导图社区 《跟熊浩学沟通30讲》（得到）
《跟熊浩学沟通30讲》（得到）知识总结，摘录整理于得到平台课程，学习沟通很好的课程，非常实用，值得收藏。
这是一篇关于爱的五种语言创造完美的两性沟通的思维导图，主要内容包括：两性沟通原则，五种语言，书籍信息。
理性情绪行为疗法之父、认知行为疗法鼻祖阿尔伯特·埃利斯的经典著作，解释了过激的非理性情绪和行为的由来，分析了三大病态非理性思维和四种常见疯狂信条，解答了如何保持理性思维，避免过激反应。
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跟熊浩学沟通 30讲（得到）
发刊词
学什么？
沟通的逻辑
通用性理论
区别于：话术
情境性知识：需要贴合具体情境，匹配具体对象
目的性沟通
通过对话和互动过程，实现相应目标
区别于：闲谈聊天
沟通四原则
定“事”之前，先定“势”
先思考策略、格局、情势等大问题，而非细节
策略预判
将发生什么
行为指针
应该怎么做
结构（权力）
定性
谁有决定的权利——让沟通目的最终实现
分类
决定权在对方——说服
缺乏强控制力，只能施加影响
罗伯特《影响力》：说服的力量
互惠
稀缺
从众
权威
一致
喜好
举例：双十一购物节
互惠：买的越多折扣越大
稀缺：优惠时间即将结束
从众：榜单显示买者众多
权威：专家名流直播推荐
一致：去年购入今年复购
喜好：明星同款爱屋及乌
决定权在他方——辩论
辩论比赛下的辩论情境
并非说服对方，而是争取第三方（观众和裁判）的认同和共鸣
决定权在双方——谈判
使善意能够释放，资源能够交换，协作能够达成，创造1+1>2的价值
谈判的特殊形式——调解
由第三方通过专业的冲突管理方法，协助人们定分止争
方法
判断谁更需要谁：自己和对方各有多少筹码，决定权在谁手上
性质（分歧）
利益分歧
对有形价值承载物的争夺
利益的定位与挖掘
选项的分类与创造
标准的设定与运作
替代方案的分析与评估
认同分歧
信仰、仪式、忠诚、价值观，情感上的重要经历
丹尼尔·夏皮罗：认同的五个支柱BRAVE模型
问题
情绪被快速激活
极度防备：不认为对方只是提出了另外一个方案、想法的普通人， 而是只看得到敌人，认为对方想要摧毁自己
英雄体验：我要坚持自我，强烈反驳，但我不是为了自己， 而是为了某种宏大的价值，且现实代价与理性盘算已不在考虑之列
此时，继续摆事实讲道理的论说，高度理性的协商逻辑，结果只能适得其反
观念和认知闭塞
APP根据大数据定向推荐你喜欢之物，使你的喜欢叠加你的欢愉丰盈，但同时，你认同的观念会向你奔涌而来，而你不认同的则会逐渐与你切割干净
真实的世界是由各种各样的人构成，他们五花八门、琳琅满目、多姿多彩，世界有真实的差异，所以你无法尽如人意
感谢与你观点不同的人，他们是你认知世界之奇妙的窗口，是他们，帮你撑开了真实的世界
提醒目标
重新意识到对话的理性目标
激发共鸣
停止讲道理，尝试讲故事
叙述是什么过往、什么曾经、什么阅历，构成了我，支撑起了我此时的立场
走到这个人生命经验的内部去，对其经历产生真实感受，理解其苦衷：会想也许自己在这样的处境中，也会作出类似的决定吧
对方不是敌人，而是一个真实的人，由同理心理解对方，才有可能使分歧弥合
方法难度 依然很大
目标
想通过这场沟通实现的价值与成果
现实性的目标
具体、内容性的
愿景性的目标
氛围、立场性的
作用
话题的指引和匡正
为对话过程提供清晰的方向，可以理性地判断、选择沟通的方式和内容
在话题偏离目标，或明显受到情绪干扰时，通过澄清和强化目标，使对话重新回归理性的轨道
氛围影响、行为诱导
“解决问题”的目标
表现出更多合作、理解与协同
“博弈杀价”的目标
表现出更多对抗、坚决与冲突
不同目标的设定会构建 沟通者完全不同的认知框架
强调善意的、共同体的、合作性的愿景性目标
而非用话语将“你”和“我”切割开来
沟通前
设定明确的现实性目标
设定善意的愿景性目标
沟通中
为对方澄清目标
通过“不是……而是……”澄清目标，点醒沟通双方
为自身对照目标
检视自身行为与设定目标间的落差，匡正行为偏差
风格
托马斯-凯尔曼 冲突风格模型
横轴：个人利益
纵轴：人际关系
五种类型
竞争型人格
更在乎利益，可损失关系
退让型人格
愿牺牲利益，要维护关系
妥协型人格
寻找利益和关系间的平衡
仍是一种对利益的分割与平衡
回避型人格
利益和关系并不在乎—— 不愿做选择，多一事不如少一事
问题：自身回避交流，对方无法认识你真实需求， 虽然自身感觉轻松了，但难题却推给了别人
方法：自我察觉
这种回避到底是出于 理智还是习惯性风格
合作型人格
既捍卫利益，也维持关系
意义：脱离竞争和退让这条线， 可以尽量做到利益和关系的双丰收
问题： 认为谈判是一种妥协的艺术
实际上， 谈判是共赢的艺术
也可能 不同环境表现 出不同的倾向
风格无对错，策略有高低
合作创造增量
别急着竞争分割存量，而是邀请对方，通过合作，思考创造增量的可能性
沟通主脉：谈判
哈佛谈判理论 （原则谈判理论）
ICON模型
利益 （interests）
收集信息， 挖掘对方利益诉求
挖掘利益
谈判对象内心真正诉求
根据对方的诉求重新整合资源，配置出双方都有可能接受的问题解决方案
规避立场
我以为对方存在的诉求
自以为是的，潜意识或意识当中包裹的执念
经验多，有时候是优势， 但有时会因经验而预设立场，反而成为阻碍
在谈话中走出自己的偏执，真正去了解对方的意愿
听力三角形 循环往复
询问
封闭式提问
可以用是或否来加以回答的问题
包含有立场性思维
是从自己的经验和已知的预设出发进行的询问， 它放弃了对对方生命和对方经验的真实好奇
其背后隐藏的价值观是： 我知道的，肯定是这样，我懂的，我猜到了
锁死在立场之中，无法真正理解对方的利益
开放式提问
不能用是或否，需给出具体信息的问题
收集信息更有效率
横向提问
横向收集信息，确保没有遗漏
还有补充吗？ 还有别的吗？
尽可能收集全面， 获取更多的可能性
纵向提问
纵向挖掘信息，理解背后逻辑
为什么？
了解对方底牌， 或其内在标准、决定过程
聆听
全神贯注，捕捉需求
明面的需求
隐含的需求
同频互动，全面共鸣
身体的
内容的
情感的
正向能量，沉浸状态
不急于回应对方的言辞
不要敏感于对方的态度
不随意比较、评判
沉浸在聆听的状态中
意义
尽可能获取对方信息
积极、充分理解信息
安心做一个听众，真正地去尝试理解别人
构建健康的沟通氛围
聆听，对方会觉得你尊重他，在意他，沟通氛围也随之改善
反馈
逐字反馈
适合：客观、简单信息的确认
不适合：情绪爆发的情境
重复只能证明信息收到了， 不能证明反馈者真正听懂了
同义转述
用自己的话，转述自己所 理解的对方表达的内容
自己的理解可能会出现偏差
对方予以确认或否认， 保证说话人发出的信息和 聆听人收到的信息是一致的
意义形塑
语言有无限形塑和被理解的可能
表达的意思看似清楚，其实未必
在允许的可能性中，对所表达意思的阐释，做一些选择和加工
朝着自己所期待的方向引导
积极的
腹黑的
主动地介入对谈判意义的控制
谁有能力为话题和语句注入内涵，谁就可以占据主动
对产品、内容、概念的重新定义
在广义的大沟通领域（文宣、营销等）， 意义形塑都可以变成我们创造价值质量的常见方法
利益分类
共同利益
彼此利益互相绑定，一荣俱荣，一损俱损
合作
不同利益
只有一方关心，而另一方不关心或无所谓
交换
冲突利益
若只涉及一项标的，往往只能是零和关系
博弈
选项 (options)
形成优质的、建设性的解决方案
盘整资源
创造价值增量
眼光放长远，盘整分析除此之外，还有哪些利益 可用于交换，以尽可能满足各自不同的需求？
定额心智 零和博弈
眼光短浅只看到眼前得失，认为谈判能够获得的价值总量是恒定的
勿着急分配争夺资源， 而是考虑分析如何把饼做大
合作氛围
积极性定位
在某种程度上、某些方面上，可以是合作关系，可以达成双赢
误导性隐喻
谈判是战场——一旦关心输赢，就会关心多少，形成对立立场
利益组合
条件：若涉及多类利益标的
只有存在“非冲突利益”类型，才可能实现双赢
方法：可通过其他利益的交换来化解冲突利益的博弈
满足对方需求，再要求对方让步
目标：不同利益组合、打包，尽可能满足双方各自需求
寻找创意
找到一个优秀的方法，能够直接、同时满足双方需求
头脑风暴，集思广益
创意阶段
尽可能搜集更多想法
决策阶段
比较、筛选，做出决断
思考的收敛性
收敛性：发现好方法后停止创新，想法具有趋同性
创意阶段不要随意对想法作评价和判断，否则会阻碍创意
标准 (criteria)
目的
解决冲突利益
三种影响力
正向影响力
这样做的好处
负向影响力
不这样做的坏处
功利分析：利弊衡量
规范影响力
客观的、公认的、与他人一致的标准， 非因主观因素而改变的：法规、政策、惯例、先例等
感到自己被公平对待
更易接受
其他人都这样，我没办法更改
减少不满
对规则有意见，错误的是规则
替代 (no-agreement alternative)
定义
谈判失败时，倚靠自己力量即可执行的Plan B
底线思维
优势
统一标准，有据可循
劣势
缺乏弹性空间
应对多标的事件，无法灵活进行利益组合
通常设置有误
人因自恋而高估价值
闭门造车，信息封闭，仅靠自我评价设定目标和策略
替代方法
有退路：真正让自己在谈判中有底气的，是已具备优秀的替代方案
此处不留人，自有留人处
对整个局势综合判断，根据综合反馈，设定、调整自身的目标和策略
开放比对，确保准确
寻找最佳替代方案，与谈判局势进行对比
参考
《谈判力》
案例
家里两个小孩在争抢一个橘子
你们俩是不是要打架，那就都别吃！
利益终结者，两兄弟的利益完全归于零
孔融让梨
一人一半
仍是一种既有利益的平衡与分割，并没有扩大利益
询问后发现对方真实诉求， 看是否能进行协作
比如其中一人只想要皮烤蛋糕， 另一人是真想吃果肉
通过合作扩大了利益
漫天要价 坐地还钱
绝大部分人在谈判当中， 其第一个报价是根本无法 给出一个客观标准加以支撑的
询问为什么，会让对方处在 非常尴尬、无法自圆其说的境地
这时候可以讲述自己的价格主张理由
王老吉
药品：上火喝王老吉
消费品：怕上火喝王老吉
销售的是对上火的恐惧
奇葩说辩题：应不应该刷爆卡买包
辩手花希：买包这件事被模糊了，取而代之强调的是关于心动、人生、追求的情绪和价值观
为什么谈判很重要
知识传播
真理走下神坛，知识被认为只是没有证伪的认知
管理领域
原来：管理
带有等级、自上而下的观念
降低组织活性、员工火力，及组织应对变化和风险的能力
现在：领导
改变为平权、赋能、共创的方式
教育领域
其他借鉴
将大量理论知识和实践过程进行对照， 思考如何用一个更清晰的逻辑框架， 来驾驭所经历的各种沟通情景
从经验中提炼知识
回顾
成功经验、有效案例
提炼
要素化，简化成点状构成
检验
不同情景中检视、打磨
优化
思考、发展要素间的逻辑关系
同时让整体框架尽量保持简单
沟通评测
沟通风格：托马斯-凯尔曼量表
谈判水平
行业冲突风格
精炼框架：沟通三角
三角框架
事前分析，三个维度做好准备
不同情境，三个维度侧重不同
内容
主题意识： 主旨明确、内容紧扣主题
做减法
情境
自我独白中，有时间予以修改内容
以时间为限，倒逼内容凝练缩减
以最简框架，删除其他冗余枝叶
因与果框架
以一定标准分类的框架
内容组织的结构框架
一定要简单 最好三分法
标准
删无可删，达最凝炼
作总结
目的性沟通中，对方表达内容发散
将对方言论作阶段性的概括总结
大胆复述，向对方寻求确认
无须担心不准确，对方会给予修正 这意味着对方亲自确认其表达主旨
其他要求……
需求
在意对方需求的意识
要点
挖掘了解对方的需求是什么
使内容和产品贴合对方需求
过程
让对方知道自己在意其需求
结果
沟通的结果能满足对方需求
询问需求
避开表象立场的争执
探寻立场背后的需求
构建需求
马斯洛-五层需求
自我实现
尊重
爱/归属
安全
生理
步骤
激活/重新构建对象相应的需求
将“产品”提供的需求，在不同层次之间转移
创造了完全不一样的需求
将对象需求与产品需求匹配联系
关系
能恭维对方，找到相似吗？
让对方有选择了吗？
在沟通过程中，构建融洽、合作的关系
策略
满足对方的需求
沟通目标的需求
身心隐形的需求
让对方喜欢你
应用拓展
说服
没有办法施加强力控制的条件下
希望对方依照我的意愿做出行动
只能退而求其次 施加影响力
说服，发生在沟通中的所有环节
都可以去施加“说服”这种隐形而不显的影响力
情景
缺乏独占资源和能力
缺乏控制的合法性
传统合法性
传统权力的“继受”，隐性权力
法理合法性
理性化规则的赋权，直接权力
超凡合法性
来源于非理性的崇拜与追随，带有感情色彩，领袖权力
中心路径（理性）
用理性思考、严密逻辑说服对方
前提为真
逻辑有效
边缘路径（感性）
赞赏
感同身受，认同对方
称赞行为、感谢付出
行为、想法、情绪
授权性的话语习惯： 让对方对沟通有一定的掌控
倾听对方的发言
姿态、语气放低
对表达内容尊重
安全 尊重
建立关联
言语上： 重复对方所说的语句
逐字精准重复更佳
行为上： 顺应对方动作和节奏
同样的行为和动作
社会上： 具备结构性的相似性
同乡同学等关联性
个体上： 可选择的非固定相似
兴趣爱好等可转变
专家
数据
自身未知的专业领域
公众人物
更认同与服从
不想格格不入
习惯性跟随
顺应社会认同
保持一致
顺延继续
自己已做出的行为
吃人嘴软，偿还人情
主动
被动
案例：买衣服客服十分热情，不好意思拒绝
重点
能量问题： 大脑减少思考，降低能量消耗
人性问题： 给予对方关怀，呵护对方自尊
路上看到乞丐，激励孩子学习
消极视域
如果你不好好学习，将来就像乞丐一样要饭
积极视域
如果你能够好好学习，将来就可以帮助乞丐
总结对方的发言
“刚才小王的发言，无非就是三点：……”
“ 小王刚才的发言很好……我把他的内容 做个梳理，如果有遗漏，还请小王稍候补充”
“小王，你看我这样理解对不对，……”
对内容表达尊重
辩论
价值辩论
偏好之争，没有一方拥有绝对真理
原则
遮掩、弱化
自己价值观的片面
揭露、放大
对方价值观的片面
中心论证
在论题框架内，逻辑分析
延展论证
跳出辩题框架，激发巧思
延长思维线
前提
基于什么隐含的前提，才会有这样的认知
概念
讨论的概念，是你说的这个意思吗
在什么场合、什么状况下进行
角色
谁会疑惑，谁会作答？ 谁会慌张，谁会赞同？
推论
若人人如此，会有何后果
政策辩论
上至国家政策，下至个人行动，是否应该执行
“辩论结构策略” （美国俄勒冈州）
需求性
确定麻烦
让决策者产生切身之痛的问题
不得不采取行动解决问题
价值观和认知不同 对不同的人而言 问题不一定是问题
了解差异 寻找共识
根属性
寻觅原因
产生问题的根本性原因，而非表象原因
解决力
评估效应
新策略能多大程度上解决问题？
损益比
衡量得失
好处坏处、利好利空都是什么？
一种让决策更理智、 清晰的思考方法
四个步骤 按照顺序执行
冲突管理
一种特殊的谈判：在谈判专家化解冲突的协助下进行的谈判
关键
“处理”人
影响人的心智
管理人的思路
控制人的情绪
强化人的执行
人是非常容易被影响的
施加影响
看得见的结构
人：言辞、目光、动作
挥手
注视
恰当的行为 使人感受到关注
单一指向：具体某个人
巡视全场：在场所有人
看不见的结构
物：环境、氛围、设计
讲台桌子高出地面
营造权威感
座位之间距离远近
亲疏感
公平感
情绪管理
辨认自身情绪
“听到”内在声音
需要日常练习
判断情绪类型
评估情绪程度
内在观察
会让自己和情绪拉开一点距离
预判对方情绪
七种基本表情
悲伤
愤怒
惊讶
恐惧
恶心
轻蔑
高兴
判断情绪是本能
平时多留意
管理对方情绪
停顿
离场借口
提前准备好合适的借口
内容不重要，没有编造感
能娴熟、自然地说出口
给理性反应时间 让理性回归掌控
补充能量
控制情绪需要大量能量
疲劳、饥饿时更容易冲动
重要谈判后会疲劳、饥饿
沟通前补充能量
补充食物
大脑休息
安抚情绪
问题外化
坚持利益的同时，尽量维持双方关系
对事清晰有原则，但对人应尽量有弹性和友善
确定双方共同目标
是真诚合作，愿意合作的
将问题和人分离开
人是人，问题是问题，不因问题而针对人
改变问题和人的位置
人之间是合作伙伴关系
问题才是双方共同敌人
合作想办法解决问题
成功了，是双方的共同收获
失败了，也不责怪对方，共同承担后果
这是我们的问题，而不只是某一方的问题
有效承诺
人会履约的原因
利益
道德
能量
行为保持一致性，减少大脑能量消耗
提高履约的方法
公开承诺
越是在意第三方，越有效
道德和利益的双重压力
开始执行
执行哪怕一个细节、一个局部
行为的延续和一致性
达成和解承诺后，立即拥抱、道歉
就执行方法细节进行补充完善
降低执行难度， 预见执行问题，商讨应对策略 （包括不予履约的应对方案）
其他
主场谈判
可以自行根据需要设置利于谈判的因素和节奏
