麦肯锡-团队管理

这是一篇关于麦肯锡-团队管理的思维导图，主要内容有输入领导力资本、领导力矩阵、单项管理、考核标准等。

麦肯锡-团队管理

• 通过转移资源而不是增加资源来取得更好的成果的领导才更有效率，更有价值，并且比那些投入更多自己有限的时间和精力来提升业绩的领导有更好的未来。
• 当你领导一个团队时，你就不是在控制对工作的投入和产出质量，领导者得通过他们的团队成员来进行间接管理
• 不能通过单向的沟通让他们做出改变，真正的改变需要他们对这个计划的认可
• 1.你老板是怎么考核你的？ 你应该怎么考核你的下属？
  • 产出（团队成员的结果）
    • 高2/中1/低0
• 输入领导力资本
  • 12种领导力服务
• 领导力矩阵
  • 1.模范
    • 职业抱负分类 两个目标： 第一目标：就是留住他们 第二目标：降低领导力资本的投入 两个责任： 第一，促进他们职业发展； 第二,给你的组织留住顶尖人才；
    • “冉冉升起的新星”
      • 希望可以走向更高的位置
      • “内部晋升”，帮助他们找到能够满足他们职业发展的职位
    • “领域大师”
      • 对现有的职位已经很满意了
      • “就地培养”，保证他们在职位上受到重视，让他们知道自己有多重要
  • 2.高成本生产者
    • 根据成本种类分 领导高成本生产者的方式就是“降低成本”，让这些队员戒掉对你提供的帮助的依赖。不要再考虑怎样越过他们面临的问题，而是教给他们如何自己解决。不要再帮他们收拾烂摊子，而是让他们改变行为。从最开始就杜绝这些问题的发生。
    • “咯吱响的轮子”
      • 需要领导手把手地过度指导来得到成果的高成本生产者
      • “戒奶”，打破这个习惯的方法就是指引你的响轮在规定的时间内带着这些问题来找你
    • “压路机”
      • 有些人得到的成果需要消耗大量的团队士气，以及损害你的团队与别人积累的好印象
      • “减少摩擦”，收集反馈和造成的不良影响，让压路机明白他的行为造成的影响。把这个也可以作为绩效考核的一部分。
  • 3.乘客
    • 根据产出类型分 他们没有拖团队后腿，也没有促进，他们不会制作很多麻烦，但是确实也占了不少空间，他们占了这个位置，这个位置也可以有更高产出的人来代替。 对乘客的目标就是增加他们的产出。
    • “偷渡者”
      • 有些人工作就是为了拿工资，在能拿到工资的前提下，他们花费最少的努力。 偷渡者的问题就是不制造问题，他们的目标就是不被注意。
      • “让他们参与进来”。第一步，明确你对他职位的期望，重写职责描述，增加互动。第二步，给他定义具体的目标，让他在现有的业绩评估周期内达到。 确保他已经理解（这点很重要，不能领导单向的设定，对方认同才有价值）
      • “露面”和“责任”是让偷渡者参与并产出结果的两个有效工具。
    • “兜风者”
      • “偷渡者”的所有行为都是他想做的，而不是你需要的和付给他工资让他做的事情。（是不是在天达的时候） 他们似乎总是很忙，似乎产出很多 乱跑是因为缺少监督
      • “重新聚焦”，让都封着专注他的核心职责，定期检查，汇报，让他不要跑偏。
  • 4.减损者
    • 表现为题的根源来分 减损者完不成工作，他们在你的团队占据了一个珍贵的位置，但是没有产出相称的结果。会拖累这个团队甚至影响你的职业。 减损者需要迅速提高，重新部署或者移除。
    • “圆凿方鈉”
      • 有些人没有完成工作所需的技能
      • “填补技能缺口”，告诉他们现在的表现是不能接受的，讨论原因，并制定计划。
    • “懒人”
      • 有能力做但是不愿意做的人
      • “解锁动机”，让他知道他的表现是不能接受的，设定明确的期望，设定完成目标的时限，讲清楚产出结果是雇佣他的条件。