Play to win

宝洁：制胜战略，企业对消费者的精准定位无法靠实验室中的闭门造车，也不能靠一张照片、一个故事等片面形式，而应真正地去体验消费者正在经历的环境和事情，将消费者当作老板，了解他们的内在诉求。

Play to win

• 不为参与而参与，中庸的愿景远比高谈阔论更危险
  • 为参与而参与
    • 通用汽车的土星品牌汽车
  • 将一切沦为商品的业务外包出去
    • 外包组合优化，建立可持续性的竞争优势
      • 相互依赖，互利共存
  • 愿景的核心是消费者，而非产品
    • 先了解与谁一起取得胜利，同谁较量竞争，十分重要。
    • 考虑消费者的需求和市场变革，思考事业的真正意义。
  • 与业内最棒的对手竞争
    • 必须审视所有竞争对手，不要只局限于所知晓的最棒对手
  • 只有愿景，还远远不够
    • 明智，艰难的选择
• 不只逐鹿一个市场，多维度才能成就行业领先
  • 帮庭的三种选择
    • 驻守有优势的市场，以不同产品分类和价格为基础，瞄准不同消费人群。
    • 新兴市场的影响力巨大，企业更应回归核心业务，开发出新的、满足不同消费者需求的产品。
  • 汰渍如何突出重围
    • 理解消费者，分销渠道与竞争机制，是宝洁选择市场的三大考虑
      • 以消费者为出发点，紧紧把握分销渠道，针对不同消费者选择不同的竞争策略或在不同的产品线上展开竞争。
    • 选择市场三大隐患
      • 无选无择
        • 专注是一种至关重要的取胜属性，试图向所有消费者提供包罗万象的产品，最终结果往往是服务不周。
          • 建立更适合自身的目标才是企业应该关注的焦点。
      • 花钱买路
        • 通常来说，收购会为本已分散化和碎片化的战略增加复杂性，使得战略很难从整体上获得成功。
      • 一成不变
        • 接受已有选择，保持不变。
  • 速易洁，想无止境
    • 市场蕴含潜力。从全新角度思考进军哪类市场，植根于对市场格局的解读以及对宝洁核心能力的了解。
  • 宝洁香水，深度发掘的意外成功。
    • 面临意料之外的市场领域选择时，最好的做法是深度挖掘，将自身核心能力与市场业务的潜力相整合后，意外之财自然收入囊中。
• 不迷恋于推出新品，重在以优势取胜
  • 与劲敌合作，宝洁的别样致胜法则
    • 成本领先战略
      • 低成本厂商不一定要以最低的价格出售商品，它们可以选择降低售价来参与竞争，也可以利用所获利润进行再投资，打造竞争优势。
        • 成本仅仅低于部分对手而非所有对手，可让企业在竞争中负隅顽抗一时，但不可能获得最后的胜利。只有成本最低的企业，才能真正依靠成本领先战略取得胜利。
    • 差异化战略
      • 产品在消费者重视的某一维度上差异化越大，售价便可能越高。
    • 建立可持续的取胜优势
      • 两种战略不同的工作重点
  • 捷恩洗衣液，从几近破产到一家独大。
  • 纺必适，技术创新是康庄大道
  • 差异化战略
  • 帮宝适的最佳战略。
    • 在特定成本参数下满足新兴市场消费者具体、独特的需求。
• 不满足于单一活动系统，从多层面发展核心业务
  • 宝洁收购吉列的4点考虑
    • 1、收购必须具有增长增值性(growth accretive)
    • 2、收购必须在结构上具有吸引力——拟收购业务的毛利和运营利润往往高于行业或企业平均水平。
    • 3、潜在收购目标是否与企业战略相符合，即被收购企业的取胜愿景、对进军哪类市场以及如何取胜的选择、企业自身的能力及其管理体系等。
    • 4、新业务和宝洁的整体能力之间的战略协调性至关重要。
  • 吉列的成功：”去印度待上两个星期“
    • 企业对消费者的精准定位无法靠实验室中的闭门造车，也不能靠一张照片、一个故事等片面形式，而应真正地去体验消费者正在经历的环境和事情，将消费者当作老板，了解他们的内在诉求。
  • 宝洁的5大核心能力
    • 理解消费者需求。
    • 打造和创建品牌。
    • 进行最广泛的创新
    • 与客户和供应商建立合作、共同开拓市场。
  • 企业活动系统的3大评估原则
    • 可行性、独特性、防御性，活动系统取胜的3大品质。
    • 原则1：始于不可分割的层面
      • 1、活动系统在某个层面看起来大致相同
      • 2、一旦超越了某个组织层面，便会在意义上呈现出不同的特点。
    • 原则2：给较低层面以竞争优势
      • 1、它可以提供共享活动的益处。
      • 2、由更高层面聚合体创造价值的方法是通过技能和知识转移。
      • 一个层面能够从两方面(即通过两种加固杆)带来净效益。
    • 原则3：扩展或缩减低层产品组合来增强竞争力
      • 1、开发支持那些低层层面的功能
      • 2、为了适应更广泛的功能，扩大或缩减更低层面的产品组合。
• 不安于“一码通吃”的管理体系，因时而异实现可持续性
  • 战略对话：从“戏剧院”到“3页展示材料”
    • 自信探寻的对话模式：讨论战略问题而不是陈述展示、减少与会人数以及不超过3页的展示材料，以提升CEO和各业务总裁的思考能力。
      • 主张自己的立场，然后邀请别人对此置评
      • 讨论你对他人观点的理解，并探寻自己理解的有效性。
      • 阐述你对他人观点中不理解的地方，并询问更多信息。
  • • 全新的OGSM动态表
      • objectives
      • goals
      • strategy
      • measures
      • OGSM确保了团队和个体互相分享战略基准点，并在单张文件中抓住最重要的战略主题。
    • 宝洁制胜的3大战略关键
      • 消费者就是老板
        • 购买和使用宝洁产品的终端消费者
      • 为消费者创造更多价值
        • 为消费者提供独一无二的价值，通过差异化来创造可持续性竞争优势
      • 赢取两大关键时刻
        • 消费者第一次在商店接触到产品的时刻
        • 回家后首次使用该产品的时刻
    • 建立支持核心能力的管理体系
      • 在对消费者需求的理解上，宝洁在新的消费研究方法上进行“激进式”投资
      • 大手笔投资创新项目
      • 规范品牌创建框架，着手打造能够改善消费者生活质量的新品牌
      • 在入市能力上，宝洁投入重金与零售商建立战略伙伴关系
      • 宝洁在业务范围和规模上投入巨大，带来的优势体现在适应性上，而非业务规模上
    • 衡量预期结果
      • 衡量能带来结果和反馈，以让企业的运营处于可控范围内。这些衡量要跨越财务、消费者和组织内部的各种维度，防止团队成员仅仅关注成功的一个参数。
      • 加权购买意向衡量法(Weighted Purchase Intent，WPI)，让战略缺陷无处可逃
• 4大维度，赢得消费者、客户、企业“三重冠”
  • 4大维度
    • 行业
      • 细分市场
        • 地域市场
        • 产品或服务类型
        • 渠道
        • 客户或消费者需求
      • 结构性吸引力
        • 供应商的议价能力
        • 买方的议价能力
        • 同业竞争者的竞争程度
        • 新进入者的威胁以及替代品的威胁
        • 波特五力模型
    • 消费者
      • 企业的渠道客户和终端消费者最看重什么？
        • 渠道客户
          • 利润率、物流能力、交易条款和准时送达
          • 降低供应链成本，向零售商的消费者提供更好的服务
        • 终端消费者
          • 更全面，更深刻的角度理解消费者
          • 大量的市场调查并辅以全球领先的决策手段
    • 相对位置
      • 相对于竞争对手，企业究竟该如何发展，如何盈利？
        • 企业能力
          • 如何将企业的能力优化配置，转换成可量化的，可持续的竞争优势
        • 成本
          • 和竞争者具有相同成本的基础上，企业是否有足够规模、品牌效应以及产品发展优势来传递卓越的产品价值？公司是否有规模优势、学习曲线优势、专利或技术优势来获取成本优势？
    • 竞争对手
      • 企业的决策中，竞争对手起到什么作用？
        • 会有竞争对手的反应破坏或者胜过自己的竞争领域和取胜选择吗？
• 7个步骤制定制胜战略
  • 传统战略制定过程的弊端
  • 逆向工程分析：点明核心问题
    • 步骤1：构建选择
      • 通过构建清晰明确的选择来将问题具体化，能够使问题变得更现实、更有意义。
    • 步骤2：提出战略可能性
      • 海纳各种可能性，而不是吹毛求疵
    • 步骤3：明确条件
      • 满足怎样的条件因素才能使某种可能性变成一计良策。不必过分强调两个方案的不同之处。
    • 步骤4：确定选择的屏障
      • 评估团队所支持的哪些条件是最不可能满足成立的，怀疑者能在很大程度上保证团队不会作出错误的选择。
    • 步骤5：设计有效的测试
      • 决策制定者是否认同该测试的有效性。从这层意义上说，团队中持有怀疑态度的成员是最有价值的。
    • 步骤6：执行测试
      • 首先测试你最质疑的内容，找到团队认为较难满足的条件，率先测试这些条件。
    • 步骤7：作出选择
• 确定关键选择，及时衡量结果
  • 不要止步于核心能力这一阶段，要问问自己需要哪种管理体系来培养能力
  • 全年都要进行战略探讨，建立内部探讨机制，将重心放在关键选择上
  • 向组织传达关键战略选择时，考虑清晰性和简洁性，直指核心所在，不要使问题过分复杂化
  • 建立企业范围内的能力和业务，并未它们所需的特定能力建立相应的支持体系和衡量方法
  • 要明确能够在短期和长期内指导企业对衡量与战略选择相关的表现情况的方法
• 创建独特的活动系统
  • 不断讨论、辩论，以完善企业的活动系统。
  • 别过度纠结于某样事务到底是核心能力，还是支持性活动；竭尽全力获得最重要的活动，以在进军哪类市场及如何取胜方面作出选择。
  • 不要满足于一个通用的活动系统；要努力创建一个独特的系统，能反映企业作出的选择。
  • 发挥独有的优势。对竞争对手的活动系统进行逆向分析，并用自己的活动系统进行替换。
  • 从整个公司层面思考，寻找强大且功能多样的“加固杆”。
  • 对企业自身的能力一定要坦诚；
  • 对可行性、独特性和防御性进行清晰准确的测试；评估企业在面临反击时有多大的可行性、独特性和防御性。
  • 以最低层面的不可分割的系统开始构建活动系统。
• 要么退出市场，要么从‘新“取胜
  • 在空白领域打造全新的如何取胜的选择
  • 不要自欺欺人
  • 务必要同时考虑进军哪类市场及如何取胜这两大选择。不要假设行业发展趋势会一成不变。竞争领域和取胜选择不应单单只面向聚焦消费者的活动。
  • 成功后要设定竞争规则，提升自身实力。
• 如何做好进军哪类市场的选择
  • 要同时作出进军哪类市场以及规避哪类市场的选择。
  • 放弃某一行业之前要深思熟虑，寻找能够 参与竞争并取胜的具有吸引力的领域
  • 没有特定领域选择的情况下，不要着手制定战略。
  • 不要立刻开展多线作战。
  • 对空白领域的魅力保持诚实的态度。
• 取胜愿景的六大构建重点
  • 为赢而战，而不只是简单地参与竞争。如何定义胜利，为企业勾勒出灿烂成功的明日景象。
  • 精心打磨愿景，使其对员工和消费者有力且有意。
  • 立足于消费者，而非从产品方面入手。
  • 为公司内部部门，外部品牌和业务范围设定取胜愿景。
  • 思考取胜和竞争的差异，审视传统竞争对手，寻找出人意料，最强劲的竞争对手。
  • 不要止步于此。愿景只是战略的第一步。
• 取胜才是重点，才是成功战略的终极标准