导图社区 小盒的绩效管理
绩效考核就是对员工的工作进行评价的过程，绩效考评就是对员工的工作业绩根据预先互相认可的协议进行评价的过程。没有考评，就没有管理。
绩效管理是计划，监控，考核，运用，反馈的管理过程。没有考评，就没有管理。没有考评，就没有执行力。就没有目标动力，就无法实施奖惩。绩效考核能够放大管理效能。绩效计划绩效管理。
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项目时间管理6大步骤
项目管理的五个步骤
电商部人员工作结构
电费水费思维导图
D服务费结算
组织架构-单商户商城webAPP 思维导图。
暮尚正常运转导图
批判性思维导图
产品经理如何做好项目管理
车队管理
绩效管理
导论及第一章
▲导论
企业管理=人力资源管理
人力资源管理=绩效管理
没有绩效管理=没有管理
绩效管理失败=经营管理失败
绩效管理不等于绩效考核不等于打分
绩效管理=考核表（反映了管理的精细化程度）
▲绩效考评
概念
中式
绩效考评就是对员工的工作业绩进行评价的过程
西式
是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的办法，对员工的工作完成情况和实际效果做出价值判断的过程。
现代
绩效考评就是对员工的工作业绩根据预先互相认可的协议进行评价的过程。
▲绩效管理
流程
绩效计划
业务绩效计划
部门绩效计划
员工绩效计划
绩效过程监控
数据统计
指标目标修正
行动方案优化
绩效考评
年度考评
半年度考评
考评结果运用
绩效工资发放
薪级调整
业绩档案
员工晋升
考评结果反馈
结果反馈
行为辅导
总结计划
只有绩效考核没有绩效管理是错误的
绩效管理是计划、监控、考核、运用、反馈的管理过程
▲绩效管理与企业绩效的关系
关系
企业战略：绩效管理是企业战略的推行工具
企业制度：绩效管理是企业各项制度的落实工具
企业文化：绩效管理是企业文化落地的工具
西方企业绩效评估历程
财务指标确立阶段
财务指标调整阶段
平衡计分卡阶段
我国绩效评估历程
绩效考评阶段
单一性—偏重财务业绩评价
结果性—侧重事后评判
短期性—多为定量的即期指标
绩效管理阶段
计划性—强调计划和预控
过程性—完整的管理过程
系统性—强调多方位评价的重要性
战略绩效管理阶段
战略性—注重战略选择、核心竞争力和可持续发展、环境适应性等
生态性—企业与诸多利益相关群体利益共享，和谐共处
绩效棱柱
核心思想
考虑组织所有重要利益相关者的需求，并且努力满足他们的需求。
利益相关者
投资者
债权人
客户及中介
供应商
社会
监管方
雇员
绩效棱柱模型
利益相关者的满意
利益相关者的贡献
组织战略
业务流程
组织能力
我国著名绩效考评模型
德、能、勤、绩
第二章 绩效管理实施的意义
▲没有考评就没有管理
▲没有考评，工作好坏说不清
▲没有考评，就没有执行力
考核指标就是执行的指挥棒
实施绩效管理前后的员工行为
▲没有考评，就没有目标动力
目标本身就是激励
企业的目的和任务必须转化为目标
每一项工作必须为达到总目标而展开
管理者必须通过目标对下属进行管理
▲没有考评，就无法实施奖惩
要绩效就要奖惩
要奖惩就要考评
要考评就要公正
▲实施考评，让阴谋变阳谋
考核者必须被考核
绩效考核是要约和承诺，是把阴谋转变为阳谋的手段
▲考评实现上下同欲
绩效管理是实现“上下同欲”的工具
要想让别人为你做事，必须让他出于自己的目标。
约束（TOC）
战略（EVA）
BSC
KPI
PC
知识拓展
需求层次理论
双因素理论
期望理论
▲绩效考评能够放大管理效能
无绩效考评诞生了二传手
无绩效考评，说不清结果和要求
下属各自解读，创造管理效能递减
工作成果五花八门，好坏分不清
领导无奈插手，具体工作权利越来越集中
中层是领导，说怎么办就怎么办
下属习惯执行，领导唱独角戏
知识管理
过程
明晰职责
固化流程
约定绩效
实施奖惩
集权和授权的边界
规定行为
知识管理库内的行为集权
创新行为
知识管理库外的行为授权
第三章 绩效界定
绩效界定概念
▲绩效界定的发展
结果
优点
目标明确
激励创新
简便易行
问题
因素复杂
短期行为
引发不公
能力
有好的人才会有好的结果
有好的行为才会有好的结果
▲绩效
绩效是具备一定胜任力的人实施的一系列行为而产生的结果
结果观、行为观和能力观的优缺点
要根据岗位特征选择绩效界定的方法
能否界定岗位绩效表现了对岗位的认识程度
▲绩效界定的层面
战略绩效
董事会对CEO的管控工具
企业绩效
总裁对副总的管控工具
部门绩效
高管对部门负责人的管控工具
岗位绩效
部门负责人对员工的管控工具
▲绩效来源
硬绩效
市场绩效
生产绩效
财务绩效
软绩效
制度绩效
文化绩效
绩效界定的方法
组织绩效的界定
平衡计分卡
流程绩效
经济增加值EVA
个人绩效的界定
五步法
清晰岗位职责（3～5个）
工作内容
岗位职责的定位
描述工作结果
工作成果是工作绩效的载体
是事件或者事物
（特征）什么是工作成果
工作产生的结果
必须到达内部客户中间产品或活动不可
一定有载体：物、活动、文件资料
可以被观测或感知
对企业绩效有意义
设定工作目标
常规做法
固定值
按达标率记分
按完成情况划分等级
弹性值
根据环境市场变化变动目标
不设标准
按完成情况强制正态分布
内部竞争排名
标准的来源
历史数据
标杆企业
挑战要求
战略目标
要求工作态度
工作态度是为了达到工作目标应该具备的品质
态度结构
认知：个体对态度对象的人是理解
情感：个体对态度对象的喜爱等体验
行为倾向：是行为的准备状态
制定工作计划
行为考核
第四章 绩效计划
绩效计划的含义
绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程
从公司最高层开始，将绩效层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人
将沟通结果落实为正式书面协议即绩效评估表，在明晰责、权利的基础上签订一个内部协议
为什么要制定绩效计划
目标措施
预先订立目标
探讨目标的合理性和可行性
目标实现有无可行的行动方案
相应的激励措施是否到位
沟通权责
目标达成是系统任务，部门横向沟通是关键
指标从上到下分解，要充分沟通
指标确定与权责边界对应
参与承诺
参与计划接受程度会更高
承诺会增强约束力
绩效性质和衡量难度
多因性
内部任务链的断裂
外界因素的干扰
领导的原因
动态性
环境变化
计划变化
政策变化
领导意志
多维性
态度、能力、行为、结果
岗位绩效刻画的难度
绩效计划的四个要点
清晰承诺
目标清晰
动态跟进
系统联动
锚定价值
增长点
挖潜点
改进点
致力改善
问题是？
差距是？
问题是否解决？
差距是否在缩小？
充分沟通
上下级充分沟通
部门之间沟通
签字认可
绩效计划管理
核心目的实质
体检
控制
改善
绩效
战略核心型组织五大法则
把战略转化为执行面的语言
愿景/使命
战略地图
目标
战略行动方案
以战略为核心整合组织资源
集团公司
集团公司—战略业务单元
战略业务单元—共享服务单位
把战略变成每个员工的工作
战略意识
统一目标
和激励措施挂钩
战略的研究和执行成为持续的流程
和预算挂钩
和运作管理挂钩
管理层会议
反馈系统
学习流程
绩效计划工具
目标管理（20世纪50～70）
上下级共同协商制定目标，目标是评价业绩贡献的主要体现
标杆管理（20世纪70～80）
找到标杆企业，确定比较项目，建立基准，实施评价和反馈
关键业绩指标KPI（20世纪80）
与战略结合，层层分解关键业绩指标，建立标准，评价反馈
平衡计分卡（20世纪90年代）
与战略结合，强调财务、市场、业务流程、学习和成长四个方面的指标的平衡协调，长期和短期指标的兼顾
绩效棱柱模型（21世纪初）
不仅强调战略，更强调企业与所处的生态系统的平衡，互惠共赢，指标的选择从股东、客户、供应商、合作者等多个干系人角度选取
第五章绩效考评
绩效考核的关键决策
评价内容
“评价什么”
评价主体
“谁来评价”
评价方法
正确选择方法
评价周期
设置应合理，不宜过长或过短
结果应用
绩效评价结果能否被有效利用，关系到整个绩效管理的成效及人力资源系统运行有效性的高低
内容模型
适应绩效、关系绩效、任务绩效
工作能力、工作态度、工作结果
结果指标、履职指标、改进指标、雷区指标
德能勤绩
财务指标、市场指标、业务指标、学习成长
联系划分绩效考评内容
岗位
同类岗位，其绩效类型不因部门的差异而不同
职系
职系是岗位绩效特征相近，而工作的难易程度不同的一类岗位
考评内容
同一职系的岗位具有相同的绩效特征，绩效界定类似
绩效考评内容的影响因素
战略
对象
个人
员工技能
部门
企业
工作岗位
等级
性质
外部
方法
行为评价方法
主观行为评价法
因素排序法
配对比较法
强制分部法
关键事件法
以记录直接影响工作绩效优劣的关键行为为基础的考核方法
提供确切考核依据
确保依据整个考核周期内的绩效，减少近因效应偏差
可使管理人员获得关于如何消除不良绩效的记录
述职法（报告法）
被考评人撰写，宣读对自身一段工作的总结，考评者据报告对其考评
适用范围
行政管理
不宜量化
不宜监督
非例行性
艺术性
弹性大
评判标准
实事求是
数字例证
高端架构
模块清晰
引人入胜
360度考评
关键点
评价维度要符合企业价值观
评价要素要基于胜任力模型
团队合作对企业至关重要
要有坦诚的文化氛围
评价者评价自己熟悉的要素
调查方法便捷高效
客观行为方法
图尺度评价法
列举绩效要素
能力要素
职责模块
设置评价等级
五级量表
百分制
打分汇总
均值
区分权重
等级鉴定法/业绩评定法
列举绩效评价要素
等级描述
行为锚定法
行为观察评价法
结果评价方法
目标管理MBO
以目标为控制手段
关键业绩指标KPI
强调战略支持作用
平衡计分卡BSC
强调系统间的平衡
综合评价法
考评周期和主体
考评周期
年度考核、半年度考核、季度考核、月度考核、日考核
决定因素
代价成本
结果效度
及时激励
主体注意事项
谁熟悉谁考核
考核主体要被考核
尽量避免情感因素
指标权重及考评结果运算处理
主观经验法
5%、10%、15%、20%、25%、30%）
权值因子判断法
确定考核指标
专家打分，HR汇总，算出结果权重
调整权重
AHP层次分析法
考评结果的五种计算方法
比率法
完成率=实际值/目标计划值✖️指标权重
加减法
在标准分基础上进行加减
层差法
结果落在哪个等级得相应的得分
是非法
要么满分，要么零分
说明法
说明不同情况对应的得分
绩效考核表的设计
内容
考评对象
考评主体
考核内容
考核方法
技巧
友好性原则
用于万达原则
匹配性原则
切中目标原则
设计原则
主次分明
系统思维
操作逻辑
宏观问题微观解决
微观问题宏观解决
二八法则
QQTC
smart
第六章 绩效管理，流程组织
绩效管理的过程控制
目的
企业目标
工作效率
员工成就
行动
推行计划
检查监督
过程纠偏
沟通协调
工具
绩效看版
甘特图
OA系统
时间任务
绩效反馈
黄金法则
汉堡法则
“BEST”法则
黄金圆环
Why
how
what
空雨伞理论
结构优势效应
