平衡计分卡（the balanced score cards，BSC)
平衡计分卡是由美国哈佛商学院的教授罗伯些。卡善兰(Pohert SKaplan）和诺朗诺顿研究所所长(Nolan Norton Institute)）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David P. Norton）共同创建的。
平衡计分卡的核心思想是通过财务(pinancial）、客户（customers)、内部经营过程( internal business progress )、学习与成长(learning and growth）四个方面的指标之间相互驱动的因果关系(cause-and-effect links )，展现出组织的战略轨迹,实现从“绩效考核”到“绩效改进”以及从“战略实施”到“战略修正”的目标。平衡计分卡中的每一项指标都是一系列因果关系中的一环,通过它们把组织的目标和相关部门的目标联系在一起。
平衡计分卡优于传统的绩效管理，它把员工的被动变为主动,让员工能够充分参与进来;它着眼于未来,而不是一味对过去的结果做评判,让组织更可能实现目标;它通过指导和鼓励的方式来激励员工,而不是传统“胡萝卜加大棒”的方式。传统绩效管理与平衡计分卡之间思路的不同。
平衡计分卡表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略官埋系统。利用平衡计分卡作为核心战略管理的衡量系统，可以完成对关键过程的有效控制和资源的优化配置。通过平衡计分卡可以有效处理组织内部、外部各种变量的相互关系，保证组织系统变革过程中的均衡性。
为什么把这种方法叫作“平衡”（balanced）计分卡?理由如下。
·既关注战略，又考虑实际经营管理，是战略落地和企业经营管理之间的平衡;
·既有财务指标考核，又有非财务指标考核，是财务与非财务的平衡;
·既有定量的指标，又有定性的指标，是定量与定性的平衡;
·既有主观的评价，又有客观的评价,是主观与客观的平衡;
·既有前馈指导，又有后馈控制，是结果与达成结果需要的动因或过程之间的平衡;
·既考虑短期增长,又考虑长远发展，是短期价值与长远价值的平衡;
·既考虑组织的利益，又考虑利益相关者的利益，是组织与各利益相关者期望的平衡;· 既关注外部衡量，又关注内部衡量，是内部与外部衡量之间的平衡。
作为一套完整的业绩评估系统，平衡计分卡从四个层面来衡量组织的经营情况，体现了组织价值创造的全过程,如图所示。

1.财务层面
这个层面是站在股东的视角，看待组织的成长、盈利能力和风险情况，是组织在财务结果上的直观表现。常见的指标有营业收入、资本回报率、利润、现金流、经营成本、资产负债率、项目盈利性等。
2.客户层面
这个层面是从顾客的视角，看待组织创造价值在外部市场体现出的差异化，是顾客对组织感受的直接表现。常见的指标有市场份额、顾客满意度、顾客忠诚度、价格指数、顾客保留率、顾客获得率、顾客利润率等。
3.内部经营层面
这个层面是从经营管埋的角度，看待内部流程为业务单元提供的价值主张,是产生结果之前的重要过程管控。常见的指标有新产品开发时间、产品质量、生产效率、生产成本控制、返工率、安全事故件数等。
4.学习与成长层面
这个层面是从创新和学习的角度评价企业的运营状况,是关注组织未来是否有持续稳定发展的人力资源的指标。常见的指标有员工满意度、员工离职率、员工生产率、人均培训时间、合理化建议数量、员工人均收益等。
通常情况下，平衡计分卡的衡量指标可以分为以下三大类。
1.结果类指标和驱动类指标
结果类指标是用以说明绩效结果的指标,一般属于“滞后指标”,它告诉我们发生过什么,结果是什么;驱动类指标是“提前指标”,它反映的是组织在实施战略时,关键领域的某些进展将如何影响绩效的结果,做好该指标可以获得良好的绩效或提前预防风险的发生。
2.内部指标和外部指标
内部指标是基于组织内部经营管理产生的指标,比如生产效率、产品合格率、员工满意度等;外部指标是基于组织外部的利益相关者及全社会产生的指标,比如顾客满意度、组织的社会声誉、产品的市场形象等。因为内部指标相对可控,要提升组织的核心竞争力，优秀的企业通常会在稳定内部指标的基础上，在如何提升外部指标上做文章。
3.财务指标和非财务指标
财务指标指的是可以用财务形式计算出来的指标，如收入、成本、费用等;非财务指标指的是无法用财务数据计算的指标，如方案类的指标，其评价标准往往在于上级领导或者评审小组的主观判断。
对于不同的企业和企业发展的不同阶段，平衡计分卡可以发挥不同的功能。如利用平衡计分卡实现传统组织与新战略的衔接;作为实施组织战略的工具;作为企业的核心管理系统，以完成重要的管理过程,作为企业目标体系建设和业绩控制、衡量的系统手段等。
