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《管理的实践》思维导读
改变认知,跃迁式提升自己的必读之书。如何高效掌握,需要有效阅读技巧,借用思维导图,结构化知识精髓,事半功倍。
编辑于2021-11-20 20:35:01- 管理的实践
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管理的实践
一、概论：管理的本质
第1章：管理层的角色
角色：管理层是专门负责赋予资源以生产力的社会机构，也是负责有组织地发展经济的机构
重要性：管理层的能力、操守和绩效将对美国和自由世界都具有决定性的意义
第2章：管理层的职责
企业的本质是经济绩效
管理层只能以所创造的经济成果来证明自己存在的价值和权威（如果未能创造经济成果，就是管理的失败）
管理层的定义：管理层是经济器官，是工业社会所独有的经济器官。管理层的每一个行动、每一项决策和每一个考虑，都必须以经济作为首要尺度
管理的首要职能是管理企业
企业管理的技巧、能力和经验是不能被照搬运用到其他机构的
管理绝不能成为一门精确的科学
最终检验管理的是企业的绩效（管理是一种实践而不是一种科学或一种专业）
管理层的权责无论在范围或程度上都受到严格的限制
管理层也担负了创造性行动的重大责任
只有当管理者能以有意识、有方向的行动主宰经济环境、改变经济环境时，才能算是真正的管理
管理的第二职能是管理管理者
能够增大的资源只能是人力资源，在人类所有能够运用的资源中，只有人才能成长和发展
管理的第三职能是管理员工和工作
管理者必须将目前的状况和长远的未来都一并纳入考虑
管理的综合性
什么是管理层？管理层在做什么？
管理层是一种有着多重目的的机构，它既管理企业，又管理管理者，也管理员工和工作
第3章：管理层面临的挑战
管理层面临的考验：自动化
三种错误说法
新科技出现后，机器人将取代人力
只有大企业才能采用新技术
新技术将导致资本需求剧增
对管理层的要求
未来会需要更多的管理管理者。管理领域将会大幅扩大
对于管理者的责任和能力、他的愿景、他在不同风险中抉择的能力、他的经济知识和技能、他的管理管理者及管理员工和工作的能力，以及他的决断力等各方面的要求将会越来越高
第一部分：管理企业
第4章：西尔斯公司的故事
西尔斯创建公司时思考的创新要素
对客户和市场进行分析，识别客户认真有“价值”的东西是什么
系统的销售规划
邮购商品目录
观念转变：买主自行小心向卖主自行小心转变（质量管理）
渠道建设：价廉快捷地满足客户大量的订货
人力组织
第5章：企业是什么
两个结论
企业是由人创造和管理的，而不是由“经济力量”创造和管理的
我们不能单单从利润角度来定义或解释企业
企业的目的
目的：创造顾客
市场是由企业家创造的
顾客决定了企业是什么（顾客认为他购买的是什么，他心目中的价值何在，决定这家企业是什么样的企业，产品是什么，会不会成功）
顾客是企业的基石，是企业存活的命脉只有顾客才能创造就业机会
企业的主要功能
营销
任何通过营销产品或服务来实现本身目的的组织都是企业
创新
表现：更低的价格、更新更好的产品、提供新的方便性、创造新需求、为旧产品找到新用途
创新出现在企业的各个阶段（设计、产品、营销技术、价格、顾客服务、企业组织、管理方式）
创新发生在各个领域中
企业重要管理功能
有效地利用一切创造财富的资源
生产力意味着所有生产要素之间的平衡，能以最少的努力，获得最大的产出
定义生产力或设定目标时，需要考虑所有影响生产力的要素
以资本取代劳动力
以营业成本取代资本设备与人力
时间因素
产品组合
流程组合
组织结构
企业各种活动之间的平衡
利润的功能
利润是企业经营绩效唯一可能的检验方式（利润不是原因，是结果）
对于未来唯一可以确定的事情，就是它的不确定性和其中蕴涵的风险
企业的首要任务是求生存（企业必须有足够的利润来承担风险）
管理企业必须是一项创造性的而不是一项适应性的任务
第6章：我们的事业是什么，我们的事业应该是什么
“我们的事业是什么”决定企业成败的最重要的问题
我们的事业是什么，并非由生产者决定，而且由消费者来决定，不是靠公司名称、地位或规章来定义，而是由顾客购买产品或服务时获得满足的需求来定义
想要弄清楚我们的事业是什么，首要要问我们的顾客是谁？（真正顾客和潜在顾客），顾客在哪里？他们如何购买？如何才能接触到这些顾客？
其次问：顾客购买的是什么？（产品？服务？地位显示？）
最后：在顾客心目中价值是什么？
价格并不是一个简单的概念
价格只代表了一部分价值
顾客所得到的服务也代表了某种价值
我们的事业将是什么
这个问题牵扯四个问题
市场潜力和市场趋势
经济发展、流行趋势和品味的变化，或竞争对手的动作
哪些创新将改变顾客需求、创造新需求、淘汰旧需求，创造满足顾客需求的新方式、改变顾客对价值的看法，或给顾客带来更高的价值满足感
今天还有哪些顾客需求无法从现有的产品或服务中获得充分满足
我们是否在从事正确的事业，还是我们应该改变我们的事业
第7章：企业的目标
企业的目标应该是什么
任何一个其绩效和结果对企业的生存和兴旺有着直接和举足轻重影响的领悟，都需要有目标
这些关键领域的目标应该做到5点
能用简洁易懂的语言说明所有的企业现象
在实践中接受检验
能预测行为
在决策制定过程中，就能加以评估
能让实际经营者分析自己的实践，并因此改善经营绩效
企业应该设定绩效和成果目标的领域共有8个
市场地位
1.现有产品在目前市场上的理想地位，以销售额和市场占有率来表示，同时和直接与间接竞争对手相比较
2.现有产品在新市场上的理想地位，以销售额和市场占有率来表示，同时和直接与间接竞争对手相比较
3.应该淘汰哪些旧产品
4.目前市场需要的新产品
5.应该开发的新市场和新产品
6.达到营销目标和适当的定价策略所需要的销售组织
7.服务目标，衡量公司如何以产品、销售和服务组织，提供顾客认为有价值的东西
创新
1.为了达到营销目标所需要的新产品和新服务
2.由于技术改变，导致现有产品落伍，需要的新产品和新服务
3.为了达到市场目标，同时顺应其中的技术改变，需要进行的产品改进
4.达到市场目标需要的新流程，以及在旧流程上有所改进
5.在企业所有重要活动领域的创新的改善
生产力
1.在现有流程中，提高贡献值在总收入中所占的比率
2.提高贡献值保留为利润的比率
实物和财力资源
1.物料供应
2.设备规划
3.资本供应规划
获利能力
利润有三个目的，利润目标是达到的“最小利润”
1.企业绩效的最终检验
2.弥补继续维持事业的成本的“风险溢价”
3.保障未来用于创新和发展的资金的供应
管理者绩效和培养管理者
员工绩效和工作态度
社会责任
如何设定目标
先确定每个领域中要衡量的是什么，以及衡量标准是什么
两个注意点
最近的将来和长远的未来做好权衡
各种目标之间取得平衡
第8章：今天的决策，明天的成果
要达成目标，必须采取行动塑造未来，权衡今天的手段和未来的成果，在不久的将来和遥远的未来之间求取平衡
摆脱对经济周期的依赖，三种决策工具
1.借着分析过去的经验，找出预期可能碰到的最坏可能或最可能碰到的严重挫折，并据以检验目前的经营决策
2.根据可能对未来经济产生重大影响的事件来制定决策，把考虑的重心放在过去已经发生且不具经济意义的事件上，而不去预测未来
3.利用趋势分析，就是要找出关于企业发展的特有趋势，借着趋势，企业在制定长期决策时，不需要太在意短期的经济周期
未来的管理者才是企业真正的保障
第9章：生产的原则
三种生产系统
单件产品的生产系统
大规模生产系统
流程生产系统
管理企业注意点
必须了解企业所采用的是哪种系统
尽力贯彻系统的原则
找出生产系统的哪些部分能组合应用到更先进的系统，并且加以组合
了解每一种系统在管理上有哪些要求
管理层应向它的生产人员提出什么要求
先了解哪一种生产系统最合适
持续采用那种系统的原则，并将之发挥到极致
依照更先进的系统来组织零件生产
生产系统对管理层的要求
单件产品生产-首要工作是获得订单
大规模生产-首要职责是建立有效的销售组织
流程生产-首要任务是创造、维持并扩大市场，并且发现新市场
第二部分：管理管理者
第10章：福特的故事
几点论述
包括秩序、结构、激励和领导力等企业的基本问题都必须通过管理管理者来解决
对大多数企业而言，管理者是最昂贵的资源，也是折旧最快，需要不断补充的资源
究竟能不能管理好管理者，决定了企业是否能达到目标，也决定了企业如何管理员工和工作
对对管理者的管理是每位管理者关注的焦点
因此，企业人事组织的谈论起点不能是普通的雇员和他们的工作，无论他们的数量何其之多，该起点必须是对管理者的管理
管理管理者意味着什么
管理管理者的第一个要求是“目标管理与自我控制”
管理管理者的第二个要求是“对管理者的职务建立适当的结构”
第11章：目标管理和自我控制
企业目标管理注意事项
企业绩效要求的是每一项工作必须达到企业整体目标为目标
目标管理必须投注大量心力，并需要特殊工具
规避三种误导管理者的重要因素
管理者的专业工作
管理的层级结构
因愿景和工作上的差异，导致各级管理者之间产生隔阂
企业应该把职能性管理者的数目维持在最低限度，尽量增加“一般管理者”的数目
解决上司的误导这一问题，在管理结构上，必须兼顾管理者及其上司对管理工作的要求，而不是只重视上司的看法
管理者的目标应该是什么
强调团队合作和团队成果
应根据企业整体目标来制定
每位管理者的目标都应该说明他对于公司所有经营目标的贡献
应该兼顾短期和长期的考虑，包含有形的经营目标和管理者的组织和培养，以及员工绩效、态度和社会责任等无形的目标
管理者的目标如何确立，由谁确立
管理者的目标是向上负责，而非向下负责
必须自行发展和设定单位的目标
通过测评进行自我控制
目标管理可以使管理者控制自己的绩效
管理者单单了解自己的目标还不够，还必须有能力针对目标，衡量自己的绩效和成果
应该具备评估自己绩效所需的信息
正确使用报告和程序
三种常见的误用
程序是道德规范的工具
程序可以取代判断
把报告和程序当做上级控制下属的工具
正确使用
把报告和程序保持在最低限度，只有当报告和程序能节省时间和人力时，才运用这项工具，并且应该尽可能简化
只采用达到关键领域的绩效所必需的报告和程序
报告和程序应该是填表者的工具，而不能用来衡量他们的绩效
管理哲学
企业需要的管理原则是：能让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉的原则
第12章：管理者必须管理
管理者的工作是什么
能够以达成公司目标的任务为基础，是实质工作，能对企业的成功产生明显而且可以清楚衡量的贡献
管理职责的幅度
一个上司所能够支持、教导和帮助他们实现自己目标的人员的数目
管理者的职权
应该详细列明管理人员在他的任务范围内无权做出的决定，因为对所有其他的决定而言，管理者都应该对其负有职权和责任
管理者三项任务
对上级单位的需求有所贡献，以达成上级的目标
对企业的责任
对下属管理者应负的责任
第13章：组织的精神
关键点
能否让普通人展现超凡的绩效，激发每个人潜在的优点，并且运用这些优点，协助组织其他成员表现得更好
管理需要具体、有形而清楚的实践
1.必须建立很高的绩效标准，不能宽松差的或平庸的表现，而且必须根据绩效，给予奖励
管理者不应该被他人督促，他们应该自己督促自己
评估下属和其绩效，是管理者的职责
评估必须基于绩效
针对长期潜能所做的判断是最不可靠的
最大的错误是试图根据缺点来做评估
作为奖励和酬劳的激励
所得报酬应该和工作目标息息相关
薪资制度不可太过僵硬，以致“超乎职责要求的特殊绩效”得不到应有的奖励
当时就获得奖励
企业无法买到忠诚，职能努力赢得忠诚
2.每个管理职位本身必须有其价值，而不只是升迁的踏板
3.必须建立合理而公平的升迁制度
薪资结构中应该提供特殊表现的奖赏，奖金几乎相当于因为升迁而增加的酬劳
必须给予专业人才在专业地位上应有的肯定和奖励
合理的升迁制度
应根据绩效决定升迁
应充分运用公司内部的管理资源
不应该完全从内部升迁
4.管理章程中必须清楚说明谁有权制定事关管理者命运的重要决定，管理者必须有向高层申诉的途径
5.在任命管理者的时候，必须很清楚诚实正直的品格是对管理者的绝对要求，是管理者原本就需要具备的特质，不能期待他升上管理职位后才开始培养这种特质
不应被任命为管理工作的人
注意力只集中在人们的弱点上，而不是人们的长处上
对“谁是正确的”比“什么是正确”的更关注
将才智看的比品德更重要
第14章：首席执行官与董事会
CEO的工作
深入思考公司的事业领域，他发展并设定整体目标，制定达到目标所需的基本决策，和管理者沟通这些目标和决策，教导管理者把企业视为整体，并且协助他们从企业整体目标中发展出自己的目标。他根据目标衡量绩效和成果，并视情况检讨和修正目标
决定高层人事，并且确保公司每个阶层都在培育未来的管理者。他负责制定有关公司组织的基本决策
要点
单凭直觉行事的管理者无法胜任CEO的职务
CEO需具备3个基本特质：思考者、行动者、抛头露面的人
即使有再妥善的安排，都不可能由个人来承担CEO的所有工作，必须由好几个人共同努力，通过团队合作来完成
如何组织CEO管理团队
必须是个团队，而不是委员会
管理团队的成员之间不能相互责难
团队中究竟应该包含多少成员，应该越少越好，但要至少多于
董事会
千万不可变成法律上的统治机构，而必须是企业审核、评估、申诉的机制
需要对公司目标负责的管理团队成员必须直接与董事会合作
必须保持超然的立场，不介入公司经营管理
第15章：培养管理者
为什么要培养管理者
任何企业的兴旺和存亡都必须依赖未来的管理者展现经营绩效
管理已变的日益复杂，需要更多的管理者
培养管理者也是企业必须对社会承担的责任
我们的公民越来越期待企业能够实现社会的基本信念和承诺
培养管理者的原则
必须培养所有的管理者
培养管理者必须是动态的活动，绝不能只把目标放在今天，而必须总是把焦点放在明天的需求上
如何培养管理者
每位管理者应该思考部属各自具备什么能力
通过管理者人力规划，依照未来管理职位的要求和需求，检讨公司在培养管理者方面的努力是否充分
第三部分：管理的结构
第16章：企业需要哪一种结构
三种可以找出达到经营目标所需的结构的方法
活动分析
决策分析
四种基本特性决定了企业决策的本质
决策的未来性
这个决策对公司其他职能、其他领域或企业整体的影响有多大
决策的性质是由其中包含多少质的因素来决定：例如基本行为准则、伦理价值、社会和政治信念
可以根据究竟是经常性决策还是偶尔为之的特殊决策来归类
关系分析
第17章：建立管理结构
必须考虑的问题
这个结构必须满足哪些条件，它主要的重点和要求是什么？必须达到什么样的绩效
主要的三个答案
管理结构在组织上必须以绩效为目标
组织结构必须尽可能包含最少的管理层级，设计最便捷的指挥链
组织结构必须能培育和检验未来的高层管理者
两条组织结构的原则
企业必须依照联邦分权制的原则，尽可能整合所有的活动，将企业活动组织成自主管理的产品事业，拥有自己的市场和产品，同时也自负盈亏
不可能采用这种原则的组织，则必须采取职能分权制的原则，设立整合的单位，为企业流程中最主要的阶段，负起最大的责任
职能性组织的弱点
即使是依照流程阶段而建立的合理职能性组织，都不足以满足企业在结构上的要求
根据需要而形成的职能性组织把重心放在专业技能上，员工必须获得相关的知识和能力，员工能力可能会变得太过狭隘
企业难以根据职能的形态来设定目标、衡量绩效
职能性组织会造成管理上层级太多
联邦分权制通行于大型企业的原因
将管理者的愿景和努力直接聚焦在经营绩效和成果上
会大大降低管理者自我欺骗、安于现状而怯于创新，或依赖赚钱的产品来养活亏损的生产线等危险
可以充分发挥目标管理的功效
对于培养未来管理者有重要影响
及早在较低的管理层级上考验员工独立指挥的能力
联邦分权制的要求
优点是一方面允许丰富的多样化，同时又不会破坏基本的一致性
如果要见效，必须满足条件：事业单位必须直接将利润贡献给公司，而不仅仅是对公司整体获利有所贡献
实施联邦分权制的规则
组织需要强大的分部和有力的中央
单位规模必须大到足以支撑所需要的管理结构
每个单位应该都富有成长的潜力
管理者在工作上应该有充分的发挥空间和挑战
联邦单位应该并行，每个单位有自己的任务、市场和产品，同时彼此竞争
职能分权制
职能性组织越接近联邦分权制，则效益越高，问题越少
组织职能工作的时候，应该赋予管理者最大的权责，来产出已经完成或接近完成的产品或服务
建立共同的公民意识
无论实施联邦或职能分权制，都必须在企业上上下下建立共同的公民意识，在多元中保存一致性
建立方法
高层保留给自己决策权
公司应该跨部门有系统地提拔管理人才
组织不健全的症状
管理层级不断增加
员工喜欢通过渠道沟通，而不直接去找掌握信息，有想法或应该被告知目前状况的人沟通
管理层年龄结构失衡
必须有足够的老人来提供经验，同时又有年轻人可以带来冲劲
第18章：大企业、小企业和成长中的企业
认知
谬论：小企业为管理者提供了更大的发展机会
企业规模不会改变企业的本质和管理的原则，而且既不会影响管理“管理者”的基本机构，更不会影响工作和员工的管理
规模对管理结构有重大影响
企业规模的四个阶段
小企业
和独资企业不同之处在于：小企业的最高主管和员工之间隔着一个管理层级
中型企业
与小企业两点不同
负责运营的工作已经变成全职工作，而且企业整体目标也不再由最高主管一人决定
会碰到组织技术专家的问题
大企业
最高主管的一项主要职能必须以团队方式运作
超大型企业
高层主管的企业运营和目标设定工作都必须以团队方式进行，每一项工作都必须由好几位高层主管全职负责
只能采用联邦的管理结构
规模小造成的问题及如何处理
问题
规模太小无法支撑起所需要的管理结构，管理能力无法满足管理上的需求
往往家族企业，高层职位往往留给家族成员
中小型企业的高层主管很容易变的视野狭隘
对策
必须尽最大努力，将外部观点引进主管会议中，以扩展管理层的愿景
家族企业应该采用一项铁律：任何家族成员都必须靠自己的能力争取职位
确定不会在行动决策的压力下忽略了规划、思考、分析的重要性
规模大造成的问题及如何处理
问题
首席执行官工作的组织与范围
经营团队总是喜欢近亲繁殖，容易自命不凡，流于自满
对策
建立起真正独立的董事会，聘请工作勤奋、才干过人的圈外人担任董事
有系统地安排管理者走出企业，和其他企业及社会各阶层多多接触
有系统地从外界引进人才，甚至让他们担当重要管理职位基本
态度转变，鼓励公司主管发展对外界活动的兴趣：只为公司而活的员工对自己或公司而言，都是一大危险，他很可能变成一个长生不老的童子军
幕僚形成的王国
风险
企业总部的幕僚有形成“幕僚王国”的危险
企业总部的专职幕僚严重阻碍了运营主管的绩效表现
中央幕僚应该有的职责
说明管理者可以期待担任幕僚的各领域专家有何贡献
认命幕僚后好好训练他们
负责做研究，但却不应该承担行政管理职责，也不应该推销一揽子计划
换句话说：不应该是运营主管的服务性幕僚，而应扮演首席执行官的助手
成长是最大的问题
要成功地成长，首要任务就是有意愿、也有能力改变管理结构，同时也改变高层主管的态度和行为
问题
缺乏明确的工具来确定公司目前究竟达到什么状态
分析达到目标所需的活动，分析需要制定的决策，分析不同的管理工作之间的关系
通过分析，能够确定工作的优先
能够告诉运营主管他们应该做哪些工作，制定哪些决策，阻止他们把责任往上推
有助于建立明确的绩效标准
态度的问题，管理者，尤其是高层主管，或许理智上知道公司需要什么，但是情感上却无法采取必要的措施
策略
随着企业成长，公司高层必须发展新的能力
企业规模越大，高层管理团队就越把重心放在目标设定上，而花更少的时间关注应该如何一步步达成目标
企业越大，高层越不需要考虑向下沟通的问题，反而必须花费精力建立从最低层主管到最高层主管的向上沟通渠道
善意无法解决企业成长的问题，善意、直觉和热情无法取代态度、愿景和能力上的改变
第四部分：管理员工和工作
第19章：IBM的故事
人力资源是所有资源中使用效率最低的资源
第20章：雇佣整个人
关键点
企业雇佣员工的时候，雇佣的是整个人
如果我们视员工为人力资源，我们就必须了解这种资源的特性是什么
作为必须负责完成工作的社会机构，企业对于员工有什么要求，员工对企业又有什么要求
企业既是创造财富的社会机构，也是员工生计的来源
把员工当成资源
人力资源唯一的特殊优越性：具有协调、整合、判断和想象的能力
重视人性面，强调人是有道德和社会性的动物，设法让工作的设计安排符合人的特质
恐惧的威力太强大，除非在紧急状况下，不宜轻易动用
生产速度和品质实际上工人才握有决定性的控制权
工作的组织方式必须设法让个人所有的长处、进取心、责任感和能力，都对群体的绩效和优势有所贡献，这是组织的首要
管理者的工作是鼓励并引导个人的成长，否则就无法充分运用人力资源的特长
企业对员工的要求
员工应该主动积极，以企业目标为努力的方向
员工必须愿意接受改变
人的学习速度惊人，忘掉所学的能力却比较差
改变不是单单思维上的历程，也是心理历程
企业一方面要求员工具备改变的能力，另一方面也必须积极采取行动，帮助员工建立改变的能力
员工对企业的要求
在职位上发挥所长，建立自己的地位
通过公平的升迁机会，实现社会
从事有意义的严肃工作
建立高绩效标准，具备组织和管理工作的高度能力，以及能明确表达对于良好工作表现的关注
经济层面
必须把薪资当做成本
利润其实有双重意义
管理层的任务是激发员工的工作动机和参与感，唤起他们的工作欲望
第21章：人事管理是否已告彻底失败
人事管理存在3个基本误解
假定员工不想工作
认为管理员工和工作是专家的工作，而不是管理者的职责
人力资源部门往往扮演救火员的角色
人际关系理论的真知灼见和限制
真知灼见
从正确的基本观念着手：每个人都想工作，管理员工是管理者的职责
认识到人力资源是一种特别的资源
限制
没有提出什么积极的工作动机，只是泛泛而论
没有把重心放在工作上
对问题的经济纬度缺乏了解
科学管理，应用最为广泛的人事管理概念
科学管理的核心做法
有组织地研究工作，把工作分解成最简单的元素，以及针对每一个元素，有系统地改善员工绩效
盲点
认为我们必须将工作分解为最简单的各部分动作，我们也必须把工作组织成一连串个别动作的组合，而且如果可能的话，由一位员工负责执行一个动作
区分计划和执行
计划和执行是同一项工作的两个不同部分，而不是两项不同的工作，必须两者兼顾，才能有效完成工作
科学管理和新技术
在新科技之下，管理员工和工作的主要问题在于如何让员工有能力执行完整的工作，而且承担规划的责任
第22章：创造巅峰绩效的组织
低层和高层工作，主要差别应该在于例行、重复性事物与需要技巧或判断的工作各占多少比例，要求具备的技能和判断力有多高，以及承担的职责有什么不同
工作的筹划
企业要追求巅峰绩效，首要条件是在设计工作时，以此为目标
两条原则
针对机械性工作，以机械化为原则
针对人的工作，则以整合为原则
整合的规则
应用科学管理的方法来分析和组织工作
提高工作绩效最快的方法是改善个别动作或局部工作的绩效
这些动作的顺序必须经过系统化的设计，根据合乎逻辑的工作流程来安排
有效组织工作的要件
应该设法运用群体的力量和社会凝聚力， 提升工作绩效，或至少应该避免两者彼此冲突
以团队方式工作的一群人，他们的任务必须是整合了许多动作之后的完整任务，在生产流程中自成一个特定的阶段，而且包含了某些技能或判断上的挑战
个人必须组成真正的团队，目的是为了一起工作，而不是彼此对抗
人员安排
在管理员工和工作时，最重要的任务之一是把安排员工职务视为持续性且系统化的努力
第23章：激励员工创造最佳绩效
唯一有效的方法是加强员工的9责任感而非满意度
我们无法用钱买到责任感，只有当员工出于其他动机而愿意承担责任时，金钱上的奖赏才能发挥激励作用
企业必须要求员工负起责任
四种方式造就负责任的员工
慎重安排员工职务
设定高绩效标准
应该从员工需要有什么贡献着手，而不是从员工实际上能做什么着手
管理层必须对自己的工作绩效提出高标准
最能激励员工绩效的就是把内部管理事物处理的无懈可击，通过这些活动向员工展示管理者的才干和他对待工作的认真态度，也直接反映出管理者的能力和标准
提供员工自我控制所需的信息
提供员工参与的机会以培养管理者的愿景
让员工了解情况
要根据目标来衡量绩效，需要有充足的信息
员工必须有能力控制、衡量和引导自己的表现
企业也必须设法让员工为后果负责
拥有管理者的愿景
如果员工能站在管理者的角度来看待企业，认为自己的绩效将影响企业的兴衰存亡，那么他才会承担起达到最高绩效的责任
自豪感和成就感都必须源自于工作本身
当员工确实做了值得骄傲的事情时，他们才会感到骄傲
如果负责执行工作的人能预先参与工作的规划，那么计划将会更加完善，这正是“工作简化”技术的精髓所在
更积极的激励措施
参与工厂社区事物
第24章：经济层面
企业将薪资看做成本，要求薪资必须有弹性，而员工将薪资看做收入，要求薪资稳定，两者之间有很大的分歧，只有通过可预测的薪资和雇佣计划，才能解决这个冲突
对利润的抗拒
利润分享显然是个解决问题的方法
然而工作才是员工在企业中真正拥有的东西
第25章：主管
主管的定位
第一线主管并非管理员工的管理者
第一线主管能帮助管理层了解员工的需求，以创造最高绩效
第一线主管必须好好安排工作进度，让工作能够平稳地进行
主管需要什么
主管在履行职责时首先需要的是为自己的活动制定明确的目标，而且目标必须直接聚焦于企业的经营目标
为了达到这些目标，主管除了承担责任，也必须拥有相对的权利
企业必须提供主管充足的升迁机会，并且根据明确的绩效标准，制定合理的升迁制度
主管需要拥有管理者的地位
主管的职责是什么
主管必须是真正的管理者，主管必须担负起大部分的管理责任
主管必须能够控制履行职责时所需的活动，也必须有充足的人力来处理相关事务
必须设法扭转趋势，不再消减主管的权限
主管的单位规模应该要比目前大
第26章：专业人员
现状
专业人员是企业成长最快的工作群体
数目一直稳定增长
新科技推波助澜，扩大了专业人员的雇佣范围
与管理者的区别
管理者必须为成果负责，因此必须为别人的工作负责，个体的专业贡献者为自己的贡献负责
专业人员的工作和企业的绩效目标及经营成果之间的关系
专业人员的特殊需求
他必须是专业人员，但也必须对企业有所贡献，而且知道自己有何贡献
必须享有专业人员和个别贡献者的升迁机会
当他改善绩效和提高个人贡献时，企业必须提供金钱上的奖励
他的职务必须属于专业工作
他需要在企业内部和更广大的社区中获得专业上肯定
如何管理专业人员
必须肯定专业职务的独特性
专业人员必须具备管理者的愿景，但他的主要功能却非管理
他是企业的员工，但他必须自行决定工作内容，以及设定目标
薪酬奖励和升迁机会上参照管理人员的待遇
第五部分：当一名管理者意味着什么
第27章：管理者及其工作
两项特殊任务
创造出大于各部分总和的真正整体，创造出有生产力的实体，而且其产出将大于所有投入资源的总和
管理者必须善于发挥资源优势，尤其是人力资源方面的长处以中和其短处
管理者必须能平衡和协调好三种企业的主要功能：管理企业，管理管理者以及管理员工和工作
协调每个决策和行动的长远需求和眼前的需求
管理者的工作
设定目标，决定目标应该是什么，也决定应该采取哪些行动，以达到目标。他将目标有效传达给部门员工，并通过这些员工来达成目标
组织，分析达成目标所需的活动、决策和关系，将工作分门别类，并且分割为可以管理的职务，将这些单位和职务组织成适当的结构，选择对的人来管理这些单位，也管理需要完成的工作
激励和沟通，通过管理，通过与下属的关系，通过奖励措施和升迁政策，以及不断地双向沟通，把负责不同职务的人变成一个团队
绩效评估，为工作建立衡量标准，并把衡量标准重心放在整个组织的绩效上，同时也放在个人工作绩效上，并协助个人达到绩效。他分析员工表现，也评估及诠释他们的表现，同时，和下属也和上司沟通这些衡量标准的意义及结果
培养人才
管理者的工具：信息
管理者不操纵人，而是激励、引导、组织他人做好自己的工作。做这些事情唯一工具是语言、文字或数据
善用时间
通过良好的规划，达成绩效
不要花很多时间来评估部属的工作绩效和品质
不要花大量的时间修改产品和工程设计
花在和上司沟通的时间远多余和下属沟通的时间
花很多时间思考上司的问题，以及他对上司、对整个企业的成功可以有什么贡献
管理者的资源：人
管理者培养部属时，方向是否正确，能否协助部属成长为更重要、更丰富的人，将直接决定管理者自己能否成长、发展，还是逐渐颓废
诚实正直的品格才是管理者角色的关键
什么样的人才能当管理者
首要职责是向上负责，对企业负责
他和上司及其他管理者的关系，与他和下属的关系也同样重要
我们只能以一个人的功能和企业期望他发挥的贡献来定义他是不是管理者
第28章：做决策
几点重要论述
管理就是决策的过程
管理决策中最常发生的错误是只强调找到正确的答案，而不重视提出正确的问题
哪个方案能以最小的投入和最少的干扰，达到预期的目标
真正重要的决策都是战略性决策，必须设法了解情势或改变情势，找出可用的资源或应该采用的资源
决策包含5个不同的阶段
界定问题
决策的首要任务是找出真正的问题是什么，并且界定问题
要明确界定问题，首先找到“关键因素”
第一种方法：先假定一切条件都不变，然后问，未来将发生什么状况？
第二种方法：回顾过去，然后问，当初发生这个问题的时候，如果采取了什么行动，或不曾采取什么行动，将会影响到目前的状况
其次，决定解决问题需要什么条件，同时彻底想清楚解决方案的目标为何
分析问题
将问题分类，并寻找事实
问题分类4个原则
决策的未来性：企业采取行动所承诺的时间长短，以及决策会多快改变
决策对于其他领域和其他部门的影响
决策品质的考虑
决策的独特性或周期性
管理者永远都不可能获得所有应该掌握的事实，但我们必要了解还欠缺哪些信息，由此判断决策的风险有多大，以及当建议采取某个行动方案时，其严谨度和准确度有多高
制定可行的替代方案
只有提出各种可供选择的替代方案，才能把基本假设提升到意识的层次，迫使自己检视这些方案，测试其效能
在所有的组织问题中，尤其重要的是必须考虑到不采取任何行动的选择方案
寻找最佳的解决方案
选择四标准
风险
既不是预期的收获，也不是预期的风险，而是两者的比率为何
投入的精力所达到的经济效益
考虑时机
资源的限制
把决策转化为有效的行动
负责执行决策的人应该参与寻找选择方案的工作
第29章：未来的管理者
未来管理者的几个要求
必须了解生产的原则及其应用，必须把整个企业视为整合的流程来管理
这种流程要求高度的稳定性，而且必须有能力预测未来、未雨绸缪，因此必须在所有关键领域都有审慎的目标和长期的决策，同时又需要在内部有很大的弹性和自我引导的力量
要创造市场
无论层级和功能为何，都必须了解营销目标和公司政策，知道自己应该有何贡献
必须能预测就业的变化，并且尽可能维持稳定的员工队伍
需要整套工具，需要自行发展出其中的许多工具
必须达成七项新任务
1.实施目标管理
2.为更长远的未来承担更多的风险，而且机构中的基层单位也要制定风险决策
3.有能力制定战略性决策
4.有能力建立一支整合的团队，每一位成员都具备管理能力，能根据共同目标，衡量自己的绩效和成果。此外培养能满足未来需求的管理者
5.有能力迅速清晰地沟通信息，懂得激励员工
6.能精通一种或多种管理功能，能视企业为整体，将自己负责的领域融合到企业整体之中
7.有能力找出自己的产品和产业与周围环境的关联性，找出哪些是重要的因素，并且在决策和行动时将之纳入考虑范围
如何用同样的人完成艰巨的新任务
将任务简单化：将过去靠直觉完成的工作转化系统的工作方式，将凭经验行事的方法归纳为原则和概念，以合乎逻辑、协调一致的思维方式取代对事物的偶然认识
为未来的管理者做准备
在年轻时期就获得读写的能力
学会运用逻辑分析和数学工具
接受通才教育
学习目标管理，能够分析公司业务，学习设定目标和平衡目标，协调短期和长期的需求
要具备管理经验，懂得如何评估和承担风险，知道如何发挥判断力，制定决策，看清企业在社会上扮演的角色，懂得评估环境对企业的影响，决定管理者应该负什么社会责任
需要更高层次的教育，也需要系统化的管理者培养计划
诚实正直的品格最重要
管理者不只通过能力、知识和技巧来领导部属，同时也通过愿景、勇气、责任感和诚实正直的品格来领导
结语：管理层的责任
首要责任是盈利，几乎同等重要的是成长的必要性
必须确保未来有良好的管理层，否则资源将遭到误用，丧失盈利能力，并且把资源破坏殆尽
将社会对企业的要求视为可能对企业能否达成目标有所影响
必须确保目前企业的行动和决策不会在未来创造出危害企业自由与繁荣的舆论、要求和政策
其他必须担当的责任
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