导图社区 一级注册建造师建设工程项目管理
该思维导图包括了一级注册建造师全书要点整理并标注,一级建造师,是一种建筑类执业资格,是担任大型项目经理的前提条件。
编辑于2022-02-17 13:05:23建设工程项目管理
建设工程项目的组织与管理
工程管理的内涵和任务
全寿命周期
决策
开发管理
项目立项是项目决策的标志
任务:确定项目的定义
确定项目实施的组织(人)
确定落实建设地点(地)
确定建设目的、任务、指导思想和原则(任务和原则)
确定落实建设资金(钱)
确定建设投资目标、进度目标、质量目标(目标)
实施
项目管理
使用
设施管理
物业资产管理(人、财、地)
用户管理(人)
财务管理(财)
空间管理(地)
物业运行管理
维修
现代化
工程管理的核心
建设增值(三控加安全)
工程质量控制
投资成本控制
进度控制
确保安全
使用增值
项目管理的目标和任务
(决策阶段)
编制项目建议书
编制可行性研究报告
实施阶段
设计准备
编制设计任务书
设计
施工
动用前准备
保修
核心任务
目标控制
参与方的性质、任务、利益不尽相同
业主方是核心
掌握总结各方目标、任务的表格、业主最特殊
参与方
进度目标
质量目标
费用目标
安全目标
项目管理涉及阶段
任务
业 主
动用-交付
所有质量
总投资
---------
实施阶段全过程
三控三管一协调
设 计
设计 进度
设计质量
设计成本 项目投资
--------
主要在设计阶段及其他实施阶段
设计有关的三控三管一协调
项目总包
总包进度
总包质量
总投资+成本
安 全
实施阶段全过程
三控三管一协调
施 工
施工进度
施工质量
施工成本
安 全
主要在施工阶段(不涉及设计准备阶段)
与施工相关的三控三管一协调
供 货
供货进度
供货质量
成 本
--------
主要在施工阶段
与供货相关的三控三管一协调
三控:费用、质量、进度
三管:合同、信息化、安全
一协调:组织和协调
建设工程项目的组织
系统的目标与组织的关系
系统目标实现的因素
组织
目标实现的决定性因素
人
质量和数量(管理人员、生产人员)
方法与工具
管理的、生产的
控制项目目标的主要措施
组织措施
管理措施
经济措施
技术措施
组织论与组织工具
项目结构图
逐层分解、所有工作任务、直线
无统一模式
合同结构图
各参与单位之间合同关系、双向箭线
组织结构模式(相对静态)
职能、线性、矩阵
组织结构图
(尽可能表达)各部门之间关系、指令、单向箭线
职能组织结构
指令源:多个
优点:对直接和非直接下属下达指令
缺点:可能有多个矛盾的指令源
线性组织结构
指令源:一个
优点:每一个部门都只有唯一的指令源
缺点:在特大型组织中指令路径过长
矩阵组织结构
指令源:两个
优点:横向和纵向下达指令
缺点:指令矛盾时由最高指挥协调或决策
组织分工 (相对静态)
工作任务分工
工作任务分工表
编制人
各方各自
编制程序
管理任务分解(三控三管一协调)
明确任务(项目经理、主管部门或主管人员)
编制工作任务分工表
用途
明确各项工作任务由哪个部门(人)负责、哪些部门配合、参与
随着项目进展、应视必要进行调整
管理职能分工
管理职能分工表
编制人
各方各自
概念
反应管理班子内部项目经理、各工作部门、个工作岗位对项目管理职能分工。也可用于企业管理。
对比
我国:岗位责任描述书
发达国家:管理职能分工表(辅助以管理职能分工描述书)
管理的环节
提出问题
筹划(提出多个方案、进行比较)
决策(多个方案中进行选择)
执行(执行决策)
检查(决策是否执行、执行效果)
工作组织流程(相对动态)
管理工作、信息管理、物资
工作流程图
(工作流程组织的任务)
设计准备-施工阶段-三控二管一处理
设计准备工作流程
设计工作流程
施工招标工作流程
物资采购工作流程
施工作业流程
各项管理工作(三控二管(无安全))
信息处理流程
建设工程项目策划
决策、实施阶段或某个问题
知识管理的过程
开放性
区分
决策阶段
含字样:决策期、总体、分析
实施阶段
子主题
含字样:深化、再论证
考过项目目标分解再论证:投资、进度、功能、面积、质量
建设项目工程采购模式
工程总承包
组织集成化
节约投资、进度提前
意义:为建设增值
施工任务
施工总承包
周期长
一次招标
施工总包与分包签合同
执行+组织
施工总承包管理
组织
周期短
多数业主与分包签合同
分包合同价格透明
建设工程项目管理规划
规划大纲
内容特点:XXX管理
依据:文件、经验、条件
程序:
需求-------编制、报批(排序题)
实施规划
内容特点:XXX计划
程序:
要求----编制、报批(排序题)
施工组织设计
基本内容
施工部署及施工方案
施工进度计划
时间
资源、计划
施工平面图
空间
场地/现场
分类
施工组织总设计
单位工程施工组织设计
施工方案
内容:方案无部署、方案无平面、方案有工艺、单位有方案、总计要有总
都包括概况+2计划
工程概况、施工进度计划、施工准备与资源配置计划
编制
项目负责人
审批
总找总、单找单、方案找项目
技术负责人
专家论证
高地深(高大模板、地下暗挖、深基坑)
修改或补充
重大变化
目标的动态控制
核心:比较、纠偏
程序
项目动态目标组织控制程序
项目目标动态控制的准备工作
实施过程中目标动态控制
如有必要进行调整,返回第一步
项目实施过程中跟踪和控制
按照进度控制要求收集实际值
定期进行计划值与实际值比较
通过比较如发现偏差,采取措施进行纠偏
注意两个第一步
纠偏措施
组、管、经、技
投资计划值和实际值比较
设计阶段
工程概算与投资规划比较、工程预算与概算比较
施工阶段
合同价与概算、合同价与预算、工程款支付与概算、工程款支付与预算、工程款支付与合同价、工程款决算与概算预算合同价比较
项目经理
法定代表人的委托者、建造师是专业人士、项目经理岗位名称
条款:14天、28天、48小时、7天
1-不得同时担任其他项目的项目经理
2-紧急情况有权采取必要措施,48小时内向发包人代表和总监书面报告
3-承包人更换项目经理,提前48小时内向发包人代表和总监书面报告
4-发包人更换不称职项目经理,承包人14天提出改进报告,坚持更换,28天内更换
5-授权下属履行职责,提前7天通知监理人,征得建设单位同意
施工过程中
职责
①贯彻执行国家法律法规政策,执行企业各项管理制度;
②严格财务制度,加强财经管理,正确处理国家、企业与个人利益;
③执行承包合同中由项目经理负责履行的条款;
④有效控制施工,执行技术规范标准,确保工期和质量,实现安全、文明生产,努力提高经济效益。
权力
①组建项目管理班子
②以企业法人的代表身份处理有关外部关系;受托签署合同
③指挥项目建设的生产经营活动,调配并管理各生产要素
④选择施工作业队伍
⑤进行合理的经济分配
⑥企业法人授权的其他管理权力
项目管理规范
职责
权限
5参与1主持1决定+制定和沟通
(1)参与项目招标、投标和合同签订。
(2)参与组建项目管理机构。
(3)参与组织对项目各阶段的重大决策。
(4)主持项目管理机构工作。
(5)决定授权范围内的项目资源使用。
(6)在组织制度的框架下制定项目管理机构管理制度。
(7)参与选择并直接管理具有相应资质的分包人。
(8)参与选择大宗资源的供应单位。
(9)在授权范围内与项目相关方进行直接沟通。
(10)法定代表人和组织授予的其他权利。
沟通
五要素
主体、客体、介体、环境、渠道
沟通能力
表达、争辩、倾听、设计
施工企业劳动用工
按规定办理用工手续,不得使用零散工
自用工之日起订立书面劳动合同,一式三份
不允许劳务分包企业使用未签订合同的劳动者
建筑施工企业在当地建筑企业信息管理系统中如实填报劳务档案中的有关情况(变更7工作日内处理)
工资支付:延期支付工资,不得超过30日
风险
风险量、风险等级
概率
损失量
四级风险
计算方法:(概率+损失)/2取整数
类型
组织、经济与管理、环境、技术风险
流程
识别、评估、应对、监控
监理
监理的任务
监理工程师、总监
经常性找监理
阶段性、重要的找总监
任务
设计阶段
施工招标阶段
采购阶段
施工准备阶段
(1)审查施工单位提交的施工组织设计中的质量安全技术措施、专项施工方案与工程建设强制性标准的符合性;
(2)参与设计单位向施工单位的设计交底;
(3)检查施工单位工程质量、安全生产管理制度及组织机构和人员资格;
(4)检查施工单位专职安全生产管理人员的配备情况;
(5)审核分包单位资质条件;
(6)检查施工单位的试验室;
(7)查验施工单位的施工测量放线成果;
(8)审查工程开工条件,签发开工令。
施工阶段
①质量控制:核验测量放线;参与工程验收及质量评定;审查工程材料、构配件、设备质量证明资料,抽检其质量;审查“四新”论证材料;检查施工单位测量检测仪器设备的定期证明文件;质量问题、事故的处理等。(施工过程中进行的)
②进度控制:监督按合同工期施工;审查进度计划;监理进度台账,向业主报告进度及存在问题
③投资控制:工程款支付、审查变更、处理索赔、审查竣工结算申请等;
④安全生产管理:监督施工单位的安全生产;编制应急预案并参与演练、审查安全规章制度、安全人员的配备情况等
竣工验收阶段
监理文件
监理规划
总监理工程师主持,专业监理参加编制;由监理单位技术负责人审批
①法律法规及项目审批文件; ②标准、设计文件和技术资料; ③监理大纲、合同文件
①工程概况; ②监理工作范围、内容、目标、依据、程序、制度、工作方法及措施; ③监理机构组织形式、人员配备、岗位职责; ④监理设施
监理实施细则
监理机构编制;总监理工程师审批
①已批准的监理规划; ②标准、设计文件和技术资料; ③施工组织设计
①专业工程特点; ②监理工作流程、控制要点及目标值、方法和措施
建设工程项目成本管理
成本管理的任务、程序和措施
施工成本管理的任务
计划
(货币形式)建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算基础
控制
招投标阶段开始至保证金返还
核算
竣工工程现场成本:考核项目管理绩效
竣工工程完成成本:考核企业经营效益
分析
与目标成本、预算成本、类似项目实际完成成本比较(鱼目食)
分析是关键、纠偏是核心
考核
实际指标与计划、定额、预算进行比较
施工成本管理的措施
组织
组织机构和人员(分工、责任、权力),成本控制计划(合理的工作流程)
定额管理和施工任务管理单、控制活劳动和物化劳动的消耗
技术
多个不同技术方案,对不同方案进行经济技术比较,择最佳
方案、机械、材料、设备、技术
经济
风险分析、制定对策、资金使用计划、控制开支
合同
合同结构、考虑影响成本和效益的因素,特别是潜在风险因素
成本计划
类型
竞争性
投标及签订合同阶段的估算成本计划
指导性
选派项目经理阶段的预算成本计划
实施性
项目施工准备阶段的施工预算成本计划
编制依据和编制程序
依据
合同文件
项目管理实施规划
相关设计文件
价格信息
相关定额
类似项目的成本资料
程序
预测项目成本
确定总体目标
编制总体计划
各部分各自目标、计划
制定控制措施
总分各自负责人审批
工程实施阶段编制
成本计划直方图
时间成本积累曲线
项目结构编制
1-把项目成本分解到单项工程和单位工程;2-分解到分部工程和分项工程
项目总体层面上考虑总的预备费
成本组成编制
构成要素
人工费
材料费
施工机具使用费
企业管理费
利润
规费
增值税
构成成本
人工费
材料费
施工机具使用费
企业管理费
成本控制
依据
合同文件
成本计划
进度报告
工程变更与索赔资料
各种资源的市场信息
步骤
基础:管理行为控制程序
重点:指控程序
方法
过程控制方法
人工费
量价分离
材料费
量的控制
定额控制
有消耗定额
指标控制
没有消耗定额,根据以往项目
计量控制
包干控制
部分小零星材料(钢钉、钢丝)
价格控制
采购部门控制
施工机械使用费
施工分包费
赢得值(挣值)法
基本参数
已完工作预算费用(BCWP)
计划工作预算费用(BCWS)
已完工作实际费用(ACWP)
评价指标
费用偏差(CV=BCWP-ACWP)
正值,未超预算
负值,超预算
进度偏差(SV=BCWP-BCWS)
正值,进度提前
负值,进度延后
费用绩效指数(CPI=BCWP/BCWS)
大于1,节支
小于1,超支
进度绩效指标(SPI=BCWP/BCWS)
大于1,提前
小于1,延误
偏差分析的表达方法
横道图法
表格法
曲线法
累计偏差
费用偏差原因及措施
费用偏差原因
物价上涨、设计原因、业主原因、施工原因、客观原因
纠偏措施
费用偏差CV-对应效率、投入
进度偏差SV-对应进度
AP>BS>BP,CV<SV<0
进度慢、效率低、投入多
用高效人换低效人
BP>BS>AP,CV>SV>0
进度较快、效率高、投入少
偏离不大维持现状
BP>AP>BS,SV>CV>0
进度快、效率高、投入少
抽出部分人员,放慢速度
AP>BP>BS,CV<0<SV
进度较快、效率较低、投入较多
抽出部分人员,增加少量骨干
BS>AP>BP,SV<CV<0
进度慢、效率较低、投入较多
增加高效人员投入
BS>BP>AP,CV>0>SV
进度较慢,效率较高,投入少
增加人员投入
成本核算
原则
形象进度、产值统计、成本归集
方法
表格核算法
核算对象:施工各岗位成本
优点:简单易懂、方便操作、实用性好
缺点:不科学严密、精度不高、覆盖面积小
会计核算法
核算对象:项目成本核算、施工中的债权债务、分包付款等
优点:科学严密、人为控制因素较小、覆盖面大
缺点:对核算工作人员的专业水平和工作经验要求较高
周期
从合同签订开始至合同完成为止
费用
直接、间接、分包
成本分析和成本考核
成本分析的依据
会计核算
价值核算、过去
货币计量
业务核算
范围最广
过去、现在、将来
统计核算
计量尺度比会计宽
货币、实物、劳动量
过去
成本分析的方法
基本方法
比较法
因素分析法(连环置换法)
先实物量、后价值量、先绝对值、后相对值
差额计算法
比率法
相关比率法
构成比率法
动态比率法
综合成本分析法
分部分项工程(已完、成本分析的基础)
三算对比(鱼目食)
月(季)度成本分析
各成本项目分析、政策性从控制支出入手、经济指标实际与目标对比、技术措施执行效果分析
年度成本分析
每年一次不得将本年成本转入下一年,重点针对下一年制定可行管理措施
竣工成本综合分析
竣工成本分析、主要资源节超对比、主要技术节约措施及经济效果分析
成本项目分析法
人、材、机、管
专项成本分析法
成本盈亏异常分析
工期成本分析
比较法
因素分析法
资金成本分析
成本考核的依据和方法
依据:成本计划确定指标
数量指标
质量指标、比值
效益指标、差额
方法指标
项目成本降低额
项目成本降低率
建设工程项目进度控制
进度控制与进度计划系统
目的
实现进度目标
前提:确保工程质量
任务
业主方
整个项目实施阶段(注意物资采购进度)
设计方
国际上,出图计划
施工方
控制性、指导性、实时性
不同计划周期(年度、季度、月度和旬)
供货方
供货所有环节(采购、加工制造、运输等)
计划系统的建立
内涵
多个相互管理
逐步形成
类型
总项协调子项
不同深度
总、子系统、单项
不同功能
控制性
指导性
实时性
不同参与方
不同周期
过程
目标分析论证,论证目标是否合理、能否实现
搜集资料、调查研究、编制进度计划
进度计划的跟踪与调查
项目总进度目标的论证
目标论证
总进度目标、决策阶段定义
首先分析和论证进度目标实现的可能性
总进度纲要的主要内容
项目实施的总体部署
总进度规划
各子系统进度规划
确定里程碑事件的计划进度目标
总进度目标实现的条件和应采取的措施等
步骤
调查研究和收集资料
项目结构分析
进度计划系统的结构分析
项目工作编码
编制各层进度计划
协调各层进度计划的关系、编制总进度计划
若总进度计划不符合项目的进度目标、设法调整
若经过多次调整、进度目标无法实现、报告项目决策这个
项目进度计划的编制和方法
横道图
优点
方式直观
易懂
缺点
逻辑关系他可以表、但不易表达清楚
适用于手工编制计划
不能确定关键工作、关键路线与时差
手工方式进行、工作量大
难以适应打的进度计划系统
网络计划
双代号
基本概念
箭线(工作)
节点
路线
逻辑关系
绘图规则(8条)
双代号时标
直接:最早考试、最早完成、自由时差
计算:总时差、最迟开始、最迟完成
单代号
时间间隔
单代号搭接
时间参数
双代号网络计划
定额计算法
D=Q/SR
D-时间、Q-工程量、S-产量定额、R-人数或机械台数
三时估算法
D=(a+4c+b)/6
D-时间、a-乐观(最短)时间、b-悲观(最长)时间、c-最可能时间估算值
子主题
单代号网络计划
LAG=ESj-EFi
紧后最早开始-紧前最早完成
节点总时差(年年考)
TF=LAG紧后+TF紧后(多个紧后工作取min)
最迟时间
LS=ES+TF
LF=EF+TF
FF
紧后一个LAG就是FF、多个LAG,min是FF
单代号搭接网络计划
关键工作关键线路
关键工作
1、计划工期=计算工期、总时差为0
2、计划工期≠计算工期,总时差最小的工作
关键路线
计划名称
双代号网络计划
单代号网络计划
关键路线的确定
1、总的工作持续时间最长的线路
1、总的工作持续时间最长的线路
2、全部由关键工作组成的线路
2、全部由关键工作组成的线路,且关键工作之间的时间间隔全部为0
3、无波形线线路(时标)
时差
总时差:影响总工期
=LS-ES、LF-EF
自由时差:影响紧后工作的最早开始时间
=ES-EF
进度计划调整的方法
调整关键线路的长度
调整非关键工作时差
增减工作项目
调整逻辑关系
重新估计某些工作的持续时间
调整资源投入
项目进度控制的措施
组织措施
组织论、制度、会议
管理措施
管理、发承包、合同、物资、信息技术
经济措施
资源、资金
技术措施
设计方案、施工方案、施工方法、施工机械
建设工程项目质量控制
建设工程项目质量控制的内涵
项目质量控制相关概念
建设工程项目质量
满足法律发挥的强制性要求和合同约定的要求
适用性、安全性、耐久性、可靠性、经济性、与环境的协调性
质量管理和工程质量管理
质量管理:通过质量策划、质量保证、质量控制和质量改进等手段实现质量目标
工程项目质量管理:实施过程中围绕着项目满足质量要求而开展的策划、组织、计划、实施、检查、监督和审核
质量控制与项目质量控制
质量控制:是质量管理的一部分。1设定目标、2测量检查、3评价分析、4纠正偏差
项目质量控制:项目质量要求是业主方提出,承包方也可以提出更高质量目标
各参与方的质量与责任
建设单位
资质、不得违法违规、招标和监理、遵守程序
不得将建设工程肢解发包
依法、采购招标
向其他单位提供与建设工程有关的原始资料、原始资料必须真实、准确、齐全
不得违反违规
开工前办理许可证。
建设单位办理手续:工程质量监督、施工许可证、施工图设计文件的审查
保证材机符合设计文件和合同要求
主体和承重结构变动的装修工程,施工前委托原设计单位或者具有相应资质等级的设计单位提出设计方案
建设单位组织各方竣工验收
档案管理,竣工验收后移交建设项目档案
勘察设计单位
资质、强制性标准、对工作成果负责、遵守法规
资质许可范围内承揽工程
按照工程建设强制性标准
对自己工作成果负责
注明工程合理使用年限
除特殊要求外,设计单位不得指定生产、供应商
设计交底
参与建设工程质量事故分析、因设计造成的质量事故、突出相应的技术处理方案
施工单位
资质、对工作成果负责、工作责任、遵守法规
资质等级许可范围内承揽工程
施工质量负责,建设实行总承包的,总承包单位对全部建设工程质量负责;一项或者多项实行总承包的,总承包单位对其承包的建设工程或者采购的设备质量负责
分包单位按分包合同约定比例对其分包工程质量向总承包负责,总承包连带责任
不得擅自修改工程设计
自检、有检验制度
涉及结构安全的试块、试件及有关材料,在建设单位或监理监督下现场取样(见证取样)
培训制度
监理单位
资质、责任、遵守法规
未经监理工程师签字不得进行下道程序施工。未经总监理工程师签字,建设单位不拨付工程款、不进行竣工验收
五方责任主体
质量终身责任
质量事故
恶劣社会影响质量
追究相关单位和责任人
设计使用年限内不能正常使用
书面承诺,竣工后永久性标牌制度
项目质量的影响因素
人(决定性因素)、材(保证工程质量的基础)、机、方法、环境
区分:环境:自然、社会(法规、政府、廉政、市场、行业)、管理(体系、制度、合同)、作业(施工中的条件)
质量风险
识别
分类:自然、技术、管理(质量管理体系、组织方面)、环境
步骤:绘图+促法+报告
评估
概率、损失量
响应
规避(规避、不选用)、减轻(减少、控制)、转移(联合体、保险、质保金)、自留(不可预见费)
质量风险管理计划
控制
项目质量控制体系
“三全”:全面、全过程(不包括运行)、全员
PDCA循环
计划(确定目标、制定方案)、实施(过程时间行动方案部署和交底)、检查(自互专)、处置(纠偏、预防改进)
项目质量控制体系
建立目的
特定项目
服务范围
质量责任主体
控制的目的
质量目标
时效
一次性
评价方式
自我评价与诊断
多层次:一建二总三个体
建设单位、总负责单位总承包单位、设计安装供应等个体
运行环境:合同结构、资源配置、组织制度
运行机制:动力机制(核心)、约束、反馈、持续改进
企业质量管理体系
组成:质量手册、程序文件、质量计划、质量记录
认证:注销、暂停、撤销、复评、重新换证 第三方认证机构
施工质量控制
依据与环节
基本要求:检查验收合格
验收符合:勘察设计、标注规范、合同
依据:共同、专业(普适)、专用(针对本项目)
事前(计划、目标、找薄弱、定措施对策)、事中(自控、重点控制)、事后(结果评价认定、偏差纠正、发现缺陷)
质量计划
基本内容
目标、组织机构、方案、措施等
质量控制点
重点控制对象
重难点、薄弱点、危害大(专业技术人员指导书,施工技术负责人、总监、建设项目负责人签字后执行)、关键部位、隐蔽工程
生产要素质量控制
人、机、材料、工艺、施工环境因素
环境:自然、管理、作业
施工准备
技术准备:室内
现场准备:计量、测量、施工平面图
验收项目划分:检验批(变形缝、施工段)、分项(钢筋、瓦工)、分部(混凝土、结构)、单位(独立建筑)
施工过程
工序质量控制P177表
施工作业质量控制
三检(重要工序自互专)、四检(自互专交接)
设计质量
区分图纸会审、设计交底
施工质量验收
过程
检验批
主控项目、一般项目、操作依据、验收资料
专业监理工程师
分项工程
检验批、验收记录
专业监理工程师
分部工程
分项、质量控制资料、抽检结果、观感
总监理
不合格处理
重新、应(可)予以验收、基础处理方案或协商文件、严禁验收
装配式混凝土
预制构件的质量验收
进场质量证明文件或验收记录
梁板类简支受弯预制构件进场检验
承载力、挠度、裂缝宽度、抗裂检验
结构性能根据设计要求
受力钢筋数量、规格、间距、保护层厚度及混凝土强度、同一类1/1000随机抽取
外观无严重缺陷、一般缺陷技术处理重新检验
预埋件型号、数量
竣工
条件-十条
完成合同内容
施工单位
自检符合要求后提出竣工报告
经项目经理和有关负责人审核签字
监理单位
质量评估,评估报告
总监理工程师、有关负责人审核签字
勘察设计单位
变更通知书、提出质量检查报告
勘察、设计负责人和有关负责人审核签字
完整技术档案和施工管理资料
主要建材、构配件和设备进场实验报告,工程质量检查和功能性实验资料
建设单位已按约定支付工程款
施工单位签署的质量保修书
住宅工程分户验收合格,建设单位出具验收表
建设主管部门及质量监督机构责令整改的,整改完毕
验收标准
分布基础上增加主要使用功能
住宅分户验收
签字
建设单位、施工单位项目负责人、总监理工程师
内容
验收程序和组织
正式验收:建设单位组织
7工作日通知质量监督机构
预验收:总监理工程师组织
验收报告、备案
15日内
施工质量不合格处理
质量不合格
质量缺陷
质量不合格
质量问题
质量事故
质量事故
损失程度
一般、较大、重大、特别重大
313、151、1151
事故责任
指导、操作、自然灾害
事故的预防
技术原因、管理原因、经济和社会原因、人为和自然灾害
措施:按程序办事、做好地质勘察、加固处理好地基
处理
依据:实况、合同、文件、法规
程序
报告、调查、原因分析、制定方案、处理、鉴定验收、处理报告
基本要求
基本方案
返修、加固、返工、限制使用、不做处理
数理统计方法的运用
分层法
分门别类
因果分析图法
特征要因图
一个问题一张图、集思广益
排列图法
直观、主次分明
主要:0-80% 次要:80-90% 一般:90-100%
直方图
数据公布特征
识图:正常、稳定状态
中间高、两侧低、两边留有一定余地
政府监督
性质
行政执法行为
质量监督机构
实体质量
质量行为
监督内容
执行法规、强制性标准
实体质量、质量行为、材料构配件
监督竣工验收
组织或参与工程质量事故的调查处理
定期对本地区的质量状况进行统计分析
违法违规行为实施处罚
监督的程序
受理、制定计划、实体和行为、监督验收、形成报告、监理档案
建设工程职业安全与环境管理
职业健康安全管理体系与环境管理体系
体系标准
核心要素:方针政策+运行+测量评审
危险源识别、风险评价和控制措施的确定;法律法规和其他要求;目标和方案等
不同阶段特点和要求
决策:建设单位办理手续、评价
设计阶段:提措施、建议
施工阶段
建设单位:备案15日
施工单位
企业法定代表人:第一负责人
项目负责人:主要负责人
试运行阶段:3个月内提出环保设施竣工验收、30日完成
体系建立和运行
文件组成:管理手册(纲领性)、程序文件、作业文件
内部审核:自身、自我
外部审核:最高管理者
合规性评价
项目组级,项目经理组织一次、超过半年,不少于1次,结束时整个项目进行
公司级,每年一次,管理者代表组织
建设工程安全生产管理
安全生产管理制度
安全生产责任制:最基本、核心;按专业配备专职安全生产人员:1万,5万㎡,1、2、3
安全生产许可证,3年,3个月,延期不在复核的条件
安全生产教育制度
上岗前三级
改变工艺和变换岗位
经常性
特种作业人员持证上岗:6个月
专项施工方案专家论证制度
签字:施工单位技术负责人,总监
需专家论证:高地深
预警体系
组成:内部、外部、事故、预警信息管理系统
预警评价
红橙黄蓝
1特2威3升4正
安全技术措施和交底
开工前、全面性、针对性、力求全面具体可靠、必须包括应急预案、必须包括平面图
项目经理必须实行逐级安全技术交底
安全隐患的处理
冗余安全治理、单项隐患综合治理、直接间接并治,预防与减灾、重点、动态治理
生产安全事故应急预案和事故处理
应急预案的内容
综合应急预案
总体上
内容:总则、施工单位危险性分析,组织机构及职责、预防与预警、应急响应、信息发布
专项应急预案
具体事故类别
内容:事故类型和危险程度分析、组织机构及职责、预警与预防、信息报告程序、应急处理、物资及装备保障
现场处置方案
具体装置、场所或设施
事故特征、应急组织与职责、应急处理、注意事项
应急预案管理
评审、备案、实施、奖惩
备案:地方各级应急预案、报同级政府备案抄送上一级应急管理部门
安全事故分类和处理
事故严重程度
轻伤(105个工作日)重伤
死亡事故
重大伤亡:1-2人
特大伤亡:≥3人
事故造成人员伤亡和直接经济损失
一般、重大、较大、特别重大
313、151、151
事故处理
四不放过原则
报告、上报上级应急管理部门
调查、同级人民政府
事故调查:调查报告,60日
审理和结案:15日,特别重大30日
职业健康安全与环境管理的要求
文明施工要求
项目经理第一责任人
封闭管理、1.8米、2.5米
严禁泥浆、污水、废水外流或未经允许排入河道、严禁堵塞下水道和排水河道
办公区生活区花饭
环境保护的要求
大气污染防治
水污染防治
噪声污染防治
声源控制、传播途径控制
70、55
22:00-6:00
固体废物处理
安全卫生要求
宿舍:2.4米,0.9米,16人,不超过两层,严禁通铺
建设工程合同与合同管理
建设工程施工招标与投标
招标
具备条件:合法化、资金与技术支持
必须招标范围:公共利益、公共安全、国家、国际
方式、组织形式
邀请招标:受限制、不经济
公开招标
发布
媒介、内容
成本价出售、设计文件收押金
修正:时限、通知所有投标人
不合理条件限制、排斥
评标:初步评审(报价修正)
投标
重点研究投标人须知:范围、组成和时间
复核工程量
施工方案
技术负责人主持制定
正式投标
时间、担保
谈判与签约
要约邀请、要约、承诺
谈判内容:量、价、时间
草签--提交履约保函--签约
建设工程合同的内容
施工承包合同
施工文件组成:示范文本、优先顺序
后签署的优先
合中投专通技图量
基本概念
缺陷责任期、保修期、实际竣工日期、基准日
缺陷责任期
实际竣工日期
通过竣工验收日期
实际竣工日期
提交竣工报告
基准日
招标:投标截止时间前28天
不招标:签约前28天
保修期
竣工验收合格日期
签约合同价、合同价格、费用、暂估价、暂列金额、计日工
发包人、承包人责任与义务
物资采购合同
交货期限
自提、送货(亲自、第三方)
第三方:承运方发货时间
违约责任
提前、多交可拒绝
违约方承担费用
专业分包
分包人不能直接联系工程师和发包人
分包合同价与总包合同价款无任何连带关系
劳务分包
仅管好自身、保险、报酬支付14天
总承包
发包人的责任与义务
技术设计、工程物资、施工方面的责任与义务
合同计价方式
单价合同
工程内容和工程量一时尚不能十分明确、具体规定时
单价优先、双方无工程量的风险
可调价情况:量、价、政策
总价合同
区分量、价风险
重大、变更超过一定幅度、可调整
报价需一笔较高不可预见费、国家广泛采用
承包商风险较大、业主较少
变动总价可调的情况
工期一年半以上
成本补偿合同
工程特别复杂、时间紧迫
形式:成本价固定费用、成本价固定比例费用合同、成本加奖金、最大成本加费用合同
风险、保险、担保
风险管理
合同风险分类
工程风险
信用风险
主观故意
施工合同管理风险
风险分配
业主主导
有能力者、成本低者承担
工程保险
保险费、保险金额概念
除外责任:故意、不履行义务、战争军事
国内工程法人办理、国外承包人办理
担保
保证、抵押、质押、留置、定金
保证担保、投标担保、履约担保、支付担保、预付款担保、工程保修担保
合同实施
合同分析
合同管理部门或管理人员
作用:漏洞、争议
承包人的任务、发包人的责任
移交表示:所有权转让、保修责任开始
合同交底
合同管理人员向各层次管理者交底
项目经理或合同管理人员应将各种任务或事件的责任分解,落实到具体的小组、人员
合同实施控制
合同跟踪
职能部分--执行者
执行者+合同计划
跟踪对象:承包人任务、业主、分包人
合同偏差
组、管、经、技
诚信自律
良好:3年
不良:6个月至3年
可缩短,最少不少于3个月
7日内
施工分包管理
第一责任主体:总包或总包管理单位
指定分包、分包人收到业主工程款之后再向分包人支付
工程索赔
索赔依据
成立的条件,3条必备
损失实际存在
非自己原因
走程序
依据
合同文件、法律法规、建设惯例等
证据
书证、物证、证人证言、鉴定结论等
索赔方法
意向通知+索赔报告
计算
费用
人、材、机、管
机械自有的折旧费
租赁:台班租赁费和进出场费
工期
注意承包商风险范围
国际工程
FIDIC合同条件
施工
单价、可调
永久设备和设计-建造
总价、可调
EPC交钥匙
固定总价
简明
单价、总价都可以
争议解决DAB
争端裁决委员会
1、3、5人组成
常任、特聘、工程的兼任
工程技术和管理方面的专家
报酬
各支付一半
不是强制性、不具有终局性