导图社区 赢业绩促发展思维导图
管理三部曲第三阶段赢业绩促发展,介绍了为员工提供日常指导、通过建设性反馈帮助员工进步、GROW教练法、准备与实施绩效面谈。
编辑于2021-10-19 17:49:35该合集包含互联网从业人员常用的知识合集,主要包含UI设计、交互设计、产品设计、运营设计、短视频运营、新媒体写作等等,涵盖范围广,内容丰富,希望对各位宝子有帮助。
该合集汇总高血压、高血脂、糖尿病、慢性肾病、通风、肿瘤和心脏病等7种慢性病,从基础的生理代谢入手,追本溯源剖析病因,把慢性病发生发展的整个过程捋清楚,让患者明白自己到底是怎么生病的,并且该如何饮食。
该合集中包含抖音直播创业的四大模块以及其他的相关知识,四大模块主要为学习准备,破冰破圈,提升技巧,收获成功,一共分为23个子模块,抖音直播创业人必备知识体系
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赢业绩促发展
为员工提供日常辅导
学习目标
选择合适的时机对员工进行辅导
学习成功实施辅导的三步骤
概要
绩效问题
能力短板
扶持员工
传授知识
提升能力
选择合适的辅导机会
员工的某些行为造成了负面影响
刚刚提升上来的下属或新入职的员工
下属已具备承担新职责的条件,只需一些帮助
经过辅导,员工的绩效或能力会得到很大的提升
成功实施辅导三步法
1、做好充分的准备
持续观察,记录员工的行为
提出和检验你的假设
估计改进的可能性
该员工是否愿意接受帮助进行改进?
这个问题是否可以通过辅导解决
2、讨论并达成改进共识
建立良好的沟通氛围
关注事实而非动机
给员工表达不同意见的机会
达成改进共识
3,后续跟进
通过建设性反馈帮助员工进步
学习目标
什么是建设性反馈
根据客观事实提供关于人们变现和行为的信息,并使接受信息方保持对自身及工作的一种积极态度,鼓励其思考,促其积极改进
反馈实际是是一个帮助别人的过程,当你做出反馈,你正在帮助其他人学习新的知识和技能,或者帮助其他人改进自己
适用范围:解决问题,解决冲突,提出改进建议等场合
建设性反馈要素
客观描述和分析
启发信息接收方积极思考
管理者和员工一起探讨解决方案
反馈时不应该情绪化
建设性反馈适用于解决问题,冲突,提出改进建议的场合
建设性反馈的步骤
及时客观地说明情况及影响
及时,是进行建设性反馈的前提
客观描述影响,影响应该和员工的业绩表现及企业经营相关
倾听团队成员的说法
经理人能获得有价值的信息
激励员工,建立彼此的信任关系
员工会主动承担责任
达成一致意见
团队成员承认问题所在
团队成员不承认问题所在
试着达成一致意见
询问团队成员可能的解决办法
鼓励成员自发地找到行动方案
经理人给出启发
确定将要采取的行动计划
经理人采纳成员的方法
行动计划
提不出解决方法
想到了可行的行动计划
监控并跟踪进展情况
确保行动计划得到实施
行为表现得到了改进
行为或表现依然如故
提出另外的建设性反馈
建设性反馈误区
在提供建设性反馈时,一个问题没说完,又牵涉到另一个问题上,翻旧帐
在不恰当的时间,地点提供反馈
在提出反馈前,不准备好“功课”
错过提供建设性反馈的时机
如何使用GROW教练法
学习目标
认识教练式经理人的优势
学习如何使用grow法
教练法实战演习
教练式经理人优势
传统管理方式的弊端
机械执行
没有自主选择权
毫无动力
不敢提出反馈
工作消极
教练式管理风格优势1
管理者的行为
善于倾听
懂得询问
充满热情
乐于支持
管理效果
鼓励说出问题
促进思考
收到鼓励
激发能动性
概要
让员工参与,帮助员工学习
不要直接告诉他们做什么,该如何做
教练式管理风格的优势2
员工
主动找寻答案
变得善于思考
更多地得到晋升机会
参与沟通解决问题的意愿增强
经理人
有更多的时间和空间做战略方面的事情
更有效的和其他人一起工作
团队
提升团队的绩效
降低员工离职率
最常用的教练工具:grow法
经典四部模型1
goals目标
设置短期和长期目标
reality 现状
客观分析问题和所处的环境
options 方案
寻找各种可能的备选方案
will决心
制定切实可行的行动计划
经典四部模型2
鼓励员工自己找到解决方案
向员工提问
采取一种热忱但有要求很高的态度
不急于做决定,让员工充分阐述
倾听
目标阶段
你想取得什么成绩
目标是否可以量化
目标是否可以衡量和可实现
现状阶段
应到受训者客观描述事实
认清实际情况
不根据自己的印象和想法进行行事
所要一个答案
促使受训者积极思考解决方案
难处和优势
方案解决(Options)
想出尽可能多的备选方案
发挥主管能动性
挑选出精确的行动计划
决心阶段(will)
你准备怎么做
你准备什么时候实施
谁还需要知情
在这个过程中,你可能还会遇到哪些问题
这一做法会实现你的目标吗
还有哪些需要考虑的事项
你有几分把握执行已达成的行动计划
概要
决定最优行动计划
安排后续的步骤
细化结果
提供保障
grow法的要点
鼓励员工自己找到解决方案
想员工提问
采取一种热诚,但又要求很高但态度 ️
不急于做决定,让员工充分阐明观点
倾听
沟通时注意点
要做
温暖接纳
使用非判断性交流
你但理由是什么
把自己放到对方的位置
我和你一样
提供令人信服的肯定
鼓励员工思考
不要做
不要责备
不要交叉双臂,怒目而视觉
经理人教练的特质
乐于助人,关心他人,是很好的听众
准备与实施绩效面谈
学习目标
为绩效面谈做好充分准备
利用合理的谈话流程,高效引导面谈
绩效面谈前的准备
认识教训面谈的价值
一对一,面对面
反馈绩效表现(优势,不足)
分析绩效差距的原因与对策
准备一:相关信息
回顾绩效评估标准
被评估人等绩效指标有哪些?每个指标等目标值和权重比例是多少,最好在翻阅以下员工的《岗位说明》和《绩效责任书》确保自己的评估内容,标准和重点的理解都没有偏差
分析员工绩效表现
要结合管理过程数据,比如每月完成数据,工作差错监控报告,员工工作总结,以及你日常观察记录等,分析员工当期等绩效完成情况
对比绩效目标和完成值
如果某项指标存在差距,那么产生差距的原因有哪些?是团队提供的支持不足扽更客观原因,还是员工能力,行为或者态度不佳等主管原因?利用上一课所学的关键事件分析法,可以提前分析以做好讨论准备
对比当前绩效表现与过去绩效表现
与被评估人的“历史绩效记录”相比,最近一段时间员工是进步了还是退步了?在下结论之前,别忘了考虑工作内容和绩效目标的变化,然后再分析进步或退步背后的原因,也用关键事件法举出一两个例子
思考未来绩效目标
如何帮助员工更好地理解并达成下一阶段的目标?你能提供哪些监督,辅导与支持工作?如果遇到年底面谈或者组织变革,还要考虑:绩效目标是否要做出调整
准备二:时间与场所
时间
提前一周约定
时长
10-15分钟/月
30-90/季度
场所
环境相对舒适,无压迫感,不易被打扰
通知
请下属做好自评与改进计划准备
准备三:态度与定位
考虑被评估人的特点
像个优势缺点和近期诉求
理解自己在面谈中的定位
与下属一起提高绩效
汉堡式流程
步骤一:表扬和肯定
概要
营造谈话氛围
感谢努力及贡献
表扬工作实例
鼓励再接再厉
步骤二:讨论不足和建议1
关键事件
情景
目标
行动
结果
步骤二:讨论不足和建议2
客观原因
绩效目标不清晰
目标沟通
缺乏知识或技能培训
员工辅导
绩效指标设定不全面
指标设定
其他工作变动
工作安排
主观原因
能力
认真倾听,鼓励下属主动反思
行为
关注绩效而非性格
态度
着眼未来
步骤三:对未来改进的期望
期望
提成成交客户量,积累稳定客户群
信心
相信你能做到,看好未来发展
支持
资源和条件需要,困难解决