大客户销售

本导图汇总了大客户销售的知识内容，包含销售项目运作与管理、客户关系管理两大板块，结构型知识框架方便学习理解！

大客户销售

销售项目运作与管理

销售项目管理的概念

就是在全面分析与考虑营销环境、 竞争对手及客户决策机制等不可控制 因素的基础上，确定目标、制定竞争 策略，编制实施计划，并有效地开展 营销活动及实施销售计划，同时进行 检查、总结与控制的过程。

销售项目相关因素

可控因素

产品、价格、资源

不可控因素

营销环境（政治因素、经济形势、竞争形势、客户背景、文化因素）、客户、竞争对手

不断提升项目成功的赢率

赢率A ≥80％

扩容项目、中标项目、基本不会丢单的项目

只需要关注项目的签单时间

赢率B 60% ≤B<80%

我司有客户关系支撑，项目把握度较大

项目中还存在一些问题，需要推动解决

赢率C 40% ≤B<60%

项目把握度不清楚，与主要对手势均力敌

赢率D 20% ≤D<40%

项目把握度小，属于对手占优项目

赢率E <20%

基本没戏，可以说是属于对手的项目

销售进行项目管理的意义

通过项目管理，增加可控因素的可控度，回避并减少不可控因素造成的负面影响，增加对项目的把握度。

销售项目管理的关键因素和关键动作

关键因素

销售项目计划清晰，明确，可实施，可监控，能规避或应对风险

对客户需求的准确把握和决策性分析

有针对性，有竞争力的解决方案

选择能胜任的项目组成员

全面而有力的客户关系支撑

关键动作

项目过程可视性

销售项目立项管理

项目项目开工会/分析会

销售项目信息及时刷新

销售项目决策会

项目总结经验教训

项目运作规范性

项目分级分层管理

销售项目周例会

销售例行工作检查表

销售简报

问题求助升级

项目求助，风险，问题的闭环管理

管理能力提升

项目管理技能培训

销售项目运作与管理循环

项目引导的四个维度

行业分析

自身分析

客户分析

友商分析

线索的来源

行业分析

行业价值链变化，行业重大创新和发展趋势。比如LT，降成本等。利润驱使，行业替代

客户发展战略

客户战略技术发展，投资计划投资风格

客户需求

客户的痛点，比如客户增量不增收，增收不增利，客户KPI指标等

自身战略发展诉求

技术创新，新产品上市，新客户群引入，竞争诉求。

项目引导中的多角色

Marketing

从宏观环境、客户需求、自身角度分析机会点

解决方案经理

从产品技术、网络格局角度分析机会点

交付经理

从客户问题、对手服务角度分析机会点

客户经理

要跳出框框，从更宽阔的视角分析机会点

当地政策导向、经济发展方向、城市规划

客户领导风格

竞争对手风格

人事变动等等

SWOT分析法

Strengths（优势 自身的长处，对手的弱处）

O-opportunities 机会（给项目带来的机会）

W-weakness劣势（自身的弱处，对手的长处）

T-threatens（威胁，给项目造成的困难）

客户是如何做决定的

分析客户

客户的股权结构分析资本构成股权结构及股东介绍

客户的组织结构

客户的决策链和决策程序

客户的网络分析：现状及演进

分析客户在本项目中的需求

解决方案商务融资工程服务

显性需求VS隐性需求

企业需求VS个人需求

客户决策中心的五个角色

A(approver) 决策批准者

如CEO, 董事长，执行主席等

D(Decision maker) 决策者

如CTO, CPO, 采购委员会主席等

S(Decision Making-Supporters ) 决策支撑者

如技术VP, 采购VP, 网络部门主管，业务部门主管，主管工程师等

E(Evaluator) 评估者

如测试小组，评标小组的技术网络采购工程师

I(Influence) 决策影响者

如董事，股东，电信管制部门，相关政府部门，利益集团，使用部门（如运维部，市场部）等

销售项目管理循环

启动阶段

启动阶段任务

项目立项

立项判断？

对企业是不是机会？

线索的真实性

是否符合企业的战略方向，和业务相关有多大

是否目标客户

是否有资源来支撑项目

机会离企业有多远？

是否真实的问题

客户是否认同这个痛点

客户是否想着手解决这个问题

是否采用新的采购决策模式

客户有没有准备好预算

项目的可行性

判断客户关系是否支撑该项目的运作

站在解决方案和交付的角度来看我们的产品和服务，满足客户需求存在什么哪些风险

成立项目组

意义

明确责任

申请资源

分工合作

便于监控

项目开工会

项目组成员的初步交流

加深对项目目标的理解

统一思想认识（管理方式/工作方式/沟通计划)

明确各成员的责权利与评价方法与标准

项目激励措施

项目策划

要素分析

客户关系

管理决策链（痛苦链分析）

构建消息流（寻找“教练”）

确定公关路径

权力地图（鱼骨图）

解决方案

客户需求的理解与把握

差异化解决方案的适配

客户认可的手段，构建联合实验室，准入测试等

商务

灵活的商务手段

有竞争力的商务水平

交付

客户问题收集

交付质量与效率改善

如何制定项目策略

SWOT分析

利用机会

放大优势

弱化劣势

规避威胁

策略制定的角度

技术角度：业务、特性，设置障碍

产品角度：组合、捆绑，增强竞争力

交付与服务角度：增强合作信心

商务角度：提升竞争力，提高份额

对手角度：锁定目标对手，有的放矢

关系角度：聚焦客户关系，确保支撑

认可角度：试验局、测试方式，取得事实认可

竞争角度: 占坑，卡位，挖陷阱

策略输出

产品解决方案策略

客户关系策略

交付服务策略

商务及融资策略

竞争策略

启动阶段输出

项目立项申请

项目组任命文件

项目策划报告

启动阶段工具方法模板

项目立项申请表（模板）

项目组任命表（模板）

项目策划报告（模板）

市场机会表（工具）

项目分析雷达图（工具）

项目策划优势劣势表（工具）

项目策划机会威胁表（工具）

计划阶段

制定计划的要素

5W2H

WHAT 做什么

WHY 为什么目的

WHEN 什么时间做

WHERE 在哪做

WHO 谁来做

HOW TO DO 怎么做

HOW MUCH 花多少钱做

销售项目管理的任务大厦

关系方面

决策关键点信息获取

针对性汇报

反对者的转换/孤立

政府/使馆关系建立

信息源建立

测试小组关系建立

评标小组关系建立

合作伙伴选择

公司高层拜访

高层关系公关

公司考察/展览会邀请

决策链分析

解决方案方面

获得对手标书

商务模型分析

技术澄清

研发调研/版本确认/推动

对手产品/技术特点分析

用户报告/咨询报告递交

产品测试

样板点考察/展览会邀请

标书引导/陷阱设置

技术特性引导/交流会

产品卖点总结整理

商务方面

商务评标分析会

银行/信保关系建立

融资手段分析、引导

商业计划分析

融资/付款风险分析

法律条款/贸易风险分析

客户投资计划分析

对手历史投标价格分析

周边投标价格变化分析

交付与服务方面

分包、外协资源协调

培训方案设立

PM设立及介入

测试小组公关

对手网上问题收集

技术服务巡检

网上问题解决、通报

网上设备问题调查

运作方面

项目总结报告

项目总结会议

工程小组组建

谈判小组组建

项目评估

商务方案评审

融资方案评审

产品方案评审

竞争策略制定

投标小组组建

项目简报

项目分析会

项目组组建

立项

实施监控阶段

实施、监控阶段任务

项目监控

监控的目的是检查执行过程、结果，并发现问题，及时作出调整

方法

分析项目现状及问题

监控与执行

项目监控四要素

客户关系

方案

商务

交付

项目执行

周例会

回顾上周需要解决的问题

确认按里程碑计划工作

本周工作计划

问题求助

开工会

重大问题紧急会议

投标评审会

投标整体策略评审

应标策略决策

技术/商务方案合理性和竞争力评估

项目监控工具

项目分析会

项目进展报告

项目组例会

电话实时监控

项目评估

评估的目的

揭示问题，不是要找出责任人，希望在问题刚刚出现时，就得到解决，而不至于继续发展造成严重后果

定期组织对项目进行评估

客户关系评审、技术方案评审、融资方案、关键事项评审、目标管理评审、项目组成员评审

评估结果

提前终止项目，对项目实施变更管理（目标、策略、计划、人员），总结项目经验

项目分析会

项目监控、调整的重要手段

项目背景

决策链分析

公关策略、产品策略、商务策略

下一步行动计划（工作内容、责任人、时间、监控点）

自身优劣势分析（机会、问题）

客户、竞争对手、渠道的动态、进展及分析

召开的时机

例行化的分析会

客户要求发生变化

设计方案发生变化

公司政策发生变化

营销环境、客户人事发生变化

对手发生重大变更

项目遇到障碍，计划不能按时完成时

实施、监控阶段输出

项目简报（分析会）

实施、监控阶段工具方法模板

项目简报/分析会纪要（模板）

风险控制表（工具）

收尾阶段

收尾阶段任务

合同谈判并签署

谈判五部曲

清楚谈判目的

设立谈判目标

制定行动计划

极端情况下的对策

实施计划

合同交底

文档类交底

客户招标书，中标函，我司应标书，投标文件，合同签订阶段的需求 跟踪表，技术SOC文件/CCL/CMT,合同文本及附件，组网图，合同的 交付条款，合同阶段的BOQ配置清单,合同概要信息，项目等级评估 表，其他

客户信息类交底

客户验收习惯

客户验收方式

客户自有的验收标准

客户高层、项目关键人员相关信息，喜好等

项目风险类交底

项目风险类交底

投标阶段的CMT表

交付风险分析报告

其他

其他

客户喜好会议方式、时间、地点

以往重要会议纪要

与客户会议的注意要点、忌讳等

其他相关会议纪要

管理回款

管理合同履行

管理客户满意度

高层客户声音闭环管理

重大客户投诉管理

满意度评估及改进

非技术问题管理

管理验收

管理开票回款

管理合同变更

管理风险和争议

存量销售

项目总结会议

收尾阶段输出

文件归档表

交付项目组任命

项目总结报告

收尾阶段工具方法模板

项目组总结表（模板）

项目失败的因素

客户关系出现问题

项目信息滞后或不准确

商务策略失误

项目运作期间设备发生重大故障

产品品牌不占优势

商务谈判中信息不明，策略失误

客户的平衡思想

决策链发生变化，没能及时应变

标书制作不规范

销售成功要素与总结

销售项目成功的必要条件

全面而有力的客户关系支撑

项目组成员选择合适且有团队合作精神

有针对性、有竞争力的解决

对客户需求的准确理解和决策链分析

项目计划清晰、明确、可实施、可监控，能规避或应对风险

销售项目成功之魂

信息收集、分析

客户需求把握、我司价值呈现、友商动态把握

客户关系管理

概念

为公司持续的商业成功与客户建立的各种联系

特点

有目的性

有成本的

是相对的，是有变化的

整体框架

组织客户关系OR

组织互信

关键客户关系KR

决策支撑

普遍客户关系ER

业务顺畅

规划步骤

市场分析

宏观环境分析

客户分析

竞争对手分析

我司对客户的市场定位与目标

客户关系分析

组织客户关系分析

关键客户关系分析

普遍客户关系分析

目标、策略与措施

客户关系提升目标（组织、关键、普遍）

客户关系提升策略与措施

执行、监控

组织建设

责任分工

执行效果评估

监控

目标修订

客户关系拓展基本概念

组织客户关系

基本概念

定义

为实现长期可持续的互利合作，我司与客户组织发生的各种联系

价值

建立组织互信及双方战略匹配，支撑业务持续发展

营造双方良好的合作氛围，提升关键客户和业务部门的合作意愿度

减少双方的合作关系受到单点个人客户关系更换带来的负面影响

四个层次

Partner

合作深度（核心地位、价值区域）

双方战略合作协议

高层管理团队年会

管理研讨

Core supplier

高层CXO层面的例行互访

高层业务研讨会（路标、交付、现场会）

关键产品进入

多产品进入

框架合同定期例行高层对话和互访

Supplier

已经完成市场/产品准入

当客户将商务作为首要考核因素时，你能成为可选对象

Vendor

偶尔会有机会参与客户招投标

四要素

沟通

匹配

联合

认同

拓展主要手段

联合品牌营销活动

邀请参展，现场会

联合现场会，发布新产品

联合绿色行动

联合品牌、软文发布

战略对话

高层峰会

本地联谊活动（酒会/庆祝会）

高层互访

产品路标交流会

邀请参加战略、行业发展研讨

参加客户大型活动

管理、文化、培训和人才

管理研讨（IPD/ISC/CRM/KAM/HR/领导力）

培训交流（IP/管理、业务转型）

认证（质量/流程/CSR）

双方流程衔接和对接

创新合作

联合创新中心

IPTC(IP转型中心）

Joint Go to MKT

标准、专利、联盟合作

商业咨询/新商业模式

ODM产品定制

关键客户关系

基本概念

定义

针对业务目标的达成，主动与关键客户建立的各种联系

价值

支撑我司在该客户的战略达成

支撑我司格局项目及竞争项目的达成

支撑盈利

拓展方法

知己知彼

全面获取客户工作和个人信息

了解客户风格和性格特征，因人制宜

认识真实的我，知长短不足，逐步进化

建立连接

利用自身特点和优势匹配客户，寻找连接点

每一次成功的连接，需要呈现价值和亮点

恪守客户接触行为规范

积累信任

做人做事要靠谱

麦肯锡信任公式 信任=可靠性×资质能力×亲近程度/自我取向

持续修炼品质，强化知识和技能，提升沟通协调能力

常用常还

祁人小惠，登门槛，锚定效应

价值交换

及时用及时还

层级标准

6个维度

竞争态度

决策支撑度（关键事件）

信息传递（竞争/项目/日常运作）

指导（项目/日常业务）

客户接触活动参与度

对我司接受认可度

5个层级

教练（Coach）

接受并排他

支持

中立

不认可

关系分析工具

基于客户组织架构的关系分析工具

组织权力地图

基于项目决策链的关系分析工具

鱼骨图

关键客户需求分析

自我实现

尊重需要

社会需要

安全需要

生理需要

提升关键客户关系的方法、措施

伙伴

专业化（提高个人业绩）

个人交往（家庭/运动指导）

出国考察（培训/调研）

娱乐、礼物、运动

建立信任的方式

在工作中积累信任

对遗留问题的跟进处理

提交有价值的解决方案

对交付项目的高质量履行

一切以客户为中心，设身处地地为客户着想，是建立信任的接触

建立个人信任

对自己：提升素养，展示人格，做客户欣赏的人

对客户：聚焦客户爱好和需求，做客户信赖的人

助理型：对客户提出个人事务需求，第一时间响应处理

顾问型：为客户提供有价值的信息和建议

益友型：培养与客户共同的社交圈，朋友，兴趣爱好

管家型：关注客户家庭，做好健康，度假，夏令营等拓展活动的策划

关键客户关系拓展常见问题

隐形决策链

仅关注了客户组织结构图中标识的关键职位上的人物，忽视或是没有挖掘出隐藏在显性决策链后的关键人物

忽视竞争对手

缺乏有效了解竞争对手市场信息渠道，甚至对竞争对手活动不敏感

职业成功需求

过多的只关注客户的个人需求，较少或是忽视了客户的职业发展方面的需求

关系层次不深

跟客户的关系仅维持在表面上的友好、客气

明日之星（Rising Stars）

仅关注当前决策链上的关键人物，忽视了即将成为决策链上关键人物

拓展的规范性

关键客户拓展实践中规范性欠缺，例如：法律及当地风俗遵从性考虑不足、风险控制意识薄弱等

普遍客户关系

基本概念

定义

为提高业务顺畅度和客户满意度，与客户相关业务部门建立的联系（目标：部门）

价值

信息渠道畅通，及时，有效

业务流程顺畅

负面事件不扩散

提升品牌忠诚度和口碑，满意度

新型普遍客户关系

全面

充分覆盖客户商业/业务端到端全流程

全面覆盖传统领域和新领域

稳固

客户接触意愿度上升

业务顺畅度提升

关键事件支撑

信息获取

负面事件不扩散

均衡

有了新朋友，不忘老朋友

客户有内情，平衡需技巧

ER无轻重， 拓展有主次

规划要点

广覆盖

覆盖项目过程中所有涉及到的部门（包括门卫与前台）

烧冷灶

明日之星和指路人的发掘与管理

强预算

提前考虑好费用预算

明用途

信息收集、客户声音管理、小问题解决

拓展方法

商务活动

普遍性业务交流/workshop（与特定项目 无关的技术交流，管理交流等活动，如服 务恳谈会，5G交流会，HR交流，全省传 输口技术研讨等

展车展示

小巴展

合作里程碑（关键节点） 1. 关键交付总结，庆祝会等 2. 联合业务发布（如测试演示会等）

“团队”建设

体育活动

文娱活动

例行规定动作

例行的日常客户关怀 关键节点（生日，节日问候）

关键信息传递（报刊，新闻）

例行业务沟通/部门联谊

普遍客户关系提升常见措施

点

针对客户相关业务部门个别客户的营销活动策划，如公司考察、样板点参观、展览会、休假旅游等

线

针对客户单项业务线的营销活动策划，如专项考察、业务交流、样板点参观策划和组织、现场会、部门联谊活动等

面

面向客户整体的大型营销活动策划，如服务年会、技术竞赛、培训、体育活动、大型PARTY、中国文化活动、本地特色活动等

基本方法

现状评估（年初）

全年业务/客户关系规划（年初）

监控执行月度客户关系分析会，半年度review

总结再提升（年底）