人力资源管理与企业核心能力

人力资源管理与企业核心能力思维导图，讲述了人力资源与人力资源管理、企业的核心能力、战略人力资源管理、人力资源的历史。

第一章 人力资源管理与企业核心能力

• 第一节 人力资源与人力资源管理
  • 一、人力资源的内涵和特点
    • （一）人力资源的内涵
      • 从宏观角度看
      • 从微观角度看
    • (二)人力资源、人口资源和人才资源的关系
      • (1)人口资源
      • (2)人力资源
      • (3)人才
      • (4)三者关系
      • 人力资本
      • 人力资源与人力资本区别
  • 二、人力资源管理的内涵
  • 三、战略人力资源管理内涵
• 第二节企业的核心能力与人力资源
  • 一、企业的核心能力
    • 提升竞争力的途径
      • 对外部机会的把握：
        • •外部行业的选择
        • •对行业竞争要点的把握
        • •对外部机会和威胁的正确处理
        • •利用生态的优势
      • 对内部能力的培养：
        • •对企业内部资源的系统整合
        • •对企业内部能力的持续培养和提升
        • •持续的变革与创新
  • 二、企业核心能力的内涵与特点
    • （1）核心能力概念
    • （2）核心能力的四个标准（特征）
      • ①价值性。
      • ②独特性。
      • ③难模仿性。
      • ④组织化。
  • 三、企业核心能力的来源——智力资本
    • （一）组织资本
    • （二）人力资本
      • •个人的知识、经验和技能。
      • •个性品质、态度、可靠性和组织忠诚感等。
      • •内驱力，如分享信息的渴望，对团队的参与和对组织目标的关注。
      • ·学习力与创造性
  • 四、人力资源是企业核心能力的根本来源
    • 四个基本特征
      • （一）价值有效性。
        • 1.核心人力资源是企业价值创造的主导要素
        • 2.人力资源能够为企业持续性地赢得客户、赢得市场
        • 3.人力资源价值性的其他表现
      • （二）人力资源的稀缺性与独特性
        • 1.人力资源的稀缺性
        • 2.人力资源的独特性
      • （三）人力资源的难以模仿性
      • （四）人力资源的组织化特征
• 第三节 战略人力资源管理：打造企业核心能力
  • 一、基于资源基础观的战略人力资源管理模型
    • （一）模型的主题
    • （二）模型的基本思路和主要内容
      • 1.模型的总体框架
      • 2.模型的起始：人力资源管理系统
      • 3.模型的结果：企业的核心竞争力
        • 四个基本特征
          • （1）价值性。
          • （2）独特性。
          • （3）持续学习。
          • （4）可扩展性。
      • 4.模型的过程机制
        • （1）智力资本。
        • （2）知识管理。
        • （3）动态能力。
      • 5、企业核心能力的来源
        • 知识、技术、关系和流程
      • 6、人力资本的分类分层管理与核心人力资本
        • ·核心人才
        • ·通用人才
        • ·辅助人才
        • ·稀缺人才
  • 二、人力资源管理实践获取竞争优势的模型
    • （二）模型的基本思路与主要内容
      • 1、竞争优势
        • 成本领先
        • 产品差异化
        • 集中化
      • 2、人力资源管理实践
        • 挑选前的实践（人力资源规划、工作分析）
        • 挑选中的实践（招聘和挑选）
        • 开发、绩效评估、报酬、生产率改进方案）
        • 受外部因素影响的实践（工作场所正义、工会、安全与健康、国际化）
      • 3.人力资源管理对竞争优势产生的直接影响
        • （1）对成本领先的影响
        • （2）对产品差异化的影响
      • 4、人力资源管理对竞争优势的间接影响
        • （1）人力资源管理实践以员工为中心的结果。
          • ·员工的能力
          • •员工的动机
          • •员工的态度
        • (2)以员工为中心的结果以组织为中心的结果。
        • (3)以组织为中心的结果企业的竞争优势。
          • 成本领先
          • 差异化
  • 三、哈佛模型管理者视角的战略人力资源管理
    • （一）模型的主题
      • 哈佛模型由六个基本元素构成
    • （二）模型的基本思路与主要内容
      • （1）情境因素
      • （2）利益相关者权益
      • （3）人力资源管理政策选择
        • 员工影响力
        • 人力资源流动
        • 报酬系统
        • 工作系统
      • （4）人力资源结果（“4C”）
        • 员工承诺
        • 胜任力
        • 员工目标与组织目标的和谐程度
        • 人力资源管理实践的成本-效益状况。
      • （5）长期成果
        • 员工层面
        • 组织层面
      • （6）反馈循环
  • 四、基于任职资格提升（能力）的战略人力资源管理模型（已删，保留）
    • （1）企业的KPI体系
    • （2）KPI体系——企业的组织模式
    • （3）组织模式——任职资格系统
    • （4）通过任职资格提升获得企业核心能力的提高
• 第四节人力资源管理的角色、职责分担和胜任力模型
  • 一、人力资源管理在现代企业中的角色定位
    • （一）雷蒙德•A.诺伊等的四角色论
      • ①战略伙伴角色
      • ②行政专家角色
      • ③员工激励者角色
      • ④变革推动者角色
    • （二）IPMA的四角色论
      • ①人事管理专家角色
      • ②业务伙伴角色
      • ③领导者角色
      • ④变革推动者角色
    • （三）戴维•尤里奇的四角色模型
      • 战略伙伴
      • 变革先锋
      • 效率专家
      • 员工后盾
    • （四）华夏基石六角色论
      • （1）专家
      • （2）战略伙伴
      • （3）业务伙伴
      • （4）变革推动者
      • （5）知识管理者
      • （6）员工服务者
  • 二、人力资源管理的职责分担
    • 髙层管理者
    • 直线管理人员
    • 人力资源部门
    • 员工
    • 直线管理人员的角色与责任
      • （1）人力资源具体措施的制定者
      • （2）人力资源政策和制度执行者
      • （3）人力资源管理气氛的营造者
  • 三、人力资源管理者的胜任力模型
    • （一）密歇根大学罗斯商学院提出的人力资源胜任力模型
      • ·核心驱动
        • 1、战略定位者
        • 2、矛盾疏导者
        • 3、可信赖的行动派
      • ·战略推动
        • 4、文化和变革推动者
        • 5、人力资本引进者
        • 6、薪酬福利管家
      • ·基础推动
        • 7、合规管控者
        • 8、数据设计和解读者
        • 9、技术和媒体整合者
    • (二)美国国际公共人力资源管理协会提出的管现者素质模型
      • 22项素质（略）
    • （三）雷蒙德、A.诺伊等提出的人力资源管理的专业人员能力模型
      • 1、经营能力。
      • 2、专业和技术知识。
      • 3、变革管理能力。
      • 4、综合能力。
• 第五节人力资源管理组织架构
  • 二、直线制与职能制人力资源组织架构
    • （一）直线制人力资源组织架构
    • （二）直线职能制人力资源组织架构
  • 三、人力资源组织架构的升级：HR三支柱
    • （一）内涵。
      • 1、支柱一：专家中心（COE）
      • 2、支柱二：人力资源业务伙伴（HRBP）
      • 3、支柱三：共享服务中心（SSC）
    • （二）特点
      • 1、各部门管理者与人力资源管理的关系
      • 2、HR三支柱与职能模块的关系
      • 3、HR三支柱间的协同互动关系
        • ①HR三支柱是专业同质和目标一致的三套班子。
        • ②HR三支柱的协同性，能以业务为出发点，全面、系统（战略-策略-执行）的从HR视角发现并解决问题。
• 第六节 人力资源的历史、现状与未来
  • 一、人力资源管理的历史沿革
    • （一）常见划分模式
      • 1、弗伦奇6阶段论
        • ①科学管理运动。
        • ②工业福利运动。
        • ③早期的工业心理学。
        • ④人际关系运动阶段。
          • *霍桑实验。
        • ⑤劳动运动。
        • ⑥行为科学与组织理论时代。
      • 2、卡西乔4阶段论
        • ①档案保管阶段。
        • ②政府职责阶段。
        • ③组织职责阶段。
        • ④战略伙伴阶段。
      • 3、赵曙明2阶段论
        • ①人事管理阶段。
        • ②人力资源管理阶段。
      • 4、尤里奇4阶段论
        • ①行政事务性的HR。
        • ②职能专业性的HR。
        • ③战略性的HR。
        • ④由外而内的HR。
      • 5、4阶段新论（彭剑锋）
        • ①人事行政管理阶段。
        • ②人力资源专业职能阶段。
        • ③战略人力资源管理阶段。
          • 人与工作匹配阶段
          • 系统匹配阶段
          • 竞争潜力阶段
        • ④人力资本价值管理阶段。
          • a.知识化
          • b.归核化
          • c.价值化
          • d.流程化
  • 二、品质发展时代人力资源管理基本问题
    • 1.企业家难以自我超越，高层领导团队转型变革领导力滞后
    • 2.人力资源战略管理能力短缺，人力资源管理与业务发展脱节
    • 3.人力资源管理的顶层设计缺失，整体转型与系统变革能力不足
    • 4.人力资源管理角色不清、职能错位，客户化的人力资源产品与服务意识淡薄、供给能力不足
    • 5.绩效价值导向偏离品质发展时代要求，绩效指标与管理方向迷失
    • 6.组织与人才管理机制僵化，抑制组织活力与人才创新
    • 7.转型变革中员工压力增大，心理健康问题凸显，工作与生活平衡矛盾加剧
    • 8.企业创新型顶尖人才与国际化人才匮乏、跨文化人才管理能力不足
    • 9.人力资源管理信息化基础薄弱，人力资源平台化与数字化能力不足
    • 10.人力资源效能低下，机器替代人才加速，人才难以退出和转换
  • 三、人力资源管理未来十大趋势
    • (一)人力资源管理面临的新环境
      • 1.组织外部环境
        • (1)技术换代加速商业模式演进。
        • (2)国内外政治、经济与社会环境呈现新特征。
        • (3)劳动力结构发生改变。
      • 2.组织内部环境
        • (1) 新生代员工工作价值观改变。
        • (2) 组织变革成为常态。
    • (二)人力资源管理的十大新趋势
      • 1.全球人才供应思维与人力资源管理的全球化趋势
      • 2. 人力资源价值链管理与人力资本价值增值管理趋势
      • 3. 人力资源管理转变为基于任务+能力的复合式管理趋势
      • 4. 战略支撑、业务价值贡献与HR三支柱发展趋势
        • (1) HR三支柱的升级。
        • (2) HR三支柱的重构
      • 5. 人力资源管理的重心转向知识型员工管理趋势。
      • 6 .未来人与组织关系的重构：从单一雇佣的契约关系到多元的相互雇佣合作伙伴关系。
      • 7. 劳动组织形式多元化，用工方式灵活化趋势
      • 8. 数字化人力资源管理与人机替代、人机互补合作趋势
      • 9.人力资源从业者的使命、能力跨界与新职业趋势
      • 10.人力资源管理产品与服务客户化、场景体验与多技术综合应用趋势