实绩统计法：依据记录观察员工成果
又称成果纪录法。反映员工工作成绩的数据指标。优秀的销售团队都设置有业绩统计表，并挂在办公区域的墙壁上。业绩统计表包括日、月、季度、年度的业绩信息。
现场观察法：分析者在现场通过实地亲测员工工作，得到分析信息显示的方法。考核人员必须把下属的每一位员工正在做的工作一一详细地记录下来。可选择连续一段时间的观察方式或者断断续续的观察方式。
（观察方法不适用于企业高层或技术复杂的长期性不确定工作，适用于重复性工作）
1、直接观察法
适用于重复性强周期短的工作
2、阶段观察法
适用于周期性强，有规律的工作
3、工作表演法
适用于用时很长或意外事件较多的工作，如销售经理的工作，除了培训、谈判等正常工作活动外，还要面临许多突发性事件。考核人员可以要求销售经理进行事件处理演习，进行该工作的观察。
调查询问法：利用座谈、问卷对员工考核
需要做好各个项目的指标标准，然后以书面问卷或者当面提出等方式让被考核人员回答，根据答案对比考核标准得出结论的一种考核评判的方法。
根据不同的调查询问手段，调查询问法可分为访谈调查询问法、问卷调查询问法和座谈会调查询问法。
1、访谈调查询问法
通过与被考核对象的交谈来收集所需考核资料的调查方法，也叫访谈法、谈话法或访问法。依据访谈内容的细化分类，可将访谈分为结构性访谈与非结构性访谈。
2、问卷调查询问法
考核人员把考核信息用书面的形式整理出来，然后让员工用文字回答，完成对员工的方法。
覆盖面广，基本可以得到全部员工的工作信息；问题焦点集中，得到的答案非常具有代表性；考核成本低，工作量相对较小。缺点是考核过程受书面形式的限制，无法对员工进行全方位的评价。所以，问卷调查法不能完成复杂的考核评估工作。
3、座谈调查询问法
在一个集中范围内随机抽取个体，再按照事先商量好的谈话程序，从被考核人员中得到所需评价的参考信息的一种考核方法。
先要形成一份标准的问答程序，按照问题的顺序对被考核人员的进行详细提问，一般都是单选题。
行为记录法：根据活动轨迹考核员工行为
用电子仪器把考核员工在特定时间内工作行为记录下来，从中得到需要考核的相关量化指标。一般是采用录像录音电子设备来完成员工工作行为的记录。如：办公软件定位功能，对销售人员的拜访客户行为进行考核。
关键事件法：根据重大事件对员工进行测评
1、识别岗位关键事件
2、记录详细信息（关键事件的产生条件、发生原因、具体经过、员工应对行为、处理结果等）
3、信息分类整理
分析员工工作成绩的角度比较全面。缺点：一是费时，需花费大量时间来搜集关键事件，并加以归纳；二是虽对关键事件的定义具有代表性，但忽视了员工的平均工作成绩，考核结果对中等水平员工不太公平。
印象评价法：通过观察考核员工
通过与被考核人员的接触，考核人员在自己主观的心理因素影响下形成考核评价结果的考核方法。印象评价法涉及的心理学效应：
1、首因效应
也叫优先效应或者第一印象效应，第一印象也具有考核评价参考价值
2、近因效应
人们在记忆一件事物时，越接近事物的末位部分，记忆的效果越好，记得越牢固，反而对开始部分会模糊的现象。
3、晕轮效应
也称光环效应、成见效应、以点概面效应，指当一个人对另一个人产生认知时，只针对他看到的其中一个特征所产生的印象来推论该人的其他方面的现象。
等级考评法：评级量表法+等级择一法
首先把各个项目做出详细的描述和分类，然后针对每个项目给出不同程度的定义选项，按照事先规定好的等级成绩进行评价，最后得出评价结果。
等级考评法主要有四种主要形式：
1、五等级法：优秀、良好、中等、及格、不及格
2、四等级法：高级、中级、低级、非常低级
3、三等级法：上、中、下
4、二等级法：合格、不合格
评级量表法：
把员工的工作内容分成若干方面，每个大方面有多个项目，项目后有一个量表，考核人员根据量表得出最终考核成绩。
评级量表法有表示形式和非表形式。从实际应用来看，非表形式的应用范围更广，程度更合理。
常用的五等级量变样式：
等级择一法：
考核人员把各个指标按一定等级明确好，然后根据被考核人员的实际工作情况，一一对应各个等级。无法了解工作活动中的细节信息等。
分数考评法：减分+正负+评价赋分+成果计分
1、减分（临界点以下开始减分）
2、正负分，没有中间状态
3、评价赋分
将考核人员对员工的主观评价按照一定的标准折合成具体的分数值，或者一定的权重比。
4、成果记分
根据成果的优劣和多寡进行得分，优者高分，劣者低分，未完成指标的扣分。
要素图示法：将员工的绩效特征用图表描绘考核
用图形表示员工的考核指标和工作信息，利用图表进行分析，得出最终考核的关键要素的一种方法。
成果评定法：根据协作组员工的协作成果考核
以评定的结果为依据判断被考核人员在同行中的地位，然后确定团体或个人的创造才能在同行中应占的地位。
考核之前，需要协作组长填写总结报告。必须呈现出小组员工在完成小组目标时的具体行动、行动中所采取策略的思考过程、需解决的问题等。
个体排序法：把员工按业绩顺序排列考核
根据可衡量的工作业绩然后，被考核的员工排队。
适合员工较少的团队，每名员工之间差距明显的排队才更有指导性意义。
配对比较法：将所有评价的职务两两配对比较
将所有待比较的事物一一配对，根据对比结果的大小只做一个顺序量表。督促人们在两种差异不大的事物中做出选择，是评价最为简便和经济的方法。
通常有绝对值比较和相对值比较。销售业绩比较就是绝对值比较，销售贡献就是相对值比较。以6-10人被考核人员为宜。
强制分布法：根据正态分布规律考核
将被考核员按照自身绩效的优劣程度，强制列入已经确定好各等级占比的绩效评价等级，再根据被考核员工所在的等级进行绩效赏罚的一种考核方法。
优秀、最差各占10%，良好、较差各占20%，中等级占比最高为40%，强制正态分布法。
优点：
等级清晰、强制区分、强刺激性，相对评价而非绝对评价，让员工产生不公平感。
人物比较法：一人为标准，其他同事与之相比较进行考核
更容易激发员工的工作热情与积极性
（搬生铁块实验）
