导图社区 组织行为学
- 724
- 60
- 7
- 举报
组织行为学
组织行为学就是研究个体，群体和组织结构对组织行为的影响，其目的是提高组织的效能，理解和预测组织中的人类行为。
提示: 本内容由社区用户上传并分享。平台不对内容的真实性、合法性、知识产权归属及是否侵害第三方权利进行事前审核或保证。本内容可能包含受版权保护的图片、字体或其他第三方素材，使用前请自行确认授权范围。
- 人类行为
- 组织效能
- 相似推荐
- 大纲
组织行为学
学科入门
定义
研究个体、群体和组织结构对组织行为的影响，其目的是提高组织的效能。
目标
理解和预测组织中的人类行为。
系统性研究与循证管理
系统性研究
指的是通过观察人们的关系，试图定位因果何在，并根据科学证据做出结论。
循证管理
是对系统性研究的补充，它指的是在现有最佳的科学证据条件下做出管理决策
绝对原则
人类是复杂的，几乎不存在简单的通用准则来解释组织行为
并不意味着我们不能对人类行为做出合理、精确的解释以及做出有根据的预测
组织行为学的概念必须反映情境、权变或条件因素
地位
有生于无，无形决定有形！
态度与工作满意度
态度
定义
态度是对物体、人或事件有利或不利的评价。
三要素
认知
对某种看法的描述。它为情感要素做铺垫（这个客户经常找麻烦）
情感
情绪或感觉。它会导致行为的结果（这个客户真讨厌）
行为
希望以一种特定的方式针对某人或某事做出某种行为（下次把他推给其他部门）
认知不协调
个体感知到的两种或两种以上的态度不一致现象，或者行为和态度之间的不一致现象
人们寻求在各种态度之间，或者态度与行为之间找到一致性
他们要么改变态度，要么改变行为，还可能会为差异找到合理的解释。
重要态度：工作参与度
工作参与度：衡量人们从心理上对工作的认同感并认为工作业绩能够证明自身价值
心理授权：指员工对工作环境、工作能力、工作意义及工作自主性的影响程度的感知。
工作参与度与心理授权与工作绩效成正比，与缺勤/辞职率成反比
重要态度：组织承诺
组织承诺：指员工认同特定的组织及组织目标，并且希望自己持续扮演组织成员的角色
维度
情感承诺
是员工从情感上依恋组织并信仰其价值观
继续承诺
员工感知自己留在组织中会得到的经济价值
规范承诺
员工因为道德伦理而感到有义务留在组织中（是否有所亏欠）
组织承诺与工作绩效成正比（新员工强，老员工弱），与缺勤/辞职率成反比
工作满意度
定义
工作满意度是由于对工作特性的评价而对工作产生的积极情感。
原因
有趣的工作：（提供培训；内容多样；独立性强；有控制感）
工作场所内，良好的同事合作关系
工作场所外，良好的同事社交关系
核心自我评价
应用：满意的后果
工作绩效增加
组织公平行为良好
客户满意度
缺勤/辞职率减少
工作越轨行为减少
不满意的后果
EVLN模型
积极+破坏性——退出EXIT
积极+建设性——建议VOICE
消极+建设性——忠诚Loyalty
消极+破坏性——怠工Neglect
研究一：86%的高管深信他们的公司对员工非常好，但只有55%的员工同意这种看法； 研究二：55%的管理者认为组织士气高昂，而只有38%的员工这样认为。 解决方案：定期调查！
情绪与心境
情感
泛指人经历的内心感受，情感经历包括情绪与心境
情绪
是针对人或事的强烈感受
1.由特定事件引发 2.持续时间短暂（几秒钟或几分钟） 3.特征明显、种类较多（包括愤怒、恐惧、悲伤、快乐、厌恶和惊奇） 4.通常伴随着特定的面部表情 5.本质上属于行动导向
基本的情绪
快乐、惊奇、恐惧、悲伤、愤怒、厌恶
心境
指弱于情绪的一些感受，通常没有相关的刺激 是一种微弱、平静而持久的带有渲染性的情绪状态
1.原因通常泛化而且不清晰 2.持续时间比情绪更久（几小时或几天） 3.更加综合（主要维度是积极情感与消极情感，二者分别由多种特定的情绪构成） 4.通常没有明显的标志 5.本质上属于认知层面
基本的心境
积极情绪
高级积极：
低度积极：
消极情绪
高度消极
低度消极
消极的心境在周日/周一最高，在一周内持续下降 积极地心境在周末最高
来源
压力（-）
社会活动
体力活动：登山滑雪
非正式活动：外出就餐
正式活动：参加会议（-）
室内久坐：与朋友看电视节目（-）
睡眠
锻炼
年龄
情绪劳动
定义
指员工在工作中人际交往时所表现出的组织希望的情绪（空姐微笑，殡仪庄重等）
情绪失调
指的是情绪感受与情绪表达不一致
表层饰演：指的是隐藏内心的感觉，避免展示出本应表现出的情绪
深层饰演：试图改变我们本应表现出的真实的内心感觉
情商
指的是以下能力
自我意识（意识到自己所体验到的情绪）
体察他人的情绪
管理情绪信号和信息
了解自己的情绪并善于解读他人情绪信号的人最有可能在工作上非常出色。
应用
决策质量提高
创造力增强
激励程度增加
领导力增强
客户服务良好
越轨工作行为减少
工作安全与工伤减少
知觉与个体决策
知觉
定义
是个体为自己所在的环境赋予意义并解释感觉印象的过程
人们的行为是基于他们对现实的感知，而不是现实本身，是感知的世界影响着人们的行为。
影响因素
1. 知觉者
2. 知觉对象
3. 情境
对人的知觉：判断他人
归因理论认为，我们对他人的不同判断取决于我们对特定行为归因于何种意义 这取决于三个因素： 1.区别性：个体在不同情境下是否表现出不同的行为？ 2. 一致性：不同的人在相似情境下是否有相同的反应？ 3. 一贯性：是否无论何时此人都有同样的行为？
基本归因偏差：当我们对他人的行为做出判断时，往往会低估外界因素的影响，并且高估内部或个人因素的影响
自我服务偏差，个体和组织往往都会将自己的成功归结为内部原因，而将失败归结为外部原因。
判断他人的捷径
1. 选择性认知（绩效目标没有完成，原因是什么？） 2. 晕轮效应 3. 对比效应 4. 刻板印象
决策
决策模型
理性决策模型
1. 界定问题 2. 确定决策标准 3. 给标准分配权重 4. 开发备选方案 5. 评估备选方案 6. 选择最优方案
有限理性模式
1. 发现问题 2. 判断标准 3. 备选方案 4. 满意方案（并非最优方案）
直觉决策
是一个来自过去经验积累的下意识过程。
常见的偏差与错误
1. 过分自信的偏见（企业家越乐观，成功的可能性越低）
2. 锚定偏见：持续关注于一开始的信息而没有恰当地关注后续的信息。（第一印象）
3. 验证偏见：我们会主动寻找验证我们过去经历的信息，并且低估与经验相悖的信息。(智子疑邻)
4. 易得性偏差：容易回忆起来的信息占据更多的决策权重。（绩效评估近期业绩）
5. 承诺升级：有明显证据证明一个决策时错误的情况下还坚持这个决策。
6. 风险规避：200元×50%VS.50
决策中的组织约束
1. 绩效评估（绩效评估的指标无形中就是决策参数）
2. 奖酬制度（奖酬结构引导决策风险偏好）
3. 正式规定（正式规定决定了决策边界）
4. 制度强加的时间限制（时间要求决定了决策信息量）
5. 历史上的先例（先例决定了决策惯性）
激励
定义
激励是能够解释个体为了达到某个目标所体现的工作强度、工作取向和工作持久性等特征的过程。 1.强度：说明一个人有多么努力。 2.取向：是否与组织目标一致。 3.持久性：衡量一个人能够努力多长时间。
理论
马斯洛需求层次理论
生理、安全、社交、尊重、自我成就
双因素理论
保健因素
防止职工产生不满情绪： 工资、地位、安全、工作环境、监督、制度、人际关系
激励因素
激励员工工作热情： 工作本身、赏识、提升、成长的可能性、责任、成就
普查员工对各种因素的期望状态（应得还是努力得？）
目标设置理论
定义：明确的目标、挑战和反馈能够显著提升绩效
目标
明确比不明确的目标更具有内在激励作用（量化）
挑战性目标比简单目标更能够吸引注意力、更需要努力、更坚持、更有创造性。
反馈
能够帮助人们看到进步，确认差距，继续努力
目标管理计划：明确的目标，参与式决策，明确的时间限制，绩效反馈。
自我效能理论
高自我效能的个体在遇到负面反馈的时候会增加努力和激励程度， 而低自我效能的人可能会在遇到负面反馈时减少努力。
公平理论
其基本观点是当一个人做出成绩并取得报酬之后，不仅关心自己所取得报酬的绝对量，而且还关心自己取得报酬的相对量
期望理论
按照某种特定方式行动的动机强弱取决于我们对特定结果的期待和它的吸引力。
关注三对关系
努力—绩效关系：个体认为通过一定程度的努力会带来一定绩效的可能性。(被忽视)
绩效—奖酬关系：个体相信一定水平的绩效会带来所希望的奖酬的程度。（过分强调）
奖酬—个人目标关系：组织奖酬满足个人的目标或需求的程度以及这些可能的奖酬的吸引力。（被忽视）
个体努力——个体绩效——组织报酬——个人目标
应用
工作特性模型
五种核心工作维度
1. 技能多样性
指的是一项工作要求各种不同的活动才能完成，因此员工要使用多种不同的技巧和能力。
2. 任务完整性
指的是一项工作要求完成一整项界限清晰的任务。
3. 任务重要性
指的是一项工作对其他人的生活或工作造成的影响。（医生&保洁）
4. 自主性
指的是一项工作给予员工的自由度、独立度和安排工作或决定工作程序的自主性。
5. 反馈
指的是执行工作活动时所产生的有关你的绩效的信息的直接和清晰程度。（翻译&种田）
关联性
工作轮换
周期性地让员工调离一项任务而从事相同组织层级中要求有相似技能的另一任务（也成为交叉培训）
优点
1.降低员工的厌烦心理，激励员工
2.帮助员工更好地理解自己的工作对组织做出了怎样的贡献
3.拥有广泛技能的员工能够令管理层在安排工作、适应变化、安排空缺等方面更有灵活度
4.打破部门本位主义
缺点
1.培训成本上升
2.调至新岗位时会降低工作效率
3.团队关系会受到影响
弹性工作制
灵活的工作时间安排：员工每周必须工作一定小时的时间，但却可以在某些规定之内灵活地安排这些工作时间
例如：所有员工在核心时间段内都必须在工作岗位上工作，但是在非核心时间段可以自由决定自己的时间 案例1：上班8:00到9:00；下班17:00到18:00；核心时间段09:00-17:00（午餐1小时，40小时/周） 案例2：周一到周四8:00-18:30（午餐0.5小时，40小时/周） 案例3：周一到周四上午8:30~17:00（午餐0.5小时）； 周五上午8:00~12:00（不含午餐时间）（36小时/周）
优点
1.降低缺勤率
2.提高工作效率
3.降低加班费用
4.改善员工与管理层的关系
5.环节工作场所周边的交通堵塞
6.增强员工的自主性和责任感
7.提高员工的工作满意度
8.帮助员工平衡工作和家庭生活
缺点
它并不适用于所有的工作岗位，仅适用于不经常接触外界人员的事务性岗位。 对于接待员、零售商店的销售员等岗位来说，弹性工作制并不是一个恰当的选择。
工作分担制
指的是两三个人共同分担一个传统意义上每周40个小时的工作。一个人可能从上午8点工作到12点，而另一个人从下午1点工作到下午5点；或者他们可能都工作一整天，但两人相互轮换。
优点
1.发挥两人才智，支付一人工资
2.避免解雇员工
3.让工作更灵活
4.提高激励和满意度
缺点
很难找到可以搭档的员工并成功协调其中的复杂性。
群体与团队
定义
群体（Group）或团队（Team）：两个或两个以上的个体，他们之间产生互动并且互相依赖，共同完成某些特定目标
正式群体
是由组织结构确定的、有确定的工作安排并确立任务的群体。
命令型群体
和任务型群体
非正式群体
既没有正式的结构也并非是由组织安排的，是在工作环境中自发形成的应对社交需要的群体
利益型群体
友谊型群体
加入群体原因
安全需要
通过加入一个群体，个人能够减少独处时的不安全感。会感到自己更有力量。
地位需要
加入到一个被别人认为是很重要的群体中，个体能够体会到被别人承认的满足感
自尊需要
群体成员的身份能够使群体成员感到自己存在的价值。
归属需要
群体可以满足其成员的社交需要
权利需要
一些单凭个人无法实现的目标往往通过群体行动能够实现。
实现目标需要
有时为了完成某个特定目标需要多个人的共同努力，需要集中众人的智慧、知识和力量。在这个时候，管理者就需要依靠建立正式群体来实现目标。
群体发展5阶段模型
1.形成阶段
2.震荡阶段
充满内部冲突的阶段，确定群体对于个体的约束和权限
3.规范阶段
产生强烈的认同感、凝聚力、共同期望
4.执行阶段
运转成熟，主要精力投入到处理手中任务
5.解体阶段
任务收尾是重点工作，不再强调高绩效
群体属性
1.角色
角色感知
我们对自己在特定情形下应当如何表现的观点
角色期望
他人认为你在特定的情境下应当采取的行动方式
角色冲突
遵循一个角色的要求与另一个角色要求产生冲突
2.规范
群体成员共同接受的行为标准，规定了他们在特定的情境下应该或不应该做的事情
1. 霍桑实验
2.从众行为（比较线条长短）
3.越轨工作行为
3.地位
是他人对群体或群体成员授予的一种清晰定义的位置或阶层。
决定因素
1.个体驾驭他人的权利
2.个体对群体目标做贡献的能力
3.个体的个人特征（相貌、智力、金钱、友善等）
地位高的特征
拥有更多自由去做背离规范的行为
更能够地址从众压力
更敢于表达意见
4.规模
特征
1.小群体完成任务比大群体快，且个体在小群体中的绩效比大群体好
2.解决问题方面，大群体比小群体更好
3.社会惰性：一个人在群体中工作往往不如单独时更努力
避免方法
1.设立群体目标
2.激发组件竞争
3.采用同事互评的方法
4.选择高激励水平并愿意在群体中工作的成员
5.凝聚力
指的是群体成员受到互相的吸引，并且留在群体当中的意愿的强烈程度
提高群体凝聚力的方法
1.让群体小型化
2.鼓励成员对全体目标形成一致意见
3.增加成员相处的时间
4.提高群体的地位并增加人们加入群体的难度
5.激励群体间的竞争
6.对群体而不是个体给与奖酬
7.另群体与外界隔离
群体决策
优点
更完整的信息和知识，更多建议，更多选择
令成员接受某种解决方案的可能性提高
缺点
非常消耗时间
可能会遭到少数人的控制
责任不清可能造成糟糕的群体决策
群体决策比群体中的个体平均决策更精确，但却不如做决策最精确的个体
从决策速度来说，个体决策更快；从创造力来看，群体决策更有效。
塑造高效团队
沟通
沟通过程
沟通方向性
下行沟通
从一个群体或组织的一个层级向更低的层级方向的沟通
如果完全向员工解释变革（决策）背后的原因，那么员工对于变革（决策）做出承诺的可能性就提高一倍。
上行沟通
信息流向组织中的更高层次
要实现有效的上行沟通就必须减少令上司分心的可能性。
平行沟通
平行沟通能够节省时间并且促进合作
沟通形式
口头沟通
优点
速度较快并能及时得到反馈
缺点
子主题
每当信息要经过很多人时，依次传递的人越多，信息失真的可能性就越大
书面沟通
包括备忘录、信件、传真、电子邮件、短信、组织期刊、公告板以及其他任何能够传输书面语言或符号的设备
优点
便于查证、永久储存、信息传达精确
缺点
耗时更长而且反馈时间更长
非语言沟通
包括身体活动、说话的声调或重音、面部表情、沟通者之间的身体距离等等
组织沟通
正式小型群体网络
链 式
速度：中 精确性：高 出现领导者：中 成员满意度：中
轮 式
速度：快 精确性：高 出现领导者：高 成员满意度：低
全通道式
速度：快 精确性：中 出现领导者：无 成员满意度：高
领导力
定义
影响群体去实现愿景或者目标的能力
管理者
通过制定正式计划，设计规范的组织结构，并监督计划和执行结果等行为使一切充满秩序和协调性
领导者
指引人们的方向，他们提出对未来的愿景，向人们传达愿景并且启发他们克服障碍
领导特质理论
大五模型
1.外倾性
善于社交和掌握主动性的人在群体中更容易表达自己的观点
2.随和性
3.责任心
表现为自律性和承诺性
4.情绪稳定性
5.经验开放性
表现为创造力和灵活性
领导行为理论
结构维度
指的是领导者在多大程度上会为了追求目标的达成而定义或结构自己和员工的角色
（以工作为导向的领导者）（考核）
特点
为群体成员分派特定的任务
期望员工维持特定的绩效标准
强调工作要赶上时间期限等
关怀维度
指的是某人的工作关系有互信、尊重员工想法和感情的特点
（以员工为导向的领导者）（激励）
特征
帮助员工解决私人问题
友善并且容易接近
公平对待所有员工
表达出欣赏和支持
领导权变理论
费德勒模型
优秀的群体绩效取决于领导风格和情境是否能允许该领导者掌握控制权
定义情境
领导-成员关系：成员对领导者的信心、信赖和尊重程度
任务结构性：指的是工作任务在多大程度上接受了程序化的安排
职位权力：指的是领导者对权力变量的影响程度，这些权力变量包括招聘、解聘、处罚、晋升和加薪，等等
权利与政治
定义
指的是某人A能够影响某人B的行为并令B按照A的意愿行事的一种能力。
解释：权力最重要的一个要点：踏实依赖性的函数，依赖性越高，对方权力越大； 依赖性取决于①所感知到的选择的多少；②其所控制的可选方案是否重要
基础
正式权力
是基于个体在组织中的位置的权力。 包括三种形式
强制性权力
来自人们对不遵从指令而遭受负面后果的担忧（降职或撤职）
奖赏性权力
指对顺从的人分派有价值的奖赏的能力（奖励车）
法定性权利
指的是能够基于自己在组织结构中的位置来控制和使用组织资源的正式管辖权。
个人权利
来自个体特征 包括两种形式
专家性权力
指的是由于某人具有专业度、特定的技能或者知识而对别人产生的影响力（钟南山）
参照性权力
来自我们对一个具备我们所渴望的资源或特质的人所具有的认同感（偶像）
对上司监管的满意度 组织的承诺水平 绩效水平
正相关
专家性权力、参照性权力
负相关
强制性权力
权术
1.法定性
依赖自己的权威地位或者要求他人遵从组织的政策或规章。
适合不自觉、小人：将个人意志转化为组织意志
2.理性说服
利用逻辑分析和事实证据来支持某个合理的要求
适用于理性思维、思想性、逻辑性较强的人
3.鼓舞式诉求
从被影响者的价值观、需求、希望和志向的角度激发其感情。
4.协商
令被影响者参与计划的决策过程，以此获得其支持。
5.交换
为被影响者提供一些利益作为酬劳，从而令其同意某个请求。
适合自我、重利、有需求之人
6.个人魅力
出于被影响者与自己的友情或个人忠诚来要求其遵从某个请求
7.逢迎
在提出请求前先采用奉承、称赞或者其他友善的行为做铺垫。
8.施压
采用警告、反复要求和威胁等手段
效果最差
9.联盟
获得更多其他人的帮助并以此来劝服被影响者同意。
政治：权力的运作过程
政治活动
将全力转化为行为的过程
组织政治
是指利用权力来影响组织决策的过程，或者在未经组织同意的情况下利用权力做出对自己有利的行为。
正当的政治行为
指的是每日工作当中的一般政治行为，例如抱怨上司、越级干涉、建立联盟等
不正当的政治行为
指的是会破坏隐含的游戏规则的行为，例如告密揭发、蓄意破坏、群体告请病假等。
产生原因
大多数用来作为如何分配有限资源的事实性证据都是有演绎余地的
由于大多数决策都是在模糊的条件中做出的，即并不充分客观的事实令人们有了演绎的空间，因此组织中的人会竭尽所能渲染事实，以此来支持自己的目标和利益。这就造成了政治活动
冲突与谈判
冲突
定义
是一方感知到另一方对自己关心的事情有负面的看法的过程
包含了紧要程度不同的各种冲突——从公开挑衅及暴力行为到细微的意见分歧
变迁
传统冲突观
人们认为冲突全部都是负面的，必须尽量避免所有的冲突。
冲突相互作用观
该观点认为如果一个和谐、安宁、平静、合作的群体即将变成一个停滞不前、毫无激情、反应呆滞的群体时，就应当对冲突进行鼓励，从而带来变革和创新。
功能正常的冲突
任务型冲突
过程性冲突
功能不正常的冲突
关系型冲突
冲突管理
侧重于如何有效解决冲突
演变过程
1.潜在的对立或不合
前提条件： 沟通 结构 个人变量
2、感知与冲突的个人化
3、意图
竞争
协作
迁就
回避
折中
4、行为
5、结果
组织绩效提高
组织绩效降低
谈判
定义
双方或者多方对如何分配稀缺资源的决策过程
分类
分配性谈判
综合谈判
组织结构与组织文化
界定任务是如何正式分工、分组和协调的
6要素
工作专业化
任务应该分解细化到什么程度？
部门化
对工作进行分组的基础是什么？（职能、产品、地域、流程、客户）
指挥链
员工个人和工作群体向谁汇报工作？
命令统一性：一个人应该对一个主管，且只对这唯一一位主管负责
管理幅度
一位管理者可以有效指导多少个员工？
集权与分权
决策权应该放在哪一级？
正规化
组织中的工作实行标准化的程度
简单组织结构
官僚式组织结构
矩阵式组织结构
理性说服、鼓舞式诉求以及协商是最有效的方法，尤其当被影响者对决策结果非常感兴趣时更是如此。
中心主题
主题
主题
主题