）
      • 关闭分析工具（曲线思考而非线性思考）
      • 思考真正的自我利益
      • 考虑组织的“故事”
        • 两种思维模式
          • 一是命题式的并依赖于清晰、有逻辑的正式框架
          • 二是叙述式的，基于故事的
      • 解释自己
• 第6章 我能接受什么
  • 核心观点
    • 观点1：实际指导，锻造直觉的五个步骤
      • 静心暂停，从周边事物抽离出来
      • 不分伯仲，一并使用这五大问题
      • 关心则乱，做好抗争的预期
      • 系列决断，与想象的局外人交流
      • 做出决定，进行解释并继续推进、