绩效管理实操

什么条件下可以实施绩效管理？绩效考核是最终目的是实现绩效管理，是管理的过程，而不是获得结果，本章思维导图为你解读。

绩效考核

• 绩效环境资源分析
  • 推行绩效的必要条件
    • 企业发展阶段
    • 企业文化支持
    • 岗位管理体系完善
    • 岗位职责明确
    • 绩效目标明确
    • 公司奖罚分明
    • 组织数据健全
    • 公司高层支持
    • 有利业务拓展
    • 有利员工激励
  • 绩效实施的前提
    • 各部门负责人、核心员工都能自上到下的认可企业实施绩效管理的目的和目标
    • 各部门负责人、核心员工必须能够准确阐述绩效管理方向达成后的结果
    • 各部门负责人、核心员工必须能够理解绩效管理体系的内容
    • 各部门负责人必须理解绩效指标提取的方法并与HR共同进行绩效指标的提取、修订、标准的制订
    • 各部门负责人能够理解并实施绩效辅导
    • 能明白绩效反馈与评估的重要性并依据统一标准进行
    • 各部门负责人能够理解并与HR共同实施绩效管理复盘
• 绩效目标分解
  • 从上到下经营战略分解
  • 业务流程产生的重要任务目标
  • 个人（组织）发展现阶段重要任务目标
  • 日常职能型工作任务保障
  • 企业期待员工的行为表现
  • 胜任力模型
  • 重要岗位职责
• 绩效指标系统
  • 绩效指标分类
    • 按BSC的思想分类
      • 过程导向的先行指标
        • 运营类
        • 学习成长类
      • 结果导向的向后指标
        • 财务类
        • 客户类
    • 按人力资源管理需要分类
      • 前端岗位族群指标库
      • 后端岗位族群指标库
      • 管控岗位族群指标库
      • 研发岗位族群指标库
    • 按照内容分类
      • 组织绩效指标
      • 部门职能指标
      • 岗位职责指标
    • 按考核时间分类
      • 年度考核指标
      • 日常考核指标
        • 季度考核指标
        • 月度考核指标
        • 每周/日考核指标
    • 按指标类型分类
      • 消息管理
      • 成本管理
      • 工作量管理
      • 安全管理
      • 时间管理
      • 满意度管理
  • 常见的提取KPI绩效指标的方法
    • 基于BSC平衡记分卡的指标分解法
      • 价值树法
      • 鱼骨图法
      • 标杆法
      • 头脑风暴法
  • 指标数据来源
    • 组织战略
    • 经营规划
    • 内部流程管控
    • 部门职责
    • 岗位职责
    • 需要改进的任务目标
  • 指标提取原则SMART
    • S-具体的
    • M-可衡量的
    • A-可达到的
    • R-相关性的
    • T-有时间期限
  • 绩效指标提取步骤
    • step1：绩效变革小组需共同明确阶段性绩效管理目标（战略目标/核心价值观/短期经营目标/部门重要战略事项及结果/岗位职责规范实现）
    • step2：小组成员及团队负责人、核心员工共同参与，不同方式方法分解及获取绩效指标
    • step3：初步建立指标库并进行考核情景模拟研讨
    • step4：共同确定关键绩效指标
    • step5：试用及修正指标库
• 绩效工具及实施
  • 常见绩效考核方法
    • MBO目标管理法
      • 特点：通常强调利润、销售额、成本等结果目标，强调以目标为中心的管理，建立目标结构体系，强调以人为中心的主动式管理，强调“自我控制”、“自我评估”，强调团队合作及员工参与。
      • 适合
        • 长期稳定发展型企业
        • 管理者及普通员工素质均较高
        • 有稳定的经营性战略目标
      • 步骤
        • 1.明确战略目标
        • 2.分配目标
        • 3.明确部门目标
        • 4.岗位目标
        • 5.行动计划
        • 6.定期检查
        • 7.促进成功
    • KPI关键绩效指标法
      • 特点：看中核心KPI，更聚焦阶段性目标岗位职责的胜任情况
      • 适合：各类企业能够准确提取出关键KPI，而不是普适性指标
      • 步骤
        • 1.明确组织KPI
        • 2.共同分解部门KPI
        • 3.提取个人KPI
        • 4.从下而上进行KPI汇总及研讨
        • 5.明确KPI指标库
    • 基于BSC平衡记分卡的战略绩效考核法
      • 特点：能从4个维度全面考核，更详尽，更能体现企业全面战略发展结果，但四个层面指标创建与量化难度较大，信息不容易获取
      • 适合
        • 具有完善管理体系与财务管理体系的企业
        • 管理者素质较高，且以目标战略为导向企业
        • 竞争压力较大面临转型期企业
        • 对内外部发展要求均较高的行业企业
      • 步骤
        • 1.制定企业远景目标与发展战略
        • 2.遵循SMART原则把组织经营战略转化为一系列的衡量指标
        • 3.将战略与企业、部门、个人的短期目标挂钩
        • 4.战略的具体实施、反馈和中期调整、修正
        • 建立健全的考核体系，根据平衡记分卡的完成情况进行奖惩
    • 强制分布法
      • 特点：与奖惩关联性较大，有强烈的正负激励作用，但可能会出现过严或过松等情况。同时也可能会再某些不与业绩挂钩而与行业挂钩的团队中失去激励作用
      • 适合：业绩相差较大型团队或企业，不合适职能序列岗位
    • KPA关键绩效事件法
      • 特点：以日常事务70%+可挑战事件20%+不可接受事件10%为核心，解决企业中非业务部门更难量化考核且无法有突出贡献的难题，同时也以结果为导向，容易界定，便于落地
      • 适合：各类企业中的非业务线条，例如职能团队及服务团队
    • 360考核法
      • 特点：完全由被评价者的上级、同事、下属及客户进行评分与考核，理论上相对客观，但经常会出现过于平均的情况
      • 适合：全员素质较高且能够理解透彻的企业及团队
      • 步骤
        • 1.界定目标
        • 2.评估项目
        • 3.设计问卷
        • 4.选定评估人
        • 5.宣传培训
        • 6.测试问卷
        • 7.执行考评
        • 8.统计反馈
    • 积分法（积分管理）
      • 特点：更加人性化、更容易让素质一般的员工理解并接受；解决了平均主义，但对新员工不友好，对离职不公平，设计及执行复杂。执行关键是明确企业核心文化导向，与物质激励挂钩。
      • 适合：传统行业小微企业或传统劳动密集型企业
      • 步骤
        • 1.企业战略确定
        • 2.分解战略指标
        • 3.确定公司管理
        • 4.划分积分类型
        • 5.制定积分项目
        • 6.确定计算方式
        • 7.确定管理模式
        • 8.兑换积分分值
  • 前沿绩效管理工具
    • PBC个人事业承诺
      • 特点
        • 给予企业战略的分解与关键人物，通过加强上级对下级的过程管理与辅导，保障战略的达成
        • 整合了KPI、目标成果、立项管理、胜任力评估与职业发展，评估内容更加全面；
        • 增加了管理者在绩效评价的纠偏职能，有利于做强管理者、保证评估的公平与客观性
        • 岗位绩效与组织绩效相结合，建立了利益共同体，有利于形成团队意识；
        • 弱化了KPI分数作为唯一的评价标准，增加了关键任务、胜任力等其他要素对评估的影响
      • 本质：每一层员工在上级主管的帮助下签下“军令状”，承诺围绕战略的分解的PBC个人业务承诺书（考核表）
      • PBC承诺书指标
        • 业务目标（80%）-关键指标KPI（常规性指标）+关键任务（动态性指标，对KPI的补充与完善）
        • 管理目标（20%）团队负责人需要设置此项指标，组织建设+员工要求+管理行为
        • 个人发展目标：在上级负责人的协助下共同设置，指标总数2-4个
      • 承诺书表格设计
        • 结果目标承诺（通过结果目标的制定，明确任职者究竟应该做什么？做到什么程度？）
          • • 季度目标承诺
            • 服务目标承诺
            • 改进承诺
        • 执行措施承诺
          • 员工与上级考核者共同确定完成目标的方法及执行措施，也就是用什么方法做
        • 团队合作承诺
          • 为保证团队整体绩效的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺。也就是本团队会承诺做哪些沟通协调及合作事件来完成目标。
    • OKR目标与关键成果法
      • 理解要点
        • 本质是进阶版目标管理方法，而非仅仅是绩效考核方法
        • OKR绝不可能是上级直接给下级指派，也不可能是HR单独“思考”出来的指标
        • OKR一定是公开透明，一定是需要自下而上且共同参与
        • 保持灵活并不断回顾、调整的
        • OKR是能够引发员工自驱力的目标，但不是把KPI可以提高。OKR需要员工能够主动思考并总结出实现团队OKR，必须在哪几个方向努力做到哪些关键成果
      • 适合的企业或团队
        • 有明确战略规划且方向清晰的快速发展型企业
        • 从上到下均有较强的执行力且对OKR深度认知的企业
        • 团队成员思维开放，敢于尝试并接受高难度挑战
        • 团队从上到下成员素质均较高，员工可以共同总结出团队OKR并根据团队OKR自行拆解个人OKR
        • 团队无法准确用其他考核方法进行量化考核的团队，例如研发团队
      • 实施步骤
        • 1.年度企业OKR的确定
        • 2.季度企业OKR的确定
        • 3.团队负责人与团队成员共同确定并认可团队季度OKR
        • 4.团队成员在工作中就OKR阶段目标（从季度分解月度或周）进行确定
        • 5.OKR教练带领团队进行阶段性OKR回顾，及时调整OKR
        • 6.OKR年度review
• 绩效结果应用
  • 薪酬调整
  • 分配奖金
  • 培训需求
  • 人才发展计划
  • 人事调整
• 绩效复盘
  • 绩效复盘的概念
    • 将本周期整个绩效执行情况进行回放，带着思考方向进行总结
  • 绩效复盘的思考方向
    • 1.个人绩效结果是否与企业绩效总目标有关？如果有关，影响值有多少？
    • 2.各团队绩效结果是否是企业决策者在制定绩效目标时预想的？
    • 3.本周期绩效实施中各级主管的绩效辅导执行情况
    • 4.绩效指标与执行标准是否符合企业发展阶段
    • 5.绩效结果运用充分性
    • 6.绩效改进计划的作用是否体现，员工通过绩效改进计划有绩效结果的显著提升
• 绩效改进计划
  • 改进计划的本质
    • 绩效主管帮助员工不断提升绩效结果，找到问题并制定提升计划
  • 绩效改进主体
    • 被改进人：员工
    • 制定改进计划的人：绩效主管
  • 绩效改进计划的内容
    • 1、基本信息（姓名、部门、岗位等信息）
    • 2、个人改进计划和目标（需要本人签字）
    • 3、被改进人上级主管对被改进人绩效改进的评价（需要详细描述和个人签字）
    • 4、被改进人主管部门领导对被改进人绩效改进的评价（需要详细描述和个人签字）
• 绩效辅导
  • 绩效辅导的定义
    • 贯穿于绩效管理始终，是绩效主管能够前瞻性的跟踪员工绩效表现发现问题帮助员工解决问题，提升绩效结果、达到绩效目标的重要手段，绩效辅导不等于单纯绩效面谈
  • 意义
    • 让绩效考核变成“管理”，而非仅考核，让考核者变身绩效教练，带领员工完成绩效，而非仅仅在考核时对员工进行打分。
  • 辅导者需要关注的内容
    • 员工是否在朝着既定的绩效目标前进？
    • 过程中哪些进行的好，哪些方面需要进一步改善和提高？
    • 为使员工更好地完成绩效目标，需要做哪些改善？
    • 在绩效周期内如何提高员工的知识、技能、经验，以帮助员工实现目标？
    • 是否需要对员工的绩效目标进行调整，如果需要，怎么调整？
  • 绩效辅导的内容
    • 1.员工绩效情况的沟通
    • 2.绩效已经出现的问题辅导
    • 3.绩效可能面临的问题辅导
    • 4.绩效考核信息的数据收集沟通与辅导
    • 5.员工个人的绩效改进方向
  • 绩效辅导步骤
    • 1.现阶段工作总结
    • 2.工作分析
    • 3.现阶段绩效评估及本周期绩效结果预判
    • 4.问题分析
    • 5.改进措施
    • 6.下阶段工作
    • 7.签字确认
    • 8.展望鼓励
• 绩效面谈
  • 面谈技巧
    • 选合适的时间和场地
    • ABC三明治沟通、正面/负面反馈
    • 提前预案
    • 正面激励
    • 分析总结
    • 制定改进方案
  • 负面反馈技巧
    • 发现问题
    • 提出依据
    • 讨论原因（提出方案+探讨方案+支持新人）
  • 绩效考核申诉
    • 绩效打分
    • 提出异议
    • 申请重核
    • 沟通交流
    • 再次考核评估
    • 绩效运用
  • 绩效辅导、绩效面谈的不同与关系
    • 绩效辅导
      • 推动绩效管理整个系统往目标更近的重要管理工具，是所有主管均需要掌握的绩效管理技能
    • 绩效面谈
      • 辅导形式中的一种，分为绩效开始前面谈、绩效运行中面谈、绩效反馈评估面谈等