导图社区 带团队有效沟通
管理三部曲第二阶段带团队有效沟通,讲述了如何进行有效授权、授权中的监督、发觉激励的动因、如何赞赏员工、提升领悟力等。
编辑于2021-10-19 17:48:02该合集包含互联网从业人员常用的知识合集,主要包含UI设计、交互设计、产品设计、运营设计、短视频运营、新媒体写作等等,涵盖范围广,内容丰富,希望对各位宝子有帮助。
该合集汇总高血压、高血脂、糖尿病、慢性肾病、通风、肿瘤和心脏病等7种慢性病,从基础的生理代谢入手,追本溯源剖析病因,把慢性病发生发展的整个过程捋清楚,让患者明白自己到底是怎么生病的,并且该如何饮食。
该合集中包含抖音直播创业的四大模块以及其他的相关知识,四大模块主要为学习准备,破冰破圈,提升技巧,收获成功,一共分为23个子模块,抖音直播创业人必备知识体系
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带团队+有效沟通
如何进行有效的授权
什么是授权
1. 将一部分工作委托给下属
2. 适当授权,管理者才能释放自己的手脚
3. 把更多的时间和精力放在更重要的事情上
管理者对授权对顾虑
1. 害怕权利的流失,失去对员工的控制
2. 缺乏下属的信赖
2.1. 害怕对下属的错误结果负责
2.2. 认为员工需要培训才能胜任
2.3. 认为员工的能力不如自己
3. 害怕员工超越自己
为什么要授权
1. 减轻管理者工作负担
2. 激发员工的积极性和主动性,提升员工能力
3. 提高公司整体绩效
如何有效授权
1. 确定可以授权的工作
1.1. 不可授权工作
1.1.1. 公司机密
1.1.2. 重大决策
1.1.3. 应由你来执行的重要工作
1.2. 可授权工作
1.2.1. 日常,低回报的工作
1.2.2. 流程简单的工作
1.2.3. 员工已经具备相关技能的工作
1.2.4. 自己不擅长二其他人擅长的工作
2. 确定授权时机
2.1. 是否做员工可以做的很好的工作
2.2. 是否感到工作繁重不堪,难以应付
2.3. 进程加班,没时间进餐,把公事带回家
2.4. 因工作无法享受年假
2.5. 花很多时间处理标准的常规工作
2.6. 没有时间考虑公司发展战略
2.7. 下属完成这件工作对你有确定的帮助
2.8. 下属有能以与你接近的时间完成这项工作,没你做的好但是也能接受
2.9. 你在明天之前不能做完这件事,下手有人能在今天做完
3. 选择合适的被授权者
3.1. 缺乏经验新员工
3.1.1. 基本事务
3.1.2. 辅导
3.2. 有经验,欠缺技能的员工
3.2.1. 挑战性工作
3.2.2. 给予支持
3.3. 有相当经验和技能的员工
3.3.1. 重要工作任务
3.4. 核心员工
3.4.1. 充分授权
3.4.2. 不过多插手
4. 掌握有效的授权小技巧
4.1. 技巧一:授权前对被授权做相关说明
4.1.1. 工作性质
4.1.2. 工作目标
4.1.3. 授权目的
4.1.4. 期望结果
4.1.5. 完成期限
4.1.6. 结果如何衡量
4.2. 技巧二:分工明确
4.2.1. 分工明确
4.2.2. 避免重复交叉
4.3. 技巧三:对被授权者表示信任
4.3.1. 授权原因
4.3.2. 鼓励肯定
4.4. 技巧四:让其他人知道授权对发生
4.4.1. 向与授权任务相关人员说明员工被授权的权利
4.5. 技巧五:跟踪,监控并提供反馈
4.5.1. 授权人定期观察
4.5.2. 被授权人定期汇报
4.6. 技巧六:保持沟通
4.6.1. 告知困难
4.6.2. 提供帮助
4.7. 技巧七:
4.7.1. 无论结果好坏,授权者与被授权者一起为记过承担责任
课程小结
如何避免授权的常见误区
1. 授权过于随意
1.1. 了解员工素质、工作能力
1.1.1. 这个员工大教育或工作背景是什么
1.1.2. 他有什么特长
1.1.3. 他有什么缺点
1.2. 授权给合适员工
1.2.1. 对授权工作没有兴趣
1.2.2. 暂时没达到授权工作所需要求
1.2.3. 对授权工作一窍不通
2. 不信任被授权者
2.1. 给员工自由
2.2. 公开场合授权
2.3. 进展不大给予支持
3. 自己做一遍
3.1. 没有达到授权目的,员工没有吧办法锻炼
3.2. 对被授权者进行辅导
4. 追求完美授权
4.1. 提供支持和帮助
4.2. 鼓励他,消除他心中的疑虑
4.3. 从错误中吸取教训
4.4. 学会下次遇到类似情况应该采取什么措施
5. 零监控授权
5.1. 适当监控
5.1.1. 约定监控办法
5.1.2. 掌握工作进度
开会
提交报告
工作报表数据
非正式会谈
5.1.3. 及时纠正偏差
提交一不是下命令
5.2. 及时介入
6. 让别人按照你的方式完成授权
6.1. 注重结果
6.2. 控制目标
6.3. 鼓励自己做主
7. 无反馈式授权
7.1. 给予认可
7.2. 询问收获
7.3. 肯定成绩
7.4. 持续知道
7.5. 提供建设性反馈
7.6. 具体描述行动
授权中的监督
授权监督的常见误区
误区1:不能了解任务进行的实际情况
应该
了解授权执行的效果
出现问题后调整改进
误区2:步步监控
产生不被信任感
工作积极性下降
不利于授权任务完成
应该
指导、鼓励员工
增加资源
如何进行有效授权监督
制度
制定汇报制度
规定汇报关键点
确定任务目标
很少主动过问具体事务
案例
授权之初制定监控机制
约定监控机制
报告频率
授权最初确定报告频率
任务延迟,提高报告频率
大量授权时,不控制细节
交流方式
书面交流
电子邮件
短信
概要
优点:提供记录供参考
缺点:反馈交流不及时,花时间了解信息,反馈
口头交流
面谈
场景:出现问题的任务拉回正轨
场景:修改初心啊延迟的任务
场景:进行一次任务评估
电话
概要
优点:及时知晓工作进展,迅速交流,及时提供反馈,随时提问澄清问题
缺点;需要双方感情交流
两者组合
重要节点出现问题进行(正式)面谈
及时了解任务进展(非正式)电话交流
任务顺利进行/其他非重要节点 书面信息交流
预警信号
最高成本线
最高预算
概要
约法三章:下属理解管理者采取一系列监控的原因要为最终结果负责
时候监控:下属觉得对他们不信任和干涉
把我监控的度
任务的难度
任务是否棘手
员工能否胜任
任务重要性
被授权的个人能力
经验丰富-监督少
经验缺乏-监督多
时间的可用性
适应时间安排及工作的优先级
让员工了解所有可能影响任务的信息
其他团队参与人员及资源的可用性
任务的目标
任务时间节点的重要性
公司的情况,或者执行任务的情况
掌握授权中的注意事项
恰当掌握工作的进度和情况
避免;偷偷巡视
避免:不停开会,了解进度
避免:见面就问
概要
让下属自愿与你沟通
用帮助来代替监控
控制目标,不控制细节
最终目标
阶段性目标
关键指标
及时纠正偏差
调整任务
批评或者处罚
多辅导
培养员工纠错的主动性
发掘激励的动因
什么是激励
内在激励喜欢经历本身
对工作本身的喜欢
完成工作的成就感
接受挑战
外在激励
工资福利
工作保障
工作环境
激励和绩效的关系
员工的技能和能力
组织在资源上的支持和帮助
对员工的激励
绩效等于能力x动力
马斯洛的需求动机理论
自我实现需求
实现个人理想,抱负
发挥个人的能力
完成与自己能力相称的事情
学习新技能,成长和发展,感受成就感
尊重需求
稳定的社会地位
能力和成就得到承认
上司的奖励,认同,晋升,给予更多的责任等
社会需求
友爱的需求
归属的需求
参与工作团队,团队会议和公司主办的各项活动
安全需求
保障自身安全
避免疾病
摆脱事业和丧失财产安全
安全的工作环境,公平的薪资和福利,工作保障等
生理需求
生理需求是人类维持自身生存的最基本的要求
生理需求是推动人们行动的最强大的动力
适当的休息和良好的环境等
双因素理论
激励因素/满意因素
成长和发展的机会
增加的工作责任
挑战性的工作
赏识
成就
会产生激励
保健因素/不满意因素
公司政策
管理措施
监督
人际关系
物质工作条件
工资
福利
消除不满意,而不会积极
人人被激励
创造环境让员工每天积极的去做一些重要的事情
制定员工激励计划,激励每一位员工
偶然的,零星的,不一致的激励计划只可能让个别员工收到激励,可能会影响大部分员工的士气
子主题
五招激励士气低落的员工
员工士气低落的征兆
不按时出勤,来的越来越晚,走的越来越早
抱怨甚至藐视公司的一些规章制度
找各种理由不参加会议
工作变得拖沓,工作效率下降
经常表现出厌烦和消极的态度
抓住一切机会离开本职工作的岗位,例如参加培训
强调自己的成绩,或在你的面前强调自己还有很大潜力
经常和你谈论想要发展的技能
经常询问公司的其他机会
经常夸奖同行业内的其他公司
员工士气低落的原因
认为自己的工作没有得到应有的认可,肯定或尊重
认为自己没有收到重视
认为上司不信任自己工作能力
认为自己工作没有发展成长的空间
感觉厌烦并觉得自己的潜力未能得到开发
认为自己的工作与所做的贡献不匹配,或对工作环境不满意
从员工的角度看问题
明白员工的需求,才能起到真正的激励
如何改善员工士气低落的状况
处方一:让员工感觉到他们的重要性
工作能力得不到肯定
自己得不到重视
工作成绩得不到尊重
对策
让员工站在聚光灯下
给予员工肯定和赞扬
工作中扮演更重要的角色
处方二:让员工能够在工作中不断成长
没有成长发展空间
对策
了解员工的职业生涯发展
提供培训或轮岗机会
分配带有挑战性的工作
多分配一些工作职责
处方三:让员工的工作变得更有趣
工作内容无聊
潜力未发觉
对策
让工作更有兴趣
分配一些常规以外的任务
处方四:在客观评估员工薪资水平的基础上处理员工加薪要求
贡献和收入不匹配
对策
合理
做出适当的解释
采取其他形式对员工进行激励
不合理
做出帮他们争取薪水的姿态
处方五:改善工作环境,消除员工的不满情绪
工作的环境难以忍受
概要
找出员工对什么不满意,尽快解决问题
呼吁相关部门制定相关规章制度,确保员工在良好的环境中工作
子主题
如何赞赏员工
课程学习目标
皮格马利翁效应
赞赏恐惧症?
不赞赏原因
能力差才要赞赏
概要
能查的员工才要赞赏
优秀员工不需要赞赏
工作出色是份内事情
概要
工作能力是理所应当的
激励职能靠薪酬
概要
习惯用物质奖励
赞赏起不到激励员工的作用
缺乏赞赏的意识
概要
不知道赞赏是一种激励方式
害怕员工不再进步
概要
会让员工自满自大
员工需求模型
自我实现
赞赏
积极的工作经验
公平的薪金和福利
如何赞赏更有效?
赞赏的两种方式
非正式赞赏
日常赞赏
非正式的、不时进行的赞赏
正对日常良好行为
低成本/高接触
正式赞赏
取得卓越成就,运用正式赞赏
支撑核心价值观和经营目标的出色行为
销售任务
创新
客户服务
例会,年会
事件庆典
注意三件事
审核机制太复杂
切记制定过于复杂的审核机制
缺乏高层管理的参与
感受到公司的重视
增加关注度
准备工作不充分
一切可能影响庆典的工作
赞赏的三大原则
具体
不能笼统说做的不错
具体的行为描述
明确哪些行为是正确的
表达行为对公司的价值
感受到上司的关心
及时
及时实施日常赞赏
不可拖延
不及时
挫败感,失去工作动力
失去强化正确行为的机会
经常
利于巩固短暂,突发的良好行为
非正式赞赏频率高于正式赞赏
管理者把握正式赞赏的频率
赞赏误区
误区一
优秀员工不需要赞赏
挂你这更要关注优秀员工
及时给予正面赞赏
误区二
采用不统一行为评判标准
采用一致的评判标准
公平对待每一位员工
误区三
在赞赏的过程中说“但是”
千万不要说但是
引起员工的不满
误解管理这赞赏他的用意
使用同理心加强理解与合作
学习目标
如何在沟通中开启同理心
灵活运用同理沟通技巧
区分同理心和同情心
沟通始于理解
不同的陈述体现出对于对方的不同理解程度
不要让人感觉
挑剔,刻薄
无动于衷
官僚式的冷冰冰的反馈
设身处地的理解对方,你的言行也就能为对方所接受
何谓同理心
是一种态度,也是一种能力
同理心的核心
理解对方
善于倾听
贴近对方本质需求
同理心的特质
善于倾听,平易近人
理解而非努力影响他人的想法
关注他人,与他人合作的能力
表达同理心注意
对事不对人
不要自以为是地解读听到的话
不要贸然提出解决办法
不要贸然回应对方的解决方案
灵活运用同理沟通
区分同情心和同理心
同理心
对对方的感受做出反馈,并不意味着赞同对方的观点,情感与行为
捕捉全部信息
强调理解认可
同情心
认同对方的观点,情感和行为
捕捉部分信息
强调同情心与怜悯
同理沟通的四个建议
让对方充分表达
像对方表示关切
同理沟通并不是意味着认可对方的观点和情感
给予对谈话对象的理解,提出建设性的意见和建议
概要
理解对方的态度
理解对方的能力
提升领悟力
学习目标
了解领悟力的四个层次
学习如何成为积极的倾听者
掌握有效复述的三个基本类型
撞我三种复述技巧
概要
有效复述
积极倾听
准确,深入地理解对方意图
领悟力的四个层次
低级领悟力
经常走神
无法集中精力倾听
执行效果差
初级领悟力
能够专心听清楚对方陈述
没有复述确认的习惯
难以达成互动
中级领悟力
能专心听清楚对方描述
能有效复述进行互动和确认
无法引导谈话方向
高级领悟力
能专心致志听清楚对方陈述
能积极反馈
能应到谈话方向,达成有效决策
循序渐进提升领悟力
积极倾听
有效复述
把我谈话方向
积极倾听
超越低级领悟力
心不在焉
断章取义
无法有效执行指令
难以进行深度沟通
何谓倾听
听见
意识不到
理解不透彻
无法准确,有效反应
倾听
专心理解对方信息
分析,判断
理解对方的观点,价值观,态度,情绪和感情
注意到各种非语言信息
干扰倾听的内因
外因
噪音
内因
思路游走
无话把握话题关键点
先入为主
心里已有决定
急躁焦虑
轻视沟通话题
自认为熟悉谈话内容
漫不经心
源于心不在焉,不负责的态度
改进倾听的建议
谈话前
认识到倾听是一种投入
做好准备,对倾听内容感兴趣
谈话时
全神关注
关注内容,而非技巧
把握谈话对总体意思
努力探究对方未说出对话
不要随意打断对方
以关键字的形式记笔记
谈话后
总结谈话内容
有效复述
什么是有效复述
无效复述
无信息反馈
简单复述
用自己的想法歪曲别人的观点
有效复述
使用自己的语言
澄清对方的信息
将谈话拉回正题
归纳和总结谈话
有效复述的三种类型
澄清型复述
你说...吗?
也就是说,你认为...
如果我没有理解错的话...
拉回正题型复述
话说回来...
归结起来就是...
在我看来,重要的是...
总结型复述
总而言之
总的来说
总之,我们的结论是...
推动对方复述
对方进行了含糊的,概括的陈述
对方进行了模糊但充满感情的陈述
对方使用了不熟悉但话语或词汇
高级领悟力与复述技巧
打造高级领悟
复述技巧
揭示弦外之音
我的理解不知道对不对
我觉得你好像
在我看来...
当头棒喝
这样讨论下去只会...
我们到底是不是...
顾左右而言他
管理你的提问
课程学习目标
理解提问的重要性
了解开放式问题和封闭式问题的优点和缺点
并学习根据不同的场合和需要提出恰当的问题
概要
有助于日常信息反馈
矛盾化解
团队能力提升
战略规划的制定
理解提问的重要性
通过提问摆脱困境
提问给了对方表达观点的机会
它是鼓励倾听,对话和阐明问题的方法
这不等于你必须认同对方的观点
开放式问题:优点缺点
开放式提问带来的类型
探究型
客观公正的做法,想法
你觉得.这种想法怎么样
你决定我们采用快速折旧法,这种想法怎么样?
可以让对方将想法,论点和意见阐明
如何,怎么,为什么
最近你上班总是迟到,为什么
我们怎样才能培植整个公司的创新文化
创造型
启发对方思考
...会...
...应该怎么办
拓展型
在深度,宽度,实用性等方面深入拓展问题
具体是?。。。比如说?...在哪一方面
...在多大程度上,...根据什么标准
肚子痛,还有是吗感觉
开放式提问的优缺点
优点
可以鼓励对方自由交谈,积极参与到话题中
有利于培养良好的氛围,营造信任感
推动思考,引导人们进行反思,解决问题
不容易引起对方的警惕和排斥感
缺点
容易失去重点,跑题
让对方有过大的回旋余地,不利于控制局面
封闭式问题:优点,缺点
什么是封闭式问题
简短,清晰,与实施相关,需要得到简洁明确的回答
要求对方给我具体,明确的回答
我们什么时候,在哪里开会
你们谁说自己和同事在沟通上存在问题
按照计划,你今年要完成多少销售额
什么,什么时候,哪里,谁
要求对方给出“是”,“不是”的回答,或者从数个备选答案中选出一个
你同意这个董事会的决议吗
你倾向于首选计划,还是第二个备选计划
问对方是否同意某一句话表述
封闭式问题的优缺点
优点
了解各类具体事实
快速获得有效信息
当谈话进程令人困惑,又是直接提出封闭性问题就能改变局面
缺点
追问性质的封闭式问题
让对方感到厌烦
不能滥用
感觉想在法庭上接受法官的质询一样
两种封闭式问题
“收集信息”类型及其局限性
正面了解,确认或阐明某一类信息
是不是...?有没有...?是吗?什么时候?在哪里?
二选一
你是...还是...?
多选问题
“提出建议”类型及其局限性
正面提出问题
我们。。。如何
反问式
难道你不觉得..难道不是说
自问自答
还有什么问题?是xxx安排有冲突吗
直接了当提出建议
布展的背景就以本土化图案和色彩为主吧
根据具体情况提出恰当的问题
有效的提问
还原现场
适当多提开放式问题
无效提问