谁说大象不能跳舞（郭士纳）

《谁说大象不能跳舞》（郭士纳）思维导图，包括IBM发展历程、IBM为什么会遭遇危机、战略决策、组织文化重塑四部分内容。

谁说大象不能跳舞（郭士纳）

• IBM发展历程
  • 老沃森时代：制表设备和打孔机
  • 小沃森时代：全球最大的计算机公司
  • 郭士纳时代：全球最大的IT服务商
• IBM为什么会遭遇危机
  • 集成电路制成的System/360
    • 从1964年S/360正式发布开始，到1980年代中期的20多年里，S/360几乎垄断了全球高端主机市场，简直就是IBM的一棵摇钱树，让IBM长期坐享高增长、高利润的回报。1965年到1985年，IBM的年收入以每年14%的增长率持续增长，市场份额也迅速扩张，以至于引起了美国政府的反托拉斯调查。
  • IBM的竞争对手经过二十多年的追赶，终于在1980年代末推出了性能和S/360不相上下、但价格却低得多的主机产品。比如，日本的日立公司和富士通公司的同类产品价格，就比S/360要低30%到40%。
  • 郭士纳清醒地认识到，S/360主机的衰落只是导致这次危机的表层原因，更深层的病灶其实是出在IBM的组织文化上。
  • “大企业病”自我满足、僵化封闭的状态，对市场的变化、对客户的需求不闻不问；对内，各个部门、各个地区分公司都把自己小集团的利益放在公司的整体利益之上，相互之间各自为政、内斗不断。 20多年的垄断霸主地位让IBM习惯了躺着赚钱，忘记了还有市场竞争这回事，基本上自废了快速应对市场变化的武功。正因为如此，IBM才会被追赶上来的竞争对手只轻轻一拳，就打倒在地。这才是导致1990年代初这场危机的深层原因。如果IBM的组织文化不变，那么任何改革措施带来的效果都是短暂的。
  • IBM遭遇危机的直接原因，是竞争对手推出了性能和S/360不相上下、但价格却低得多的主机产品，严重挤压了IBM的市场份额；更深层的原因，是S/360带来的长期垄断地位，让IBM陷入了封闭僵化、尾大不掉的组织文化，无力应对突然变化的市场形势。 创新者的窘境
• 战略决策
  • 不拆分IBM
    • 郭士纳说在他几十年的商业生涯中，从来没见过有哪家小公司不愿意成长为大公司、不羡慕大公司拥有的规模与资源的。实际上，规模非常重要，一家公司规模的深度和广度，直接决定了它能否有足够的投资空间和抗风险能力，以及能否更长久地对未来进行投入。IBM的最大竞争优势，就在于它庞大的业务规模以及在全球最广泛的布局。IBM必须是一只大象。郭士纳的原话是：“如果大象能够跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台。”后来的事实也证明，如果IBM被拆分，那就根本没有机会转型为全球最大的软件与IT服务商了。
  • 发展方向
    • IBM究竟是转战个人电脑，还是继续坚守主机业务 对于一贯骄傲的IBM来说，让它承认在个人电脑领域已经被对手给踢出局，是非常痛苦的。但当时微软和英特尔已经确立了绝对垄断地位，比如Windows的市场占有率已经达到了90%，而IBM的OS/2操作系统只有5%，IBM实际上已经没有翻盘的机会。郭士纳指出，承认失败，体面地退出这场昨天的战争，才是明智之举。 坚守主机业务
      • 这点摩托罗拉做的就完全是反面教材
    • 当下眼前的决策
      • 大幅下调主机价格，保住市场份额
        • 可能导致短期内现金流枯竭，不洗答复削减开支
          • 结果：主机销量增长了6倍
      • 在资金极为紧张的前提下划拨10亿美元投入新的技术研发，一旦研发成功，IBM就可以在主机上重新占据技术领先优势
        • 结果，到2001年底累计为IBM带来190亿美元的回报
    • 为IBM找到新的战略方向
      • 注意到服务部门是当时位数不多的还在赚钱的部门
        • 服务：不仅仅是售后产品维护，还包括系统集成：把各种硬件设备和软件系统整和成一个整体的解决方案
          • 前提是硬件、软件都是你提供的，你是专家地位
        • 当时，市场上出现了各种专门的软硬件公司，比如专门做数据库的Oracle，专门做存储的EMC等等。这给了客户更大的选择空间，但也让整合IT系统这件事情变得更加困难和复杂。这时候，客户需要一个专业的系统集成商来帮助他们设计一个完美的整合方案，而集成商的意见反过来会在很大程度上决定客户到底采购什么样的软硬件设备。这意味着，在未来，提供服务的系统集成商会比提供产品的软硬件公司拥有更大的影响力和话语权。
      • 认准了这个方向以后，郭士纳将IBM的服务部门从原来的销售部门独立出来，成立了统一的“全球服务部”，这个部门成为IBM增长最迅猛的部门。从1992年到2001年，服务收入从74亿美元增长到300亿美元，服务收入增长占全公司总收入增长的80%，服务部门人员也占到公司总人数的一半以上。
      • 郭士纳把IBM软件业务从主机业务中分离出来，独立发展。在他的主导下，IBM于1995年花32亿美元巨资收购了莲花软件公司，进一步加快在软件领域的布局。到2002年郭士纳卸任时，IBM基本完成了从一家计算机制造商向IT服务商和软件商的转型。
  • 做什么 首先是拒绝拆分方案，保持IBM的完整性； 其次是放弃与微软和英特尔在个人电脑领域的竞争，短期内坚守主机业务； 最后是带领IBM从一家计算机制造商全面转型为IT服务和软件商。
• 组织文化重塑
  • 如果没有建立起和新战略相适应的组织文化，转型战略就不可能成功。所以，在带领IBM全面转型的同时，郭士纳还必须开展一项更为艰难的工作，就是重塑IBM的组织文化
  • 第一步，就是重组公司组织架构，统一各项业务，结束过去地方割据、各自为政的情况。第二步，就是通过薪酬制度改革，让员工的利益与公司的整体利益相绑定。第三步，是打破“不文化”，重建团队合作精神。
  • 郭士纳说，这场文化转型的终极目的，不是要向员工灌输什么理念，而是要让IBM获得不断自我更新的能力。因为再先进的理念也会随着时间的流逝而不再适用，只有建立起能够不断自我更新的企业文化，才是基业长青的秘密所在。
  • 怎么做