一个企业必须要搞清楚，一千万资产规模以下的企业不需要战略，只要勤奋，只要努力，只要性价比到位，只要服务意识有，基本上没有什么问题，因为它是个跟市场、找市场的过程，填空。一个一亿资产的企业，对战略要求很低的，只要自己找准赛道，只要能够强化自己的管理能力，不出现跑冒滴漏，基本上没有问题。但是一个到十亿以上的企业，没有战略等于是一艘瞎碰乱撞的船。对于一艘没有方向的船来说，任何方向的风都是逆风，成功是偶然的，死亡是必然的。
案例：五粮液茅台落难中对五粮液的反击——作坊酒、工业酒、广告酒、品牌酒，都已经有，茅台’文化酒‘
这个故事说明什么问题呢？找魂必须有一个原则，我把它定义成“唯一性、排他性、权威性”。你一旦找到它的唯一性，找到以后，抢占制高点，开创新时代，掌握话语权，它就会产生排他性。最后的结果搞得五粮液攀都攀不上，够不着。最后有了权威性。这就是唯一性、排他性、权威性。
战略是找长板，管理是补短板，这样这个问题就比较完整了。
讲一个例子，我觉得最有经典意义。2003年，成都市找我们，当时有非典，我是冒着非典去的。成都就面临一个问题：找魂——我是谁？我的核心能力在哪里？我的制高点在哪里？我的可持续发展的动力源在哪里？这是一个很大的问题。
我说看问题必须立足于宏观，再抓微观，因时因地因人制宜，上接天下接地，如果做不到这点就不叫战略。
但是从国家均衡发展的角度来讲，西部大开发必须找一个支点，只有这个支点找到以后，弓如满月、张弓搭箭，才能射向全世界、才能参与全球化，这是一个历史性的契机。
而当时具备成为支点的城市的只有三个：一个是重庆，西部唯一的直辖市，长江中上游中心城市；一个西安，十六朝古都，向来就是西北重镇——一个得天时一个得地利；最后只剩成都了，成都有什么呢？趁他们还没醒过来的时候，成都得“人和”。这座来了就不想离开的城市，是人们虽不能至，心向往之的一个理想“伊甸园”。把它梳理清楚以后，成都就能辐射、覆盖、服务整个中国的西部地区，使整个西部地区人流、物流、信息流、科技流都往这里聚集，从而支撑它的蓬勃发展。这个战略被接受了，最后给它找魂、定位，只有两句话。
第一句话，成都是西部之心。这是对成都的定位——文化中心、科技中心、教育中心、会展中心、物流中心、休闲中心，一切为了这个定位做设计，包括机场的搭建，第一机场、第二机场，包括城市的规模，1000万人、1500万人，全部按这个思路设计。
第二句话，典型中国。我说，下一步成都应该走向全世界，把成都送出去、把世界请进来。原来老外看中国的时候，以为上海是中国，北京是中国，广东是中国，其实都不是，那是中国的某一个片面，能够立体地反映烟火中国的只有成都。这个定位被接受以后，那年伦敦奥运会的时候，成都花了一笔钱做了个广告，叫“熊猫故乡，典型中国——成都”，获得了非常大的反响，最后直接促进了成都成为世界化的城市，好多老外都喜欢到成都定居，就这么来的。
宽窄巷子的成功，乃至整个成都休闲文化产业的成功，背后就是战略、就是找魂，是规律、是孵化，最终形成了一个良好的生态。从“张弓搭箭”的战略判断，到休闲之都的气质把握，这里面都贯穿着战略。
西安 —他们接受以后，我帮他们花三年时间开了个模具，打造了一个曲江新区，五六十平方公里，拿出了1000亩地开模具，最后把大唐芙蓉园做出来了、大唐西市做出来了。这个项目成功以后，正好赶上中国台湾的国民党主席连战回西安省亲，总书记亲自陪他去大唐芙蓉园。一夜之间全世界都知道了，一夜之间一个全新的西安跃升在世人眼前。最后的结果是，老百姓有了自信，商家有了自信，政府有了自信，就沿着这条轨道走，到今天一个“皇城”彻底复兴了，一个大唐时代的盛况展现在人们眼前，所以它不成为打卡地都不可能。
这两个案例举完以后是什么意思？找魂，对于一个区域来讲，它一定要解决一个问题，就是要“上接天下接地，中间市场能通气”。“上接天”就是必须跟整个宏观的思路和决策能够吻合到一起，最后你再设定一个样板田，最后让大家来学习，整个国家民族少走弯路。“下接地”就是跟当地的文化和历史有关系。“中间市场能通气”，要具有可操作的市场的工具和手段，让这些企业家和市场力量不用扬鞭自奋蹄，最后这个地方就能做得起来。
