pmp第六版主要知识点梳理

pmp主要知识点梳理，PMP指的是项目管理专业人士资格认证，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。. 其 目的 是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。

PMP 精讲

• 引论
  • 1.2 项目战略目标，项目和运营
    • 1.2.1 战略目标及其实现手段
      • 组织是一群被组织起来且拥有共同目标的人。组织不仅要有当前的经营目标，而且要有长远的战略目标。战略目标旨在回答这个问题：组织在未来某个时间（如 5 年或 10 年以后）要成为什么样的组织。
        • 通过项目来实现总体战略目标，通过运营来获取利益
    • 1.2.2 项目组合与项目集
      • 项目组合是为实现战略目标而被集中管理的一些项目
        • 项目组合中的项目有优先顺序，以便据此按顺序分配资源。
      • 项目集则是相互关联并被协调管理的一组项目，也就是通常所说的一系列配套项目。
        • 原因：要把它们合起来当项目集对待，是为了抓住项目之间的横向联系来协调管理，以便获得假如把各项目分别管理所不能获得的更大效益。
    • 1.2.3 项目与子项目
      • 项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。这是一个既包容又排他的定义，不仅包括了各种类型的项目，而且排除了非项目的工作。它明示了项目具有临时性、独特性和成果导向性。
        • 临时性，独特性，导向性
        • 项目经常可以被划分成一些子项目，有利于管理
        • 项目与子项目的概念是相对的。单个的子项目也可以被看成项目，并按项目进行管理
        • 在项目或子项目内部，又有可交付成果、工作包、进度活动等概念
          • 工作包是项目中最小的可交付成果。
    • 1.2.4 项目与运营
      • 项目与运营的主要区别在于：
        • 项目是临时的，而运营是持续不断的。
        • 项目是要创造独特的可交付成果，而运营是要产出同样的结果
        • 项目可交付成果的开发过程是渐进明细的，而运营是在标准化的生产线上或根据标准化的服务流程开展的
        • 在组织中，运营与项目相互支持、相互协调，共同为实现组织的经营目标和战略目标服务。
          • 临时性、独特性和渐进明细性，是项目有别于运营的根本。可以说，任何一项工作，如果你更看重它的临时性、独特性和渐进明细性，它就是「项目」；
  • 1.3 项目的特点
    • 1.3.1 项目的普遍性
      • PMP ® 考试题目中的「项目」，一般都是中等以上规模且跨专业、跨部门的项目，而不是很小的单专业项目
    • 1.3.2 项目的临时性
      • 项目无论何因何时结束，都必须经过既定的批准程序，绝不能不了了之！
    • 1.3.3 项目的独特性
      • 独特性，也叫「一次性」，只做一次的事肯定是独特的
        • 相对意义上的独特性
    • 1.3.4 项目的成果导向性
      • 项目所要创造的产品、服务或成果，可以统称为「可交付成果」（Deliverable）。换言之，可交付成果可以是：
        • 在项目管理中，特别强调以可交付成果为导向。做项目，就是要做出符合要求的可交付成果，来满足项目发起人和其他重要相关方的需求。
    • 1.3.5 项目的渐进明细性
      • 项目的特点应该随着时间的推移、情况的明朗和信息的增加而逐渐细化出来。
        • ·项目的范围。一开始只有粗略的范围说明书，然后细化出工作分解结构和工作分解结构词典。·项目的计划。一开始只有控制性计划，随后逐渐编制具体的实施计划。·项目的目标。一开始只有方向性大目标，随后逐渐细化出具体的、可测量的、可实现的小目标
          • 渐进明细与范围蔓延根本不是一回事。前者是必须做的，而后者是必须避免的。
  • 1.4 战略管理、项目管理和运营管理
    • 1.4.1 战略管理与项目组合管理
      • 项目组合管理是要排列所有备选项目的优先顺序，并选择一系列排序靠前的、最有利于实现战略目标的项目（正确的项目）来做。
      • 在既定的资源限制之下，做哪些项目才能够最有效地实现既定的战略目标。组
      • 项目组合管理旨在把各项目串成一个纵向的项目串
    • 1.4.2 项目集管理
      • 项目集管理是要正确地完成一系列相互关联的项目。
      • 项目集管理旨在正确地完成一系列相互配套的项目，获得更大的效益。
      • 它通过管理项目之间的内在联系，来取得假如把每个项目单独管理所不能取得的效益。
      • 项目集管理旨在把各项目串成一个横向的项目串。
    • 1.4.3 项目管理与运营管理
      • 项目管理旨在正确地完成单个项目。
        • 运营管理是确保持续且有效地应用项目或项目集所产出的生产能力或服务能力。
    • 1.4.4 组织级项目管理
      • 组织级项目管理是组织中的项目、项目集和项目组合管理做法，以及有利于这些做法的推行的各种因素的总和。
        • 一方面，要适当调整项目、项目集和项目组合管理做法，来适应组织结构、组织文化和人力资源政策等。
        • 另一方面，要不断优化组织结构、组织文化和人力资源政策等，来支持采用最佳的项目、项目集和项目组合管理做法。
  • 1.5 项目管理的基本内容
    • 1.5.1 项目目标
      • 从狭义上讲，做项目就是要在规定的范围、进度、成本和质量要求之下完成项目可交付成果。
      • 项目范围、进度、成本和质量，是用于规定项目目标的四个必不可少的维度，缺一不可。这四个维度又可被归纳为「效率」和「效果」两个维度。
      • 进度和成本是关于项目的效率的，即以正确的方式、用尽可能低的代价做事；而范围和质量则保证项目成果能够发挥既定的功能，是关于项目的效果的，即做正确的事，获得想要的结果。
      • 项目的效率，即进度与成本，也是项目的重要目标。
        • PMP ® 考试中，如果题目考的是「项目相关方」，那么他们的期望是需要考虑甚至满足的；如果考的是「项目范围（或功能）」，那么是不可以「镀金」的，即不能做额外的工作
    • 1.5.2 项目目标各维度的优先顺序
      • ·在具体的项目上，必须排列各维度的优先顺序，以便必要时以牺牲排序靠后的维度来保全排序靠前的维度。
      • 在某个具体项目上，它们的优先顺序通常由高级管理层而不是项目经理决定。项目经理需要在项目规划和执行过程中贯彻高级管理层所决定的这种优先顺序。
      • 如果项目产品是为某个外在事件（如奥运会开幕）服务的，且该外在事件的开始时间无法更改，那么「进度」往往是最重要的维度。
      • 笼统地讲，项目的范围、进度、成本和质量等分目标没有优先顺序；在具体项目上的优先顺序由高级管理层决定。
    • 1.5.3 项目目的
    • 1.5.4 项目管理的过程
      • 启动、规划、执行、控制收尾五大过程组
    • 1.5.5 管理项目需要多方面的知识
      • 项目整合管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和相关方管理。
        • （1）规划该做什么（范围管理）。（2）规划该在什么时候做（进度管理）。（3）规划该用多大成本做（成本管理）。（4）规划该做到什么质量要求（质量管理）。（5）把以上步骤得到的范围、进度、成本和质量计划整合成初步的项目目标计划。（6）针对初步的项目目标计划，识别和分析项目风险（风险管理）。
        • （7）根据风险分析结果，调整初步的项目目标计划，得到确定的项目目标计划。（8）安排所需资源（特别是人力资源）去执行确定的项目目标计划。先使用组织内部已有的资源（资源管理），再通过采购获取组织缺少的资源（采购管理）。（9）始终保持与组织内外部项目工作人员密切沟通（沟通管理）。（10）通过积极与各种相关方打交道，来提升相关方对项目的支持，削弱相关方对项目的抵制，促进项目成功（相关方管理）。
• 第 2 章 项目运行环境与项目经理
  • 2.1 项目执行组织
    • 2.1.1 组织作为一个系统
      • 组织中的高级管理层负责组织系统建设，以便主要用系统而不是靠个人去管人管事。
      • 系统由三个要素构成：组件、组件属性以及组件关系。在一个组织中，组件就是各管理层级、部门、小组或个人；组件属性就是它们的职权、职责、行为规范和人员构成等；组件关系就是它们之间的报告和影响关系。
    • 2.1.2 组织治理与项目治理
      • 公司董事会做公司治理，公司总经理做公司管理。
      • 项目治理由项目治理委员会（也可以是项目指导委员会或项目领导小组）开展。
      • 项目治理是组织为项目建立的高级别的指导、支持、监督与控制框架。
        • （1）关于如何处理公司与股东及其他相关方的权责利关系的规则。（2）关于如何协调各相关方的利益矛盾的规则。（3）关于董事会如何代表各相关方对公司业务进行监督和控制的规则。（4）关于公司如何向各相关方发布业务信息的规则。
      • 项目治理委员会在项目中的地位相当于公司中的董事会，由项目执行组织的高级管理者的代表组成。
      • 项目经理在接手某个项目之前，必须了解有关的项目治理框架，争取更好的保障。
    • 2.1.3 基本的管理要素
    • 2.1.4 组织结构的主要类型
      • ·有机型或简约型
      • 子主题
      • 子主题
      • 矩阵型（包括弱矩阵型、平衡矩阵型和强矩阵型）。既按职能划分出一些永久的部门，又根据需要组建临时的项目部（从永久部门抽调成员）。它是职能型和项目型的结合。
      • ·项目型。
      • ·虚拟型
      • ·混合型。
      • ·项目管理办公室（PMO）型。
    • 2.1.5 组织结构对项目的影响
      • 图 2-2 常用的项目组织结构
      • 表 2-2 不同组织形式的主要区别
      • 矩阵型组织最常用。它能够同时利用职能型组织和项目型组织的优点。其主要特点是：① 借资源，即许多项目团队成员是从职能部门借来的（可能只是在项目上兼职）；② 两个老板，即项目团队成员需要同时接受项目经理和职能经理的领导。这两个特点决定了矩阵型组织中的项目经理并没有管理项目的全权。在矩阵型组织中，项目经理控制着项目，但不一定控制着资源，许多资源由职能经理控制。
      • 在矩阵型组织中，项目经理往往没有管理项目的足够的正式权力（职权）。
    • 2.1.6 项目管理办公室
      • PMO 是组织中指导、协调和支持项目管理工作的一个常设职能部门，也就是管理项目管理的常设职能部门。它负责制定和贯彻标准化的项目管理方法论（包括工作流程与规章制度等），协调所辖各项目对资源、工具、技术和方法的共享，为所辖各项目提供必要的支持。
      • 项目化程度越高的组织结构，越需要设立 PMO，
      • 立、维护与管理该项目管理系统是 PMO 的重要职责之一，以确保该系统在各项目上得到基本一致的应用。
      • 从 PMO 对项目施加的控制程度来看，可以把 PMO 分成以下三种：
        • ·支持
        • ·控制型
        • 指令型
  • 2.2 事业环境因素和组织过程资产
    • 2.2.1 事业环境因素
      • 事业环境因素是能影响项目但项目团队无法控制的任何内外部环境因素。
      • 来自项目执行组织外部的因素都是项目不能直接影响的，都被归为「事业环境因素」。
      • 图 2-3 组织内部的事业环境因素
      • 子主题
      • ·作为获取资源过程的结果，资源的可用性和所在地点都会发生变化。
      • ·在建设团队过程中，开展培训和团队建设活动，会导致团队成员工作技能的提升，从而提高人力资源的可用性。
      • 在管理团队过程中，了解团队成员的工作表现，并把他们的表现提供给组织的人力资源管理部门，以便组织从整个组织的层面，更全面地评价成员的工作表现。
      • 组织的人力资源管理部门，以便组织从整个组织的层面，更全面地评价成员的工作表现。
    • 2.2.2 组织过程资产
      • 组织过程资产是来自执行组织的，正式或非正式的政策、流程、程序、模板、工作指南和知识库（数据库），用于帮助项目成功。
      • 一项政策或标准，究竟是资产还是环境，取决于项目经理的态度。如果你想主动利用它，它就是资产；如果你不想利用它，但又不得不遵守它，它就是环境。
      • 图 2-5 组织过程资产的主要内容
      • PMP ® 考试中，一定要假设项目执行组织有很好的历史资料库，有很好的组织过程资产积累。
      • 在整个项目生命周期中，要经常更新组织过程资产；在项目阶段结束及整个项目结束时，必须更新组织过程资产。
      • 库。对组织过程资产中的政策、流程、程序、模板和工作指南，项目管理团队通常无权直接加以更新，而只能向 PMO 提出更新建议
      • 表 2-3 组织过程资产更新的主要内容
    • 2.2.3 事业环境因素和组织过程资产的动态性
      • 持续关注和定期调查商业环境的变化，如法律法规、技术、地域政治或市场的变化
      • 评估环境变化对项目的影响
      • 为适应环境变化而提出对项目的变更建议，如建议修改项目范围、进度、成本或质量目标。
      • ·跟踪经批准的变更的实施情况，评价变更的有效性。
      • 对于组织过程资产，项目经理应该持续关注新积累的经验教训、工作流程、工作模板和工作数据等，
  • 2.3 项目合规
    • 2.3.2 合规要求
    • 2.3.3 合规管理的步骤
      • ·调查和确认项目合规要求
      • ·分析不合规的后果
      • ·分析可能导致不合规的主要威胁。
      • ·为方便管理，对合规要求进行归类。如按责任部门或人员来归类
      • ·采取必要的方法和措施来响应合规要求。
      • ·内部评估项目合规程度
      • ·外部审计项目合规程度。
  • 2.4 项目生命周期
    • 2.4.1 概述
      • 项目生命周期阶段的多少与项目工期长短没有必然联系，而取决于所需的管理和控制的严格程度。
      • 在项目关闭阶段，对资源的需求必须急剧下降，因为收尾要快，不能拖拖拉拉。
    • 2.4.2 项目生命周期的特点
    • 2.4.3 项目生命周期的类型
      • ·预测型生命周期
      • ·迭代型生命周期
        • 开展迭代，是因为不可能一次就做好某个功能；进行增量开发，是因为不可能一次就做全所有功能。
      • ·增量型生命周期，是经过一个又一个固定时间段（称为「时间盒」）来逐渐增加产品功能。
      • ·适应型生命周期，也叫敏捷型或变更驱动型生命周期，是迭代型和增量型的混合。
        • 敏捷方法只能用于产品功能开发（针对开发生命周期），而不能用于对整个项目的管理。如果对整个项目采用敏捷方法，就会出现不应有的混乱。
      • ·混合型生命周期，是预测型和适应型的混合。
      • 表 2-4 预测型和适应型项目生命周期比较
    • 2.4.4 产品生命周期
      • 与产品生命周期相对应的成本概念，是「生命周期成本」，即在整个产品生命周期中所发生的全部成本
      • 产品生命周期是从项目开始到项目结束再到项目产品运营终止（退出市场）的全过程。
      • 项目生命周期只是产品生命周期中的一个产品阶段。
    • 2.4.5 项目生命周期与项目管理过程组
      • 因为项目生命周期的每个阶段都可看作一个子项目，所以每个阶段都可用项目管理五大过程组进行管理。也就是说，每个阶段都要经过启动、规划、执行、监控和收尾过程组。
  • 2.5 项目经理
    • 2.5.1 项目经理的定义
      • 项目经理是受项目执行组织委派，领导项目团队去实现项目目标的个人。
    • 2.5.2 项目经理的责任
      • 项目经理是所管理的项目的唯一责任点，必须确保在规定的范围、进度、成本和质量要求之下交付出可交付成果，并满足项目相关方在项目上的利益追求。
    • 2.5.3 项目经理的胜任力
      • 不同于一般意义上的「能力」，「胜任力」专门针对特定岗位或特定工作而言。
      • 项目管理技术、领导力以及战略和商务管理三个维度。
    • 2.5.4 项目经理的权力
      • 表 2-5 各种权力及其归类和解释
    • 2.5.5 领导风格
      • 《PMBOK ® 指南》列出了六种常用的领导风格：
      • ·放任型。
      • ·交易型。
      • ·仆人型：
      • ·变革型。
      • ·魅力型。
      • ·交互型。这是交易型、变革型和魅力型的混合体。
      • 表 2-6 三种领导风格的比较
  • 2.6 项目经理作为整合者
    • 2.6.1 概述
      • 项目经理绝对不能把整合管理授权给别人去做，而必须自己亲自做。
    • 2.6.2 项目的复杂性
    • 2.6.3 两个角度
      • 项目经理必须从两个角度着眼。一是项目外部角度。使项目符合所在组织的需要。
      • 二是项目内部角度。使项目团队中的每个人都朝着同一个方向努力。
    • 2.6.4 三个层面
      • 过程层面。必须把项目管理的各个过程整合起来开展。
      • 认知层面。首先，必须提高自己在每个知识领域的知识水平，深入了解项目的各种特点；然后，综合利用这些知识，考虑这些特点，选择最适合项目的管理方法。
      • 背景层面。必须动态了解与项目有关的大背景，如新技术的出现
    • 2.6.5 四大技能
      • 一是掌握项目管理的主要技术，能够自己亲自做事。二是具备强大的领导力，能够激励和领导别人做事。三是掌握一些商务管理知识，能够取得职能经理的支持，并使项目更好地服务于组织经营。四是掌握一些战略管理知识，能够有效地与高层管理人员对话，并使项目更好地服务于组织的战略目标。
    • 2.6.6 五大关系
      • 一是项目内部的关系。
      • 二是项目与所在组织的关系，包括与其他项目、职能部门、项目管理办公室等的关系。
      • 三是项目与所在行业的关系。
      • 四是项目与项目管理职业的关系。
      • 五是项目与其他职业的关系。项目经理必须适当向其他职业工作者（如工程师）宣传项目管理，并且适当学习其他职业的知识。
• 第 3 章 项目管理过程
  • 3.1 过程及其相互关系
    • 3.1.1定义以及作用
      • 输入-处理-输出的过程
    • 3.1.2 项目管理过程之间的关系
      • 实际过程中，各个管理过程的关系不一定绝对独立
      • 每个过程可能会重复
      • 监控过程上实际是针对所有过程
      • 经常是一边执行一边监控
      • 一个项目或者某个阶段：在正式启动之后，正式结束之前往往反复开展规划、执行和监控的过程
    • 3.1.3管理过程的频率
      • 表3-1&3
  • 3.2 过程组
    • 3.2.1 过程组和戴明环
      • 五大过程组：启动、规划、执行、监控和收尾
      • 戴明环：PDCA
    • 3.2.2 过程组之间的关系
      • 项目阶段关注的是项目的技术工作，每个阶段开展不同的技术工作
    • 3.2.3启动和收尾过程的主要工作
      • 启动过程组旨在制定项目目标
        • 。在正式进入启动过程组之前，项目发起人需要组织专家完成项目的前期准备工作，编写出相应的商业文件（如商业论证报告），签妥发起项目的合作协议。在启动过程组，用项目章程宣布项目正式立项。为了尽早与项目相关方打交道，还应该在启动过程组编制相关方登记册。相关方登记册将不断调整和完善。
      • 通常，项目经理参与但并不领导项目启动工作。启动工作由项目发起人或高级管理层领导。
      • 收尾过程组旨在正式关闭项目
        • ·如果项目是通过合同来做的，对每个合同都要进行合同收尾。每个合同的收尾，是控制采购过程（监控过程组）的一件工作。
        • 项目的产品范围或技术工作全部完成了，并不代表项目结束。项目必须经过正式的结束项目或阶段过程，完成行政收尾工作
        • ·做好向后续阶段或成果运营的知识转移，以支持后续阶段或成果运营的开展。
        • 收尾过程组并非用来解决项目中存在的问题，所有问题都必须通过监控过程组和其他三大过程组加以解决。
    • 3.2.4 规划过程组的工作流程
      • 规划过程组旨在细化项目目标，并为实现项目目标编制项目计划（包括项目管理计划和各种项目文件）。
      • 项目范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、风险管理和采购管理这六大知识领域
        • 表 3-4 项目计划编制的步骤
    • 3.2.5 执行过程组的工作流程
      • 第 1 步：获取项目资源，包括人力和实物资源（获取资源过程）。第 2 步：开展项目团队建设（建设团队过程）。第 3 步：管理项目团队（管理团队过程）。第 4 步：管理相关方参与（管理相关方参与过程）。第 5 步：对外购部分进行采购，选择卖方，签订采购合同（实施采购过程）。第 6 步：按项目计划开展项目实施（指导与管理项目工作过程）。第 7 步：管理项目知识（管理项目知识过程）。第 8 步：开展质量管理，包括质量保证（管理质量过程）。
        • 实际工作中这些步骤往往是纠缠在一起的，没有明显的先后顺序
      • 第 9 步：实施风险应对策略和措施（实施风险应对过程）。第 10 步：发布项目信息（管理沟通过程）。
        • 执行过程组的主要成果是工作绩效数据和可交付成果。
    • 3.2.6 监控过程组内的工作流程
      • 无论是哪个过程提出的变更请求，都必须提交实施整体变更控制过程审批。
      • 第 1 步：开展基层局部监控。即开展控制范围、确认范围、控制进度、控制成本、控制质量、控制资源、监督风险、控制采购、监督沟通和监督相关方参与过程，得到工作绩效信息，提出必要的变更请求
      • 第 2 步：开展高层全局监控，监控整个项目的绩效。即开展监控项目工作过程，得到工作绩效报告，提出必要的变更请求。
      • 第 3 步：审批变更请求。即开展实施整体变更控制过程，得到变更日志、批准的变更请求。变更日志在《PMBOK ® 指南》未单独列出，而是含在「批准的变更请求」中。
  • 3.3 数据、信息和报告
    • 3.3.1 工作绩效数据
    • 3.3.2 工作绩效信息
      • 监督风险过程，用于单个项目风险时，为基层局部的监控过程；用于整体项目风险时，则为高层全局的监控过程。
    • 3.3.3 工作绩效报告
      • 表 3-5 工作绩效数据、信息与报告的区别
      • 工作绩效数据、信息与报告之间的关系如图 3-5 所示。
  • 3.4 全部过程的输入
    • 项目资金需求主要供发起人及时按量为项目准备资金，而非供项目团队内部使用，故没有归入「项目文件」。
    • 「项目管理计划」是一份单一的文件，而「项目文件」和「采购文档」都不是单一的文件，只是各种文件的统称。
    • 表 3-6 各种输出归并为输入的情况
    • 3.4.2 事业环境因素和组织过程资产
    • 3.4.3 项目管理计划
    • 3.4.4 项目文件
      • 表 3-7 其他输入与相应过程的对照
  • 3.5 全部过程的输出
    • 3.5.1 概述
    • 3.5.2 变更请求
      • 变更请求主要是执行与监控过程的输出。因为收尾阶段不能再变更，所以收尾过程不会提出变更请求。 变更请求主要是执行与监控过程的输出。因为收尾阶段不能再变更，所以收尾过程不会提出变更请求。
    • 3.5.3 项目管理计划更新
      • 「项目管理计划更新」主要是执行和监控过程的输出。
    • 3.5.4 项目文件更新
      • 更新项目管理计划必须走变更流程、经过审批，而更新项目文件不一定要走流程审批。
    • 3.5.5 组织过程资产更新
    • 3.5.6 其他输出
      • 表 3-8 除变更请求及各种更新以外的输出及其相应的项目管理过程
  • 3.6 全部过程的工具与技术
    • 3.6.1 专家判断
      • ·全部 2 个启动过程，即制定项目章程、识别相关方。
    • 3.6.2 数据分析
    • 3.6.3 会议
    • 3.6.4 人际关系与团队技能
    • 3.6.5 数据收集
    • 3.6.6 决策
    • 3.6.7 项目管理信息系统
    • 3.6.8 数据表现
    • 3.6.9 两个至四个过程共用的工具与技术
      • 表 3-9 2～4 个过程共用的工具与技术
    • 3.6.10 仅供一个过程使用的工具与技术
  • 3.7 疑难问题解答
• 第 4 章 项目整合管理
  • 4.1 概述
    • 4.1.1 基本概念
      • ·在相互竞争的项目各分目标之间的整合，即范围、进度、成本和质量要求。
      • ·在具有不同利益的各项目相关方之间的整合，如建筑项目的业主、设计方与承包商等。
      • ·在项目所需要的不同专业工作之间的整合，如各种技术工作之间。
      • ·在项目管理的各过程之间的整合。例如，把项目的进度管理与成本管理联合起来考虑，开展进度管理或成本管理时都要考虑风险，项目范围变更需要与可能连带的成本、进度变更联合起来考虑。
    • 4.1.2 项目经理作为整合者
      • 项目经理最重要的角色是整合者，必须通过沟通来协调，通过协调来整合。
    • 4.1.3 整合管理在各知识领域中的地位
  • 4.2 各过程的输入与输出
    • 4.2.1 输入与输出的关系总览
      • 图 4-2 所示。
        • 整合管理是从整个项目的全局视角开展的，项目管理计划的任何内容以及任何一种项目文件都可以成为其中的执行、监控和收尾过程的输入。
  • 4.3 制定项目章程
    • 4.3.1 项目的前期准备
      • 在进入制定项目章程过程之前，必须完成项目的前期准备工作，包括项目发起人提出项目的初步设想，聘请专家团队对项目开展商业论证（形成商业论证报告和效益管理计划），以及与相关机构签署关于发起项目的合作协议。
      • 前期准备工作的主要目的是，落实项目的可行性，落实项目所需资金。
    • 4.3.2 项目启动
      • ·开展项目评估。对商业论证报告的内容和结论进行审查，以便确认商业论证报告仍然合理可靠，即项目仍然符合组织战略，能够产出预期的商业价值。因为商业论证可能是很久以前做的，且不是候任项目经理亲自主持的，所以有必要开展项目评估。
      • ·识别高层级的可交付成果。搞清楚为实现商业论证报告中的项目目的而必须产出的主要可交付成果。这些可交付成果代表着高层级的项目范围和质量要求。
      • ·确定高层级的进度和成本要求。搞清楚主要的进度里程碑以及大概需要多少资金。
      • ·确定整体项目风险的级别及其主要来源。只有整体项目风险处于可接受区间内的项目，才能正式启动。
      • ·识别主要的假设条件和制约因素。·识别和分析项目的主要相关方。·编制项目章程，获得发起人对项目章程的批准，并分发项目章程。
        • 开展商业论证是为了筛选项目，而开展项目评估是为了确认可行的项目仍然可行。进入制定项目章程过程的项目一般不会被砍掉。
    • 4.3.3 项目章程
      • 项目章程必须由项目发起人或高级管理层签署，并发布给主要的项目相关方，
      • 项目发起人通常召开项目启动会议来发布项目章程，宣布项目经理的任命，宣告项目正式启动。
        • 做项目，不可以没有项目章程，否则项目就没有基本的保障。
      • 项目章程所规定的是一些原则性要求，所以，通常不会因项目变更而导致对项目章程的修改。万一要对项目章程进行修改（如项目目标的修改），只有发起人或高级管理层才有权修改。谁签发项目章程，谁才有权修改项目章程。
      • 项目章程中不再有「假设条件和制约因素」。现在用专门的「假设日志」记录在制定项目章程过程中识别的假设条件和制约因素。
  • 4.4 制订项目管理计划
    • 4.4.6 项目计划的整合
      • 第一，要确定编制和整合各分项计划所要的关键信息；第二，要收集和分析这些信息，并编制出各分项计划；第三，分析各分项计划之间的衔接关系，防止衔接不良；第四，汇编各分项划，形成完整的项目计划；第五，确认完整的项目计划能够持续实现商业值。
    • 4.4.1 项目管理计划的主要内容
      • 分项管理计划三大基准、项目生命周期
        • 三大基准是范围基准、进度基准和成本基准。在制订项目管理计划过中，要把这三大基准整合成「绩效测量基准」。
          • 是项目经理据以考核项目执行情况的依据。并不是所有项目计划都这个作用。大量的细节性计划是项目团队成员自行编制和使用的，项目经不会依据这些计划来考核项目执行情况。
          • ·一定是经过高级管理层和主要项目相关方批准的，而不是项目团队编自用、无须特定批准的细节性计划。
          • ·除非另行说明，都是指最新版本的项目计划，即当前基准，而不是去曾经作为基准使用过的项目计划。
          • ·如果要对基准进行变更，只有变更控制委员会才有权力批准。项目理无权批准。
          • 项目管理计划中与项目生命周期有关的主要内容是，项目生命周期的型和阶段划分、计划采用的产品开发方法，以及管理层对项目进行审查的点和内容安排。
    • 4.4.2 项目管理计划的作用
      • 制订项目管理计划过程是收集其他规划过程的输出，并在本过程生成些内容，再汇总成一份综合的、经批准的、现实可行的、正式的项目管理划。项目管理计划不仅要经高级管理层批准，可能还要经其他主要项目相方批准。
      • 除制定项目章程和制订项目管理计划过程以外，全部 47 个项目管理过程都要用项目管理计划作为输入。
    • 4.4.3 项目管理计划和项目文件的区别
      • 项目管理计划是一份综合性计划，而项目文件是各种单个文件的统称包括未经汇编的各种各样的文件。
      • 项目管理计划中的分项管理计划是程序性计划，相当于法律中的程序（如刑事诉讼法）；而产生于规划过程组的各种项目文件都是实体性计划，当于法律中的实体法（如刑法）。项目管理计划中的项目基准是高层级的项目目标，而产生于规划过程组的各种项目文件则用于支持高层级项目目标实现。
        • 考试时，看到「项目管理计划」和「项目文件」这两个词时，要根据题意小心判断它们的覆盖范围。
      • 项目管理计划一定是经过高级管理层审批的，而项目文件一般无须高管理层审批，通常是项目团队自编自用的。
      • 对项目管理计划的更新（修改）必须走变更流程，经高级管理层审批而对项目文件的更新则不一定需要走变更流程；即便需要走变更流程的项文件更新，也无须高级管理层审批
    • 4.4.5 项目计划的编制时间
      • 在项目执行开始之前，要编制出尽可能完整的项目计划（包括项目管计划和项目文件）。但是，项目计划也需要在项目生命周期的后续阶段不断被审查、细化、完善和更新
        • ·各具体知识领域编制各自的分项计划，包括分项管理计划、分项基和其他文件。
        • ·整合管理知识领域收集各分项管理计划和分项基准，整合成项目管计划。
        • ·用项目管理计划和各种分项计划去指导项目的执行和监控工作，并执行和监控过程中提出必要的变更请求，报实施整体变更控制过程审批。
        • ·根据经批准的变更请求，更新项目管理计划和各种分项计划。
        • 通常采用滚动式规划方法编制项目计划，即对近期就要开展的工作，编制详细计划；而对远期的工作，只做粗略计划，以后再随时间推移而细化。
    • 4.4.4 项目计划的编制者
      • 项目计划必须是自下而上制出来的。项目团队成员要对与自己密切相关的部分（如自己最熟悉或将事的工作）编制相应计划，并逐层向上报告和汇总。最后，由项目经理负协调各种细节文件，并汇编出综合性的项目管理计划。
      • 项目团队成员编制项目计划，项目经理起总负责和整合的作用。其他重要相关方也要参与项目计划的编制工作
  • 4.5 指导与管理工作
    • 在项目执行中，需要使用工作授权系统。工作授权系统是整个项目管信息系统的一个子系统。它是一系列正式书面程序的集合，用来授权项目作的开始，以保证该工作由正确的组织在正确的时间以正确的顺序执行。目执行期间的许多比较重要的工作，不是到了进度计划所规定的开始时间可以自动开始的，而是要得到正式的工作授权才能开始。就像大学生不是完一年级之后即可自动进入二年级的，而必须经过一个「注册」（相当于授权）程序
  • 4.6 管理项目工作
    • 知识分享和知识集成
  • 4.7 监控项目工作
  • 4.8 实施整体变更控制
    • 本过程是对项目启动、规划、执行和监控过程中提出的变更请求进行合评审，以便批准或否决变更请求，控制对项目的变更，维护项目基准的肃性和完整性。
    • 。需要特别强调，本过程对变更求的评审必须是全面、系统和综合的，必须考察一个变更可能给项目各方带来的影响，而不能局限于考察对一两个方面的影响。考试中可能有这样题目：项目相关方提出了某个范围变更请求，该变更对项目的进度有某种响，问你接下来应该做什么。你应该考察该变更对项目其他方面的影响，后才能做出批准或否决的决定。
  • 4.9 结束项目或阶段
    • 本过程是按照正式的收尾程序，正式关闭采购合同、项目阶段或整个目。为简便起见，本节只讨论关闭项目的情况。这些讨论同样适用于关闭段。关于关闭采购合同，将在采购管理知识领域中讨论。
    • ·完成剩余尾工，开展财务结算和决算，确保项目达到既定的完工（出）标准。
    • ·获得重要相关方对项目可交付成果的最终验收。注意：这里的验收只是形式上的验收，而不是实质性的技术验收。实质性的技术验收应该早在「确认范围过程」中完成了。
    • ·把项目可交付成果以及对其的照管责任移交给指定的相关方，如发人或客户。这项工作往往与最终验收同时开展。
    • ·编制和分发最终的项目绩效报告。这份报告既有利于相关方了解项的最终绩效，又可以成为开展项目后评价的重要依据。·收集各主要相关方对项目的反馈意见，了解他们的满意度。·整理项目资料，开展项目后评价，总结经验教训，更新组织过程资产，为组织和以后项目提出改进建议。这是为了保留项目记录，遵守相关律法规，供后续审计（如果需要开展）使用，以及供以后项目借鉴。·分享项目知识，如分发项目后评价报告，召开经验交流会。·释放资源（如退还剩余的资金和材料），解散团队，宣布项目正式关闭。
  • 4.10 各过程的工具和技术
    • 4.10.1 专家判断
    • 4.10.2 会议
    • 4.10.3 人际关系与团队技能
    • 4.10.4 数据收集
      • 头脑风暴 、焦点小组 和 访谈 。
    • 4.10.5 数据分析
      • 数据分析 是监控项目工作、实施整体变更控制和结束项目或阶段过程的工具，是用来探究变量之间的复杂关系的各种技术的统称。例如，回归析 是基于历史数据，探究变量之间的因果关系，以便根据自变量的值预测（回归出）因变量的值。
      • 在监控项目工作过程中，需要计算已发生的绩效偏差（ 挣值分析 ）分析其程度（ 偏差分析 ）和原因（ 根本原因分析 ）；需要预测未来绩效（ 趋势分析 ）；还需要为纠正偏差制定和选择备选方案（ 备选方案分析成本效益分析 ）。
      • 在实施整体变更控制过程中，需要分析变更的备选方案（ 备选方案分析 ），分析变更的成本和效益（ 成本效益分析 ），以便做出批准或否决变更请求的决定。
      • 在结束项目或阶段过程中，需要分析最终项目偏差的严重程度，以及竟是哪些因素导致了项目偏差，并对项目产品未来的效益做出预测。在做目后评价时，要使用分析技术来总结经验教训，分析导致项目成功或失败主要原因。本过程需要使用 文件分析 、回归分析 、趋势分析 和 偏差分析 技术。
    • 4.10.6 决策
    • 4.10.7 项目管理信息系统
      • 指导与管理项目工作过程，需要使用 项目管理信息系统 。整个组织面的项目信息系统，是项目的事业环境因素。这个过程要使用的 项目管理信息系统 ，则是为某个具体项目专设的信息系统，其中包括自动化的工具如信息收集与发布系统、项目关键绩效指标监控系统。
    • 4.10.8 知识管理
      • 工作跟随（WorkShadowing）是徒弟跟着师傅实习，徒弟无须承担任何责任，全部责任都由师傅承担。跟随指导（Work Reverse Shadowing）其实是反向跟随，是指验丰富的人在特定时间跟随和观察新手的工作情况，并给予指导
    • 4.10.9 信息管理
    • 4.10.10 变更控制工具
  • 4.11 项目变更管理
    • 4.11.1 基本概念
      • 项目变更是指采取纠正措施、缺陷补救措施或预防措施，以及因计划本身的问题而修改已经批准的项目计划。
    • 4.11.2 变更产生的原因
      • 变更产生的基本原因包括项目计划中的缺陷，项目外界情况的变化，以及项目执行的低效。
      • 项目经理不仅应该为确保项目目标的实现而开展变更管理，而且应该协助项目集经理或其他高管人员为确保项目继续符合组织的商业需求而开展变更管理。
    • 4.11.3 变更管理的程序
      • 1．从源头上管理变更
      • 2．提出变更请求
      • 3．评审变更请求
      • 4．实施和追踪批准的变更
      • 5．总结经验教训
    • 4.11.4 变更的审批权限
    • 4.11.5 变更控制委员会和变更控制系统
      • 变更控制委员会由项目主要相关方正式组建，并派代表参加。项目经理可以是其中的成员，但通常不是主任。该委员会负责审查某些变更请求，批准或否决这些变更请求。对于会影响项目目标（基准）的变更，必须经过变更控制委员会的批准才能付诸实施。
    • 4.11.6 配置管理
      • 配置管理通过以下四个步骤来完成：（1）识别和记录项目产品的重要功能以及为实现这些功能所需的技术参数。（2）跟踪这些参数，控制对这些参数的变更，并记录参数变更情况。（3）按既定的参数（包括变更后的参数）执行项目，并记录与报告参数实现情况。（4）审计项目产品，以确保所有参数都已实现，项目产品能发挥既定功能。
        • 配置管理的重点是，确定哪些是核心技术参数，并以特别严格的程序来控制对这些技术参数的变更，确保配置变更可控、在控、可追踪。
  • 疑问
    • 4．所有问题都要记录在问题日志中吗？答 ：不是的。问题可以分成两大类：一是因已识别的消极风险（威胁）的发生而导致的问题，二是除此之外的其他各种问题。前一类问题要记录在风险登记册中，后一类问题要记录在问题日志中。如果无法立即判断是不是已识别的消极风险引发的问题，那就先记录在问题日志中；如果确属已识别的消极风险引发的，随后再在风险登记册中补记。