导图社区 KR1-2《用好骨干员工》读书笔记_27.03.2021
作者王敏，成功和一般管理者之间的一大差别在于人才管理上的差距：谁能有效地吸引、激励、培养和保留公司发展需要的关键人才、赢得人才大战，谁就能赢得今天的商战，并且为明天企业的发展打下一个很好的基石。
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项目时间管理6大步骤
项目管理的五个步骤
电商部人员工作结构
电费水费思维导图
D服务费结算
组织架构-单商户商城webAPP 思维导图。
博弈的理解与运用
暮尚正常运转导图
批判性思维导图
第三章 外国行政组织理论
《用好骨干员工》 思维导图笔记
第一章 关键人才促进企业成长
规模经济和规模不经济
思考问题1：多少人头数做一个IP/DP项目经济性最高？
关键人才的价值
技术带头人的人选
及时开展关键人才的培养与激励工作
组织开展差别化的帮扶
加大激励力度
人才的二八定律
思考问题2：部门里前20%的关键人才定义
80%的精力和支出放在最重要的20%产品和客户身上
把自己最有效的20%时间放在最重要的工作处理上
抓好20%骨干力量管理，再带动80%的多数员工
重视关键人才
起步阶段的企业
关键环节配置高水平的人才
成长阶段的企业
关键人才管理更重要
培养与保留30%的员工，使这部分员工队伍稳定与成长
传承企业文化，助力转型
第二章 谁是关键人才
在有价值的环节努力，才会收获更多
价值链模型
确定企业的竞争力来源
把企业的所有活动分为主体活动和支持性活动
生产经营的实质性活动
生产
营销
为主体活动提供支持
采购管理
技术研发
人力资源
财务管理
行政后勤
信息化管理
关键人才界定
沃尔玛的关键人才分类
有特殊的专业才能和经验
管理人员的继任者
所有在任的管理人员和继任者中有两级甚至更多级别上升空间的人
产品制胜--重视研发人员
同岗不同薪的原因
不同企业的价值链不同
产品领先
对应价值取向的企业，采取的战略是持续创造出尖端的高新产品
核心是产品质量与技术水平要绝对领先
盈利的逻辑是创新或增强的特征和功能
塑造引领行业发展趋势的市场形象和地位
最大的打击：推出的产品落后于竞争对手
关键要素
一些必须的基础技术研究是必然的，但不能痴迷于新技术、新发明
负面案例--摩托罗拉
将创意与新技术完美结合，并迅速市场化
正面案例--苹果
创新类人才
企业内部的关键流程要创新，创新的全周期管理
发明创造
产品开发过程
专利申请
品牌管理
构建核心竞争力时多配置一些有创意、有热情、有能力的员工
贴近客户--重视市场人员
市创人员才是最贴近客户、最了解客户的人
案例
淘宝
靠贴近客户需求获得市场青睐
小米
粉丝、用户参与产品设计的环节，甚至是创意阶段，研发团队与核心粉丝交流探讨，优化
咪蒙
用户喜欢的和自己想表达的之间的交集，选题在粉丝群内近群访、投票
市场类人才
客户服务的核心是高度区别化和个体化的客户提供“量身定制”的产品和服务
要做到客户导向，首先必须盯着客户的需求，持续改进
其次，快速响应客户的需求
提高对客户需求的理解与快速调式能力
组织机制和文化设计上，提供贴近客户的人充分授权
运作制胜--重视运营人员
企业的产品不能领先，就靠运作取胜
Dell
核心竞争力：程序上的持续改进优化、运作管理、资源管理及整合能力，追求全面成本的最优组合
沃尔玛
员供应链的严格管理
营销成本控制严苛
坚持节约的文化和制度
职工出差，必须两人一间的普通旅店
商店里照明设施、空调设备统一管理
麦当劳
标准化的管理和严格执行
运营类人才
任何一个明显的缺陷都不利于发展
但要提高竞争优势、领先市场，必须精于一个方面，难以面面俱到
培养自己差异化的、独特的竞争力
不同时期关注点不同
企业在不同发展阶段，关注点不同
企业生命周期
初创期
要行动而不只是空想
一个符合市场需求的好产品
关注资金环节，避免关键环节出错
成长期
销售是关注的重点，建立更有刺激性的销售激励政策，鼓励销售人员跑马圈地非常有必要
成熟期
注重建立规则、培养规距感，尽早建章立制
衰退期
需要创新，新客户群、新产品、新的区域。与开拓新机遇有关的岗位和人才就是关键人才
第三章 如何选拔关键人才
选拔比培养更重要
选拔出认同企业文化的人才，比培养人才更重要
奥数与谷歌的启示
乔布斯法则
倡导和最优秀的人一起工作
大胆用人、谨慎选拔
多角度评估
逐步提升
3R--Right
合适的时间
合适的岗位
合适的人
三有人才：一看能力
IBM
任务是否达成
客户满意度
华为
绩效是分水岭和必要条件
至少排名前25%
误区
为何人人满分，企业目标仍不达标
一个蓝色花瓶的故事
看功劳不看苦劳
执行就是有结果，绩效评定就是靠结果说话
销售
签订订单数
多少大客户订单
回款收回情况
技术
开发多少新产品
提高了性能
工艺改进降低成本
管理
提出多少行之有效思路和建议
是否有新工具、新方法解决公司问题
用结果选拔出“想干事、干成事、能干事、不出事”的好员工
三有人才：二看潜力
提拔谁当行账经理
A.名牌学校，聪明能干，办事麻利。但不喜欢与人沟通
B.工作积极，待人热情，笑脸迎人。但学历一般，视野不如A广
TCL如何选拔外派人员
在国内有丰富的阅历，实战经验经验
做事踏实，能够吃苦
在困难情况下还能看到希望的人
独立开展工作能力比较强的人
新加入学习能力强的人
人才冰山模型
冰山下的往往比冰山上的更重要
冰山上的知识与技能能够被传授、被转移，可以通过后天学习获得
冰山下的素质也会影响冰山上的知识技能的发挥
个人独特素质是决定了表现良好与表现优异
素质与岗位层级匹配
高层强调决断力
中层强调理解力
基层强调执行力
三有人才：三看态度
员工的态度，是工作考核的主要因素直之一
所有的长久来自一致的价值观
价值观与人才流失
价值观的重要性
接班人承认公司核心价值观
具有自我批判能力
Google
自由与创新
态度说明一切
能参与干部选拔的，业绩都已经是被证明过的，差异就是态度
思考问题3：如何在选拔中最优展现自己态度？
如何正确地提问？
善于学习的人，擅长在反思和追问时，尽量用“如何”而不用”为什么“。
做一个有价值的学习促进者
作为学习促进者，现场学习最主要是要主动创造信息， 以提问为主，把大部分时间给学习者，让他们在提问后 有时间创造信息和讨论表达。有价值的笔记应该是自己 创造的信息，且具备高度的个人相关性。
第五章 如何激励关键人才
公平激励
公平感最重要
亚当斯，1965年，公平理论
人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬做比较
社会比较
历史比较
员工的积极性不仅与个人实际报酬多少有关，还与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切，这种公平感直接影响人的行为选择
员工的三种类型
奉献者
打工者
偷懒者
怎样做才不让雷锋吃亏
第一，建立与贡献挂钩的激励机制
第二，有没有较为客观地评价员工任务完成情况的考核机制
打开天花板
因天花板而焦虑
聚焦发展
建设员工的职业发展通道
首席
资深
高级
企业不发展，员工再怎么发展还是有瓶颈
有愿景的团队最无敌
1959，美国心理学家赫兹伯格，双因素理论
保健因素
得不到满足易产生不满情绪、消极怠工，甚至引起罢工
得到一定程度改善后，再改善也很难使员工更满意，也很难由此激发员工的工作积极性
“不满意”的对立面是“没有不满意”而不是满意
激励因素
这些因素得到改善，就会提高员工的满意度，极大地激发员工的工作热情，提高劳动生产效率
如果这些因素没有给予满意、满足，往往也不会因此使员工更加不满意
“满意”的对立面应该是“没有满意”而不是不满意
物质激励与精神激励
物质激励很重要，但是过于依赖物质激励是有问题的
必须把物质激励和精神激励结合起来
培养一支有战斗力的队伍，除了物质激励，还必须重视愿景激励。有使命感、有信仰的队伍最无敌
有竞争的的地方进化最快
活力激发
引入鲶鱼型人才制造危机
制造内部竞争危机
第四章 如何培养关键人才
专心专注才有专家
专注才能精益求精
韩寒
一场与小学生的足球赛
一根线1万美金的故事
专业的力量
引领公司技术发展方向
了解专业领域发展动态
前瞻性地提出研究方向
组织技术力量进行攻关
培养后备队伍定期指导
市场销售
几分钟内判断出客户需求
了解市场动态
对竞争对手的优劣势有非常清楚的认识
对客户提出的技术问题做一些专业性交流，打消客户顾虑
财务人员
采购人员
每个关键领域里都有真正懂行的专家，企业就能避免走弯路、走错路，降低企业的经营风险
关键人才首先应该注重培养专业技能
打造专业队伍
思考问题4：考虑如何打造自己的专业队伍？
从定岗开始，根据岗位职责安排临时交办的任务，杜绝随意化
让员工在一类职位上有一定的持续时间，在一段时间内专注干一类工作，干成，干好
螺旋上升
适当多样化
最优成长路径
好处
综合能力提升
越是刚层次的岗位，对人的综合协调的能力要求越高，要能理解他人、配合他人
生成关键人才成长的“典型（最优）成长路径”
中小企业也可以
关键：某个专业在某一阶段有交叉任职或轮岗，是为了提升将来本职工作的专业性，与没有目的轮岗有明显区别
领导力来自分享与开放
多分享能使沟通更容易、工作更顺利
导师制为何推行不下去
管理的一半是沟通
管理者按照说/干的实力划分四个类型
不太会干也不太会说，还需要很多历练
像孔雀，喜欢展示，善于总结、会说，但是落实到行动上还有不少欠缺
老黄牛型，能干但不会说，属于埋头苦干型，干活兢兢业业，不太爱说
狮子型，声音大、孔武有力，即会说，也会干
沟通能够提高社会认同度，提高影响力
7-2-1法则：干中学
摩根、罗伯特和麦克三人合著的《构筑生涯发展规划》
成人通过学习掌握的东西
10%来自正规培训，如学校、辅导机构
20%来自于周围人的交流、反馈，观察与学习生活中的榜样
70%来自真实生活经验、工作经验、工作任务与问题解决
自我成长：要我学变我要学
将培训与激励机制相结合，就是把要我学变成我要学，培训的效率就会大大提高
是不是有考核跟在后面？
员工个人事业发展计划
清楚自己的优势
列出自己的缺点或者弱势
明确自己的追求，即今后要达到的目标
六层分类：开展人才测评
能力素质模型的3个层次
核心能力素质
可转移的能力素质
岗位独有的能力素质
能力素质模型的应用
员工招聘
员工培训
员工发展
绩效评估
