导图社区 卓有成效的管理者
第一章卓有成效是可以学会的、第二章掌握自己的时间、第三章我能贡献什么、第四章如何发挥人的长处、第五章要事优先。
社区模板帮助中心，点此进入>>
项目时间管理6大步骤
项目管理的五个步骤
电商部人员工作结构
电费水费思维导图
D服务费结算
组织架构-单商户商城webAPP 思维导图。
暮尚正常运转导图
批判性思维导图
产品经理如何做好项目管理
车队管理
卓有成效的管理者书籍摘要
第一章 卓有成效是可以学会的
为什么需要卓有成效的管理者
知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，及工作中是否能有成就感。如果他的工作缺少有效性，那么他对做好工作和做出贡献的热情很快就会消退，他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。
谁是管理者
如果一个知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。
计划、组织、整合、激励和考核
管理者必须面对的现实
1、管理者的时间往往属于别人，而不是属于自己。每个人都可以随时来找他。
2、管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。
3、管理者本身处于一个组织中，只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。
4、管理者是身处一个组织的“内部",受到组织的局限
对有效性的认识
所谓有效性，就是使能力和资源能够产生更多更好成果的一种手段
卓有成效可以学会吗？
世上并无所谓的”有效的个性“
有效的管理者必须在思想上养成的习惯
1、有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。
2、有效的管理者重视对外界的贡献，为成果而工作。
3、有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。
4、有效的管理者集中精力于小数重要的领域，轻重缓急设定优先次序。
5、有效的管理者必须善于做有效的决策。
第二章 掌握自己的时间
时间对管理者的压力
组织本身的需要
处理人事问题的需要
创新和变个的需要
如何诊断自己的时间
记录时间耗用的实际情形
做有系统的管理时间
1、找出什么事情根本不必做
2、哪些活动可以由别人代为参加
3、管理者可以自己控制并且可以消除的，这项因素是：管理者在浪费别人的时间
消除浪费时间的活动
找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素
人员过多，也常造成时间浪费
组织不健全，表现就是会议太多
信息功能不健全
统一安排可以自由支配的时间
应该将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来
对时间的控制和管理不能一劳永逸。要持续不断的做时间记录，定期对这些进行分析，还必须根据自己可以支配的时间的多少，给一些重要的活动定下必须完成的期限。
第三章 我能贡献什么
前言
重视贡献是有效性的关键
1、自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响
2、自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属
3、各项管理手段的运用，例如会议或报告等
管理者的承诺
我能做出什么贡献
机构对成效的要求
1、直接成果
2、树立新的价值观及对这些价值观的重新认识
3、培养与开发明天所需要的人才
一个管理者的职位越高，他在对外方面所需的贡献也越大。
如何使专业人员的工作卓有成效
知识分子有责任让别人了解自己
必须使自己的”产品“——即他的知识能为别人所用
正确的人际关系
有效人际关系基本要求
1、互相沟通
2、团队合作
3、自我发展
4、培养他人
有效的会议
先说明会议的目的和要达成的贡献
会议紧紧围绕主题
不会给机会摆龙门阵，如果是激发大家的思想和创见的会议，则不会仅让某人滔滔不绝
刺激每一位与会人员的发言兴趣
结束前，回到开场所介绍的主题，使会议获得的结论与主题相符
第四章 如何发挥人的长处
要用人所长
任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。
重视一个人的长处也就是要对他的工作绩效提出要求。
我们要坚持因事用人而非因人设事。
人事的决策，要公平公正，否则就会赶走了好人，或者破坏好人的干劲
管理者用人四原则
1、不会将职位设计成只有上帝才能胜任
2、职位的要求要严格，而涵盖要广
3、先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么
4、用人之所长的同时，必须容人之所短
用人之所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键，也是知识工作者和社会不可或缺的素质。
如何管理上司
要使上司能发挥其所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式提出建议
知道上司有一套有效的方式，某种态度或习惯
读者型
听者型
不光是轻重是非，更重要的是陈述的先后顺序
只在于重视上司的长处，使其弱点不产生影响
协助上司发挥其所长，是促使管理者有效的最好方法
充分发挥自己的长处
有效管理者可以勇往直前，别人感到严重限制，在他面前却都烟消云散。
有效管理者会顺应自己的个性特点，不会勉强自己，注意的是自己的绩效，成果，从而发展出自己的工作方式来
第五章 要事优先
管理者越是想做重大的贡献，越是需要更长的“整块时间”
集中一切可用的长处，这是获得成果的唯一办法。
完成艰巨的大事“秘诀”是：每次只集中精力干好一件事。
一事无成的原因
1、低估了完成一件任务所需要的时间
2、赶工的结果，总不免进度更加落后。
3、喜欢同时着手几件要事，结果对于每一件事，都无法获得足够的最低整块时间。
摆脱昨天
过去的成功和活动，往往演变成“经营管理上的自我主义资产”并神圣不可侵犯。但是，这些过去的成功和活动最需要无情的检讨。
有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。
做一项新工作，本身就是一场赌博，倘若再另聘新人来做，就更是赌上加赌了。
要“出新”，必从“推陈”着手。
先后次序的考虑
压力优先的后果
没有时间完成一项任务中最耗时的部分——将决策转化为行动的过程。
不肯做任何决策
因为新任务为了明天，总是可以缓办
疏忽于组织之外，与外界现实脱节
喜欢危机而忽视机遇
优先次序的重要原则
1、重将来而不是重过去
2、重视机会，不能只看到困难
3、选择自己的方向，而不是盲从
4、目标要高，要有新意，不能只求安全和方便
要想集中精力，全神贯注与一项工作，首先要有足够的勇气，要敢于决定真正该做和真正先做的工作。
第六章 决策的要素
有关决策的案例研究
决策案例
贝尔公司决策
1、预测并满足社会大众的服务需求
2、实现公众管制
3、建立贝尔研究所
4、大众资本市场
通用汽车
分权制度
决策的五个要素
1、问题的性质
性质
1、真正经常性的问题
2、虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但实质上仍然是一项经常性问题。
3、真正偶然的特殊事件
4、首次出现的经常事件
除了真正的偶发事件，其余三类需要制订规则、政策和原则。
常犯的错误
将经常性问题视为一连串的偶发问题
误将真正的新问题视为旧病复发，仍用旧原则
只看到问题的部分
有效管理者解决问题
假定问题为经常性，找出根本性问题
即使问题确实偶发，也先怀疑是不是另一项新的经常性问题的首次出现
第一步从高层次的观念方面去寻求解决办法
决策一般不会太多
2、问题的“边界条件”
探求边界的方法“解决某一问题应有什么最低要求”
一项不符合边界条件的决策，肯定是无效和不当的决策
我们对边界条件必须保持清醒的认识，这能提醒我们一项决策什么时候应该抛弃。
3、解决问题的正确方案，必须要满足的条件及必要的妥协、适应及让步事项
要“正确”的决策而不是“能为人接受”的决策。
4、执行措施
一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤，并指派为某某人的工作和任务，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿而已。
决策转化成行动先回答几个问题
谁应该了解这项决策？
应该采取什么行动？
谁采取行动？
决策行动必须和执行人员的工作能力相适应。
这些行动如何进行，才能使执行的人有所遵循？
推行某一决策执行人员必须改变其行为习惯和态度时，不但行为责任必须明确，执行人必须确有能力，而且绩效的衡量及标准，和有关激励的制度，也都要配合改变。否则，员工就会困于情绪的冲突之中。
5、重视反馈
应在决策中建立一项信息反馈制度，以便经常对决策所以取得的成果做实际的印证。
第七章 有效的决策
个人见解和决策的关系
一项决策不是搜集事实开始，而是先有自己的见解
我们是以“尚待验证的假设”为起点，决策如此，科学研究也如此
依靠“反馈制度”找到衡量的方法
一定要先有若干不同的衡量方案，再从中选取最适当的一种
反面意见的应用
为什么有反对意见的三个理由
1、唯有反对意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏
2、反对意见本身，正是决策所需的“另一方案”
3、反对意见可以激发想象力
有时候不做决策，可能是最好的决策
什么时候需要决策
继续保守城规情况可能恶化
新的机遇至关重要、稍纵即逝
新决策的比较原则
如果利益远远大于成本及风险
行动或不行动，切忌只做一半或折中
决策与电脑
第八章 结论：管理者必须卓有成效
要做到卓有成效
1、记录好时间的使用情况，分析时间记录，消除不必要的时间浪费
2、把眼光集中在贡献上
3、充分发挥人的长处
4、要事优先
5、有效的决策在于合理的行动
一定要让组织的绩效和个人的成就协调起来
