卓越团队领导

管理是一门科学，领导是一项艺术。当我们走向管理岗位，必然处于身兼两职的角色定位，如何将理性的管理和感性的领导融合、协同，是每一位管理者需要思考的问题。

卓越团队管理

• 赢得信任
  • 品格
    • 诚信
    • 动机
  • 能力
    • 专业
    • 结果
• “管理”与“领导”区别
  • 管理是科学，是自上而下的职权，有一套清晰的方法论，以事的目标达成为终点
  • 领导是艺术，是自下而上的认可、追随，通过领导来发展团队，以团队的成长为导向
• 员工管理
  • “培训”与“教练”区别
    • 培训
      • 解释→示范→练习→评价
    • 教练
      • 观察→反馈→做事→观察→
  • 四种类型员工
    • 菜鸟
      • 意愿强，能力弱，急于证明自己
        • 干中学，由易到难，不断取得成功，获得持续成就感（意愿的建立在于成就感）
        • 辅导伴随，前90天是关键辅导期
    • 雄鹰
      • 意愿强，能力强
        • 给空间，真授权
    • 老鸟
      • 意愿弱，能力强
        • 找到激励点，实施激励
    • 坏鸟
      • 意愿弱，能力弱
        • 先惩戒，扭转意愿，后强能力
• 对于雄鹰，授权分配
  • 授权双方的心态
    • 上级期望
      • 有时间/精力做更重要事
      • 你会让团队得以发展
      • 团队成员会被激励
      • 有人因你而成功
    • 上级忧虑
      • 这些都是我的工作
      • 我不知道如何分配工作
      • 不愿意浪费时间/精力
      • 交给他，工作有失败风险
      • 他做的好会取代我
      • 下属不喜欢我给他派活
    • 下级期望
      • 学习发展机会
      • 展示能力的机会
      • 创造性的工作方式
      • 多劳多得
      • 人际关系的建立
    • 下级忧虑
      • 我有能力神人这个工作吗？
      • 不重要的工作才给我
      • 怕冒险，办砸了
      • 没有帮助和支持
  • 授权分配六步骤
    • 解释工作重要性，赋予它的责任感
    • 列出你需要的工作效果及成果（不要太多限制，尤其是资深员工，容易打消积极性）
    • 定下工作与员工的权力（哪些资源可以利用）
    • 同意适合的交差日期
    • “听明白吗？”取得回应，让其重复一遍要求，结果担子，要有仪式感
    • 定下检查控制方案
• 对于坏鸟，正面处理纪律行动
  • 确认员工的问题和差距.1
    • 明确所期望的行为标准
    • 实际行为表现
  • 分析问题的严重性.2
    • 对他人的影响
    • 对自己的后果
    • 过去的行动表现
  • 与员工一起对问题进行讨论.3
    • 非判断性的开始（非控诉性语言）
    • 直接陈述行为期望标准和员工的现实表现+开放性问题
    • 聆听员工合理的理由和困难
    • 判断合理性，若给出的理由难以判断，则需后续调研，暂停此次谈话，另选时间
    • 复述员工理由，询问员工是否同意？
    • 对于无厘头原因，回归到员工岗位职责，重申该行为的影响，询问员工是否认同
    • 重申该行为对员工可能带来的后果，询问员工是否认同
    • 让员工自己寻求解决方案或必要时提供解决问题的建议或办法（除非万不得已，皮球踢过来，再踢回去；即使给出建议，也让对方明白，这是他的责任）
    • 获得员工承诺
  • 记录讨论的内容和结果.4
    • 一般给员工过目
  • 跟进并监督改进的结果.5
    • 感谢员工的改变
• 对于菜鸟，教练辅导
  • 辅导原则（道）：让“他们”自主发挥作用
    • 他们的行动动机
    • 他们的责任
    • 他们的解决方案
    • 他们的思维
  • 教练技术
    • 一个流程
      • GROW模型
        • G澄清目标
          • G环节目标
            • 建立对话舞台
            • 确定对话目标
            • 确定问题目标
          • 挑战目标
            • 最具挑战的是探究背后目的
              • Why
              • For what
            • 针对SMART挑战
        • R探索现实
          • R环节目标
            • 建立当前现实并探索问题
            • 寻求澄清
            • 提供例证以支持认知
            • 自我披露-分享可能有用的个人信息
          • 挑战现实
            • 挑战被辅导者的认知，鼓励其看到还存在不同的现实，并有很多不同的机会和选择
        • O生产解决方案
          • O环节目标
            • 探索解决方案
            • 鼓励被辅导者生产解决方案
            • 分享想法
            • 从是否“适合目的”的观点筛选解决方案
          • 挑战选择
            • 少探索显而易见的方案
            • 要意识到各种后果
        • W下一步行动
          • W环节目标
            • 商定成果和未来步骤
            • 商定一到两个具体的（SMART模型）发展目标
            • 确定接下来的步骤
            • 商定根据方法
          • 挑战行动
            • 最大的挑战是针对被辅导者的决心、意志、行动力
    • 双方互信
      • 如何建立信任？
        • 使用对方的语言
        • 参考对方的说话方式（语音语调）
        • 模仿对方的身体姿势和手势
      • 互信合作金字塔
        • 对话策略
          • 按照对方节奏，逐级爬上金字塔，逐步加深互信（速度太快，容易反噬）
          • 观察对方非语言交流，判断是否加深对话程度或放慢速度
      • “信任”是辅导的前提
    • 三个角色
      • 教导者
      • 引导者
      • 启发者
    • 四个技巧
      • 有力的提问
        • 开放性问题
        • 促进思考
        • 短
        • 单一
        • 好奇和尊重的语气
      • 积极倾听
        • 双F聆听
          • Feeling反映说话者的感受
          • Fact复述并概况事实，用一句话概况对方主要意思和感受，表示你的理解正确
      • 反馈
        • 尤哈利视窗
          • 减小盲区
            • 建设性反馈
              • 少
              • 精准
              • 持续
          • 减小隐私
            • 积极分享
        • OIS反馈方法
          • O-观察事实
          • I-阐述影响
          • S-建议目标
          • O-选项/措施（让对方给出）
      • 挑战
        • 支持性辅导风格与挑战性辅导风格差异
          • 支持性辅导，以同情、总结及积极倾听技能行事
          • 挑战性辅导，积极面对，提供诚实反馈，挑战设想，辅导者使用直觉并承担风险。
        • 提出挑战的同时也提供同等高水平的支持
          • 支持，使被辅导者获得足够安全感，有信心透露个人想法及感受，培养自我意识
          • 使用挑战，来进一步推动自我意识，使被辅导者进入可持续发展状态
        • 针对GROW模型各个维度，实施挑战，促进思考