导图社区 企业管理
企业管理是对企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列活动的总称，是社会化大生产的客观要求。
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导论
公司的使命和目标
公司的使命:在公司愿景基础上对自身和社会发展所做出的承诺，即公司存在的理由与根本性质
公司的目标(现代管理学之父-彼得·德鲁克 现代营销学之父-菲利普·科特勒 竞争战略之父-迈克尔·波特) (4P-生产者:商品价格地点推广 4C-消费者:顾客成本便利交通) 公司的目的:是公司使命的直接体现 公司的宗旨:指规定企业去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的企业类型。主要阐述公司长期的战略意向和公司目前及未来所要从事的经营业务范围
公司的战略层次
总体战略
发展战略
一体化战略
多元化战略
密集型战略
稳定战略
收缩战略
业务单位战略(竞争战略) 三种基本竞争战略
成本领先战略
差异化战略
集中化战略
职能战略
公司战略管理三个过程
战略分析(常用工具波士顿矩阵、通用矩阵、SWOT分析)
外部环境 主要从以下方面分析
宏观环境
产业环境
竞争环境
市场需求
内部资源
战略选择
战略实施
战略分析
企业外部环境分析(企业外部环境是指存在于企业外部、影响企业经营活动的各种客观因素与力量，一般包括宏观环境、产业环境、竞争环境和市场环境) 宏观环境从这四个方面分析
宏观环境分析(PEST分析) 四类宏观环境因素
政治和法律因素(政治体制、政府行为、政局稳定性)
经济因素(经济发展水平、经济体制、经济政策)
社会和文化因素(人口因素、文化传统【例子:过年】、风俗习惯)
技术因素(技术创新、技术力量、技术水平)
产业环境分析
产业的生命周期分析
导入期(产品特征:产品质量有待提高。产品类型、特点、性能和目标市场方面尚在不断发展变化当中)
成长期(各厂家的产品在技术和性能方面有较大差异)
成熟期(产品逐步标准化，差异不明显，技术和质量改进缓慢)
衰退期(各企业的产品差别小，价格差异缩小。为降低成本，产品质量可能会出现问题)
产业的竞争状况分析(迈克尔·波特 五力模型，五种基本竞争力量，大卫·亚非在此基础上提出第六种要素-互动互补作用力)
产业内企业的竞争
购买者的议价能力
供应者的议价能力
潜在进入者的威胁
替代品或服务的威胁
竞争环境分析
竞争对手分析
竞争对手四类
引领者
挑战者
追随者
补缺者
竞争的表现形式
价格战
服务战
广告战
战略群组分析(战略群组:指某一产业中的某一方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团)
战略分析的常用工具
SWOT分析(优势、劣势、机会、威胁)
价值链分析
业务组合分析
波士顿矩阵 四个业务
明星业务(特征:业务增长迅速;市场前景好;竞争地位强)
问题业务(业务增长迅速;市场前景好;竞争地位弱)
现金牛业务(业务增长缓慢;市场前景暗淡;竞争地位强)
瘦狗业务(业务增长缓慢;市场前景暗淡;竞争地位弱)
通用矩阵(简称GE矩阵，其产生是为了改进波士顿矩阵过于简单的不足)
总体战略(又称公司层战略，是企业最高层次的战略) 类型
发展战略(强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优势资源，以求的企业在现有的战略基础上向更高一级的方向发展)
一体化战略(指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长)
纵向一体化(垂直一体化)(定义:指企业沿着产品或业务链向前或向后延伸以扩展企业现有业务的战略) 例子图
前向一体化
后向一体化
横向一体化(水平一体化)(定义:指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略) 例子海尔
密集型战略(也称加强型成长战略，指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务的竞争地位)
市场渗透(现有产品和现有市场)(通过充分开发现有的产品、市场，增加现有产品或服务的市场份额，或增加正在现有市场中经营的业务) (实施方法:扩大市场份额；开发小众市场；保持市场份额)
产品开发(新产品和现有市场)(产品开发战略是企业向现有市场提供新产品，以满足顾客需要，增加销售的一种战略) (实施方法:开发新产品；对现有产品进行改进)
市场开发(现有产品和新市场) (实施方法:企业发现现有产品生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品，因此他们希望能开发其他市场；市场开发往往与产品开发结合在一起，例如，将工业用的地板或地毯清洁设备做得更小、更轻，这样可以将其引入到民用市场；现有市场或细分市场已经饱和，这可能会导致竞争对手去寻找新的市场)
相关多元化
非相关多元化
主要途径
外部发展(并购) 并购的类型:按并购方与被并购方所处的产业相同与否，分为横向并购、纵向并购和多元化并购
内部发展(新建)
战略联盟
定义:又称维持战略，指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略
什么时候使用:适用于对战略期环境的预测变化不大，而企业在前期经营的相当成功的企业
收缩战略(又称撤退战略，是那些没有发展或者发展潜力很渺茫的企业应该采取的战略)
国际化战略 图
业务单位战略:指企业各战略业务单元依据总体战略决定的业务组合和各业务的地位及发展方向确定的及经营活动和资源配置，又称竞争战略 三种基本竞争战略
成本领先战略(指企业通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中成本领先者的战略) (优势:形成进入障碍；增强讨价还价能力；降低替代品威胁；保持领先的竞争地位)
差异化战略(指企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，以获得竞争优势的战略) (优势:形成进入障碍；降低顾客敏感程度；增强讨价还价能力；防止替代品威胁) (风险:企业形成产品差别化的成本过高；市场需求发生变化；竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向)
集中化战略(针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势的战略)
职能战略(主要涉及各职能部门，其中营销战略，又称STP战略，市场细分、目标市场选择、市场定位)
其他
战略实施-1职能制组织结构 图 2企业文化(企业成员共有的哲学、意识形态、价值观、信仰、期望态度和道德规范) 3战略控制-战略失效(指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态) (原因①企业内部缺乏沟通；②战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻； ③战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口; ④用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守； ⑤公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误； ⑥企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应) 加：宏观环境...工具...选平衡记分卡 绩效管理系统
战略风险识别-运营风险(指企业在运营过程中，由于外部环境的复杂性和变动性以及主体对环境的认知能力和适应能力的有限性，而导致的运营失败或使运营活动达不到预期的目标的可能性及损失) 战略风险管理-风险转换(企业通过战略调整等手段将企业面临的不可接受风险转换成另一个企业可接受的风险)
