导图社区 20211220《上接战略下接激励的薪酬管理系统解决方案》读书笔记
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项目时间管理6大步骤
项目管理的五个步骤
电商部人员工作结构
电费水费思维导图
D服务费结算
组织架构-单商户商城webAPP 思维导图。
博弈的理解与运用
暮尚正常运转导图
批判性思维导图
第三章 外国行政组织理论
《上承战略下接激励 -薪酬管理系统解决方案》 20211220
一、全面认识薪酬激励管理Day1
薪酬激励的风险防范
第一，政策制度设计的风险防范，要注意员工的应发工资额不低于当地最低工资标准、工资扣除要注意额度的控制和标准的掌握，如病事假工资的扣除上做到工资额度不能低于最低工资标准的80%等；
第二，薪酬发放的风险防范，要注意拖欠员工工资、加班工资和逾期发放工资的风险防范；
第三，员工离职清算的风险防范。要注意离职工资结算应及时、奖金的离职结算问题、加班费及年休假工资的结算问题和经济补偿金、赔偿金及违约金的结算与处理；
第四，福利发放的风险防范。要注意“实报实销”方式列支职工福利、税前列支要取得合法凭证等。
薪酬误区
误区一，薪酬激励是员工离职最直接的因素；
误区二，高薪就可带来高绩效，高薪就可吸才留才；
误区三，员工不满意通过加薪就可以解决；
误区四，降薪很难；
误区五，“同岗就应同酬”是对的；
误区六，薪酬仅重视总量管理忽视结构性管理；
误区七，薪酬激励仅是人力资源部门职责所在；
误区八，薪酬激励政策仅需老板一人决策即可。
薪酬定义
概念：企业向劳动者支付的劳动报酬， 企业与劳动者双方就劳动者付出 的劳动进行核算交易的价格。
广义
经济性
基本工资
月度奖金
年度奖金
现金补贴
保险福利
带薪休假
利润分享
股权激励
非经济性
工作认可
挑战性工作
工作环境
工作氛围
发展
晋升机会
能力提高
职业安全
狭义（经济）：现金、实物
薪酬原则9
战略指引
人才至上
价值导向
绩效导向
合法公平
竞争性
周期评估
动态调整
激励差异
避免误区
规模企业成立薪酬委员会
高层的管理重点
战略规划
成本目标
激励政策/如年薪制
预算审批
人力管理的重点
薪酬体系
薪酬制度
薪酬外部调研
薪酬内部评估
年度薪酬绩效方案提供
激励方案提供
薪酬成本控制：如薪酬谈判
DAY4
六、薪酬市场信息调研管理如何做
薪酬调研报告的应用
一是帮助确定正在招聘的特定岗位的薪酬水准
二是为企业调薪酬提供参考依据
三是帮助企业搭建薪酬架构与图谱
四是为企业薪酬预算编制提供依据
影响薪酬预算的关键因素宏观
业务特点
受盈利模式和业务波动周期影响
组织要求
需考虑业务发展阶段、财务承受能力和公司战略规划，所以报告为企业薪酬预算的编制提供市场依据。
人才策略
薪酬调研定义
薪酬调研是指通过一系列标准、规范和专业的方法，对市场上各职位进行分类、汇总和统计分析，形成能够客观反映市场薪酬现状的调查报告，为企业提供薪酬设计方面的决策依据及参考。
薪酬调研目的
解市场薪酬水平、结构及趋势
确定企业薪酬在市场薪酬中的位置
为企业薪酬调整提供方向
薪酬调研的实施路径
调研行业
选取标杆企业
确定调查范围
自行薪酬调研的方式
第一，项目组调查。成立专门的项目小组，对标杆企业进行调研。优势是可直接对标杆企业进行调查，能根据自己的需要获取信息，还能对标杆企业有更深刻的了解和认识；缺点是征集参与企业难度大，费时费力，涉及一些关键信息，企业不愿透露；
第二，询问求职者或咨询业务伙伴。通过询问求职者或业务伙伴，了解组织结构、职位架构、薪酬结构水平，业务发展及人才情况。优势是获取信息直接，成本低，缺点是真实度因人而异，信息较为片面，可类比性差；
第三，网络搜索。通过网络搜索收集整理行业公开信息，了解企业性质、规模、业务结构等，这是一个辅助手段。优点是信息量大，成本低，缺点是数据源不详，可信度较低。
薪酬调研内容
企业战略、商业模式、组织机构、薪酬战略、薪酬策略、薪酬结构、职位匹配及其薪酬对标、薪酬绩效激励
企业战略
商业模式
组织机构
薪酬战略
薪酬策略
薪酬结构
职位匹配
薪酬对标
薪酬绩效激励
薪酬调研数据分析报告组成
总体情况说明：薪酬调研的背景、目的、目标进行整体介绍
职位对标情况说明：对不同企业不同职位进行对标分析
分析报告内容：对分析报告的内容进行详细说明
分析结论和建议：总结结论并提出薪酬调整建议
七、内部薪酬评估如何做
内部薪酬评估
1. 薪酬政策有效性评估
2. 薪酬标准执行性评估
3. 员工结构性收入评估
4. 实发与标准差异评估
5. 职类间人员薪酬评估
6. 内培外聘收入差评估
7. 满意度敬业度调查
7个流程节点
获得公司决策者的认同
制定调查工作计划
策划调查方案
组织实施调查
编制调查报告
分析报告并制定改进措施
跟踪反馈整改结果
8. 流失率分析
DAY5
八、宽带薪酬如何设计
薪酬带宽是指薪酬上限至下限的区间，即每一个薪级下限到上限的差幅，通常用百分比表示。比如第5级的薪酬区间是4500～6500，那么带宽就是44.4%，即（6500-4500）/4500=44.4%。 而宽带薪酬是指带宽较宽的薪酬，通常在100%以上。 与宽带薪酬相对应的窄带薪酬则是薪酬带宽较窄，通常在100%以内，是传统的以职位为依据的薪酬体系。
宽带薪酬体系要素
职位价值
薪级
薪档
带宽
岗级
级差
带宽和岗级是宽带薪酬设计的必备要素
宽带薪酬设计流程是从内部分析到外部调研再到宽带体系设计，最后具体实施。
宽带薪酬设计流程
内部分析
确定企业薪酬策略
岗位分析
职位分类
外部调研
宽带体系设计
最后具体实施
薪酬设计注意
薪酬重叠度设计
无重叠度的薪酬设计
大部分重叠的薪酬设计
适度重叠的薪酬设计
注意五点（适度重叠）
（1）要制定企业的薪酬曲线与市场工资中位数拟合；
（2）要确定企业薪酬等级与职位分类匹配性：例如A类最低，G类最高；
（3）要确定不同薪酬等级的职级档次。一般而言等级越高档次越少，等级越多档次划分的越细致；
（4）要根据每个职级情况设计与市场薪酬相应水平；
（5）处理好薪酬宽带的重合度：将不同薪酬等级之间的幅度重叠程度控制在50%以内，防止薪酬职级无法有效拉开差距。
九、薪酬预算如何做
定义：薪酬预算是通过企业内外部环境的分析，在决策与预测基础上，调配相应的资源，对企业未来一定时期内，为员工支付的成本做出一系列具体计划。
薪酬福利预算体系
第一，战略薪酬预算模型
通过“商业模式-人力资源-成本投入”三个角度的因素相互作用，从而形成的最优方案。
第二，薪酬预算组织管理
第三，薪酬预算制度管理标准文件（如薪酬结构及标准、薪酬预算编制模板等）和实施模板（如人工成本预算管理方案、人工成本预算管控跟踪表等）。
第四，薪酬预算指标管理
第五，薪酬预算流程管理
第六，薪酬预算支持平台
第七，按职能预算管理法
第八，按价值预算管理法
第九，薪酬预算滚动管理
薪酬预算运行审计管理
薪酬政策体系评估
薪酬水平执行性评估
员工结构性收入评估
实发与标准差异性评估
不同职位人员薪酬评估
内部与外聘人才收入差异评估
调整预算应注意三点
一，预算调整不能偏离单位发展战略和年度预算目标；
二，预算调整方案应当在经济上实现最优化；
三，预算调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。
预算步骤
第一步，进行人员现现状情况盘点，分析现有岗位人员情况同业务需求之间的差异，包括人员总量、结构及能力；
第二步，假设先有人员不变，因政策等刚性因素影响，测算年度薪酬预算：
测算年度薪酬预算： 社保/公积金预算核算，公式为：社保/公积金费用=缴纳基数*缴纳比例*缴纳率*12+缴纳基数*缴纳比例*缴纳率*（12-调整月份）*增幅 人员层级变化，公式为：工资=工资标准*调整月份+调整后工资标准*（12-调整月份） 其他随机调整因素，根据政策和实际情况进行核算 人员变化导致人工成本预算发生变化，分两种情况： 一种是因业务量变化，导致人员总量变化。人员总量减少，则相应减去该人员的薪酬预算；人员总量增加，则按照新增人员层级及工资标准，按照相应公式测算年度预算； 一种是因人员能力不能满足业务发展，人员结构调整导致人员总量变化，此时则根据人员调整时间置换相应人员的预算即可；
第三步，根据以上人员及预算情况，汇总得出年度薪酬预算结构表，直观展现人员及预算变动情况。
三、掌握薪酬政策制度管理Day2
薪酬制度体系
第一个是薪酬政策制度体系
第二个是绩效应用管理体系
第三个是考勤休假管理制度
第四个是薪酬调整管理制度
五是员工关系管理制度
六是福利政策体系管理
-薪酬精准发放是如何实现
一，选好用好计发工具会达到事半功倍的效果 二，提供清晰的业务流程， 可以帮助企业在进行薪酬计发的同时理顺业务流程；
第二个方面，厘清薪酬福利科目，做到项目计发不错不漏
第三个方面，梳理薪酬关联信息，做到员工发薪不错不漏
第四个方面，薪酬计发的技法，做到准备充分
第五个方面，薪酬发放后续管理，做到发现问题及时纠正
DAY3
四、全面薪酬设计的五大要素及应用DAY3
模型要素
薪酬
福利
工作和生活
物质与精神激励
职业发展机会
中高层管理人员
发展和积累、沉淀、拓展和机遇、自我实现、成就和尊重、医疗保障机制
全面薪酬应用
薪酬方面以中长期激励为主，当期激励为辅；
福利方面为法定福利加企业自主福利；
工作与生活方面要家庭与事业双赢；
物质与精神激励方面以精神激励为主，
职业发展与机会方面要注重发展机制的完整性；
中层和基层管理人员的诉求
发展和收入，婚姻家庭等
薪酬方面当期与中长期激励并重；
工作与生活方面要家庭与事业保持相对平衡；
物质与精神激励方面要物质激励与精神激励并重；
职业发展与机会方面要注重培训和完整的发展机制；
优秀的自我管理者及新员工
优秀的自我管理者新入职的员工诉求平台与收入学习和成长。
福利：法定福利+企业自主福利
工作和生活：保持相对平衡
物质与精神激励： 职业发展与机会方面要注重平台机会、 培训与相对成熟的职业发展通道
五、掌握1M3P薪酬激励设计理念DAY3
1M3P激励
人才市场（Market）价值
结合职位（Position）价值因素
个人能力（Person）因素
绩效（Performance）
1M3P薪酬激励设计理念
按市场付薪激励理念
优点
第一，市场调研便于企业采取相应的薪酬策略；
第二，与市场薪酬接轨性强，可以对核心员工的薪酬及时进行调整；
第三，及时了解非核心人才的薪酬变化，通过相应的薪酬策略为企业节省人工成本；
第四，了解市场薪酬情况，通过薪酬策略吸引企业急需的人才。
缺点
第一，不能脱离职位价值单独使用；
第二，没有考虑员工能力的个体差异性；
第三，没有考虑到员工绩效的差异性。
按市场付薪是企业遵循市场法则来进行薪酬管理， 由于市场是复杂的， 人才需求是变化的， 企业经营能力也是变化的， 这些变化自然带来对薪酬管理工作的挑战。
岗位付薪激励理念
对职位价值进行区分，能够体现职位的真正价值；
能够建立内部公平的标准
一是个人能力差异在薪酬中得不到体现；
二是岗位的绩效表现好坏在薪酬中得不到体现。
为岗位付薪能否发挥激励效用的关键在于： 对岗位价值的评估与对标， 评估好了才能保证设计的政策有激励性， 进而在实际操作过程中强化这一设计。
能力付薪激励理念
第一，能够激励员工不断学习知识和技能；
第二，能够激发员工不断提升自身潜能；
第三，有利于职位轮换与员工职业发展；
第四，有利于适应公司战略调整需要；
第一，岗位绩效表现好坏在薪酬中得不到体现；
第二，对企业的管理水平提出了更高的要求。
根据市场付薪确定适合本企业实际情况的薪酬策略， 根据职位价值的区别确定每个职位的薪酬标准。 不同员工的薪酬水平如何确定，要看他们的能力差异。
绩效付薪激励理念
能够起到鼓励优秀
鞭挞落后的积极作用
企业的薪酬成本最为节省
不是所有的岗位都能用绩效来体现
绩效激励才是员工激励的最终体现
