编号12：宝钢战略成本管理——带有强烈的时代发展烙印，在一定

包含了宝钢成本管理的历史沿袭、经历的发展阶段：综合消耗管理—责任成本管理—标准成本管理—战略成本管理等。

编号12：宝钢战略成本管理——带有强烈的时代发展烙印，在一定程度上反映了中国制造业企业科学的成本管理发展历史

• 宝钢成本管理的历史沿袭
  • 经历的发展阶段：综合消耗管理——责任成本管理——标准成本管理——战略成本管理
  • 一、经营环境的变迁
    • 第一阶段（1985-1989）:是一个以生产为中心的经营环境——成本综合消耗额管理
    • 第二阶段（1990-1995）：是一个以财务为中心的经营环境，随着中国市场经济改革不断深化，公司确立了财务管理在企业中的中心地位，重型向产品质量、销售收入和利润倾斜。此阶段处于成本节约阶段——主要采用责任成本管理
    • 第三阶段（1996-1999）：是一个以价值最大化为中心的经营环境。此阶段经营管理的突出特点是：苦炼内功、节支增效此阶段处于成本控制阶段——开始采用标准成本制度
    • 第四阶段（2000年以后，改制上市）：此阶段处于提升成本竞争力阶段，进一步发展，完善标准成本制度，形成了比较完善的战略成本管理方法和体系
  • 二、成本管理的发展历程
    • 1、成本核算阶段（1985-1989）
    • 2、成本节约阶段（1990-1995）
    • 3、成本控制阶段（1996-1999）
    • 4、提升成本竞争力阶段（2000年以后）
• 宝钢应用战略成本管理的实例分析
  • 一、宝钢战略成本管理的前提——战略目标制定
    • 战略成本管理的目标是由战略成本管理的环境决定的。每一个成功的企业都有一个机遇特有战略的竞争优势，正确的战略来自于自身和周围环境的正确认识和科学判断。
    • 1、其的战略发展经验环境
      • 在机遇发展方面：未来20年是我国钢铁行业发展的高峰期和发展的关键历史时期
      • 在面临挑战方面：国内钢铁企业产能迅猛扩张的同业竞争和国外企业高端产品的竞争；国内基础设施不完善，会制约企业规模扩张和战略布局
    • 2、其战略目标的制定
      • ”成为钢铁精品的供应基地“的企业标志性目标和”成为全球最具竞争力的钢铁企业“
      • 1）在规模、产品结构、布局和相关产业等方面实现战略性跨越，确立在国内板材市场的主导地位
      • 2）在技术创新、信息化管理、建设绿色企业和企业文化建设等方面实现跨越式发展，走可持续发展的新型工业化道路
      • 3）市场营销、生产运营、采购供应、科技发展、环保节能、财务管理等领域共同构建公司的发展战略体系
  • 二、宝钢战略成本管理的起点——战略定位
    • 1、以“目标集聚”为手段，实施“精品战略”
      • 聚集在具有持续成长性的行业和高档钢材品种上，在这些行业和产上拥有绝对的市场优势和稳定的战略用户群
      • 对不同的产品市场和竞争对手，分贝或综合愚弄低成本和差异化等手段，以取得目标市场竞争优势
    • 2、着力追求“清洁生产”和“绿色制造”，实行可持续发展战略
      • 1）优化钢铁制造流程。在评价未来钢铁材料和钢铁工艺时，环保、能源消耗是需要重点考虑的重要因素；
      • 2）提高资源和能源使用效率，降低吨钢水耗等各类能耗；
      • 3）控制钢铁制造过程的排放和对排放物进行再资源化、再能源化和无害化处理；
      • 4）提高钢铁产品的绿色度，与相关行业形成工业生态链并发挥社会友好功能
  • 三、宝钢战略成本管理的焦点——价值链分析
    • 价值链分析得出的信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势骑着非常重要的作用；宝钢强调从行业价值链、企业内部价值链、竞争对手价值链分析
    • 1、宝钢行业价值链分析——基于供应链成本管理
      • 1）销售环节供应链成本管理
        • “以客户为中心”的销售供应链管理
        • 精益制造，快速、敏捷响应客户需求
      • 2）采购环节供应链成本管理
        • 战略合作关系是采购供应链管理的前提
        • 建立双向的信息平台，实现信息共享
        • 进行物流优化，降低不增值作业
    • 2、宝钢内部价值链分析——基于作业成本管理
      • 1）宝钢作业成本管理的实施基础
        • 宝钢标准成本制度在设计时实际已经融入了作业成本法的理念，如成本中心和预算因子的设定等
        • 除标准成本制度外，宝钢的其他一些管理方法，如计划值管理、价值管理、六西格玛精益运营等，在一定程度上也为作业成本法的实施奠定了良好的基础
        • 有现代化的信息系统作支持。公司在已有的成本核算系统、销售系统、成本分析系统、各业务系统的基础上，
      • 2）宝钢应用作业成本管理的实例
        • 在各部门进行作业成本法试点选择时，遵循四大原则：重要性原则、有效性原则、可借鉴性原则和信息技术处理原则
        • 侧重于生产流程管理，运用作业成本的思路
        • 关注各部门、各工序的重点成本
        • 根据不同业务单元价值链改进的重点不同，分别采取作业成本管理，互不相同，各有特色。
    • 3、宝钢竞争对手价值链分析——基于杠杆管理
      • 标杆管理是企业寻求最佳实践并进行学习的流程
      • 1）对标企业的选择：选择合适对手是关键
        • 行业的领导者
        • 成本竞争战略某方面有特点的企业
      • 2）成本对标机制：健全的机制促使工期成本管理者不断地自我加压、主动开展与竞争对手的成本对标，从而持续提神公司成本竞争力
  • 四、宝钢战略成本管理的重点——成本动因分析
    • 成本动因是成本发生的根本原因，因此很多企业都把真略成本动因作为创造企业竞争优势的重要突破口
    • 1、质量成本概述
      • 1）质量成本：企业在生产经营过程中，为确保满足用户在产品质量和服务方面的要求而发生的费用以及未能满足用户的要求而造成的损失
        • 保证满意的质量而发生的各种投入性成本，如预防成本和鉴定成本
        • 因没有获得满意的质量而导致的各种损失，如内部故障成本和外部故障成本
      • 2）质量成本构成要素的关系
        • 预防成本、鉴定成本与内部故障成本、外部故障成本之间存在着一定的反向变动关系
        • 预防成本与鉴定成本之间也存在一定的依存关系
        • 内部故障成本与外部故障成本之间亦存有关系
      • 3）质量成本经济效益分析
    • 2、宝钢质量成本管理的基本流程：见图片
    • 3、宝钢应用质量成本管理的启示
      • 1）优化质量设计，提高操作水平，稳定和改进产品质量。
      • 2）将六西格玛精益运营与质量成本管理紧密结合
      • 3）关注隐性质量成本损失
• 宝钢应用战略成本挂历的经验总结
  • 一、成果
  • 二、启示
    • 1、注重战略管理的灵活性
    • 2、注重战略管理的创造性
    • 3、注重占了管理的战略性
  • 总而言之，宝钢在运用战略成本管理时注重企业实情与理论的融合，敢于创新，在整个成本改革过程中以“形成企业独特的成本竞争优势”为目标，最终实现了整个竞争成本体系的成功改革。这些都是值得国内竞争性行业尤其是制造业企业所借鉴的