导图社区一级注册建造师建设工程项目管理

一级注册建造师建设工程项目管理

该思维导图包括了一级注册建造师全书要点整理并标注，一级建造师，是一种建筑类执业资格，是担任大型项目经理的前提条件。

编辑于2022-02-17 13:05:23

注册建造师

他的近期作品查看更多>>

一级注册建造师建设工程项目管理

社区模板帮助中心，点此进入>>

他的近期作品查看更多>>

相似推荐
大纲

费用结算流程
- 2.5k
- 1
- 16
- 3
蔡正兆(Joe Choi)
租赁费仓储费结算
- 2.0k
- 3
- 20
- 0
蔡正兆(Joe Choi)
E其它费用
- 708
- 1
- 9
- 1
蔡正兆(Joe Choi)
F1开票注意事项
- 646
- 0
- 15
- 0
蔡正兆(Joe Choi)
F2结算费用特别注意事项
- 375
- 0
- 5
- 2
蔡正兆(Joe Choi)
洛嘉基地文件存档管理类目
- 1.7k
- 6
- 40
- 2
蔡正兆(Joe Choi)
一级注册建筑师建筑经济
- 1.9k
- 157
- 192
- 37
土豆
混凝土
- 1.9k
- 0
- 74
- 15
featherจุ๊บ
实务第一篇第一章燃烧知识树
- 763
- 3
- 31
- 9
18534395126
燃烧类型
- 403
- 13
- 33
- 6
排列&组合

建设工程项目管理

建设工程项目的组织与管理

工程管理的内涵和任务

全寿命周期

决策

开发管理

项目立项是项目决策的标志

任务：确定项目的定义

确定项目实施的组织（人）

确定落实建设地点（地）

确定建设目的、任务、指导思想和原则（任务和原则）

确定落实建设资金（钱）

确定建设投资目标、进度目标、质量目标（目标）

实施

项目管理

使用

设施管理

物业资产管理（人、财、地）

用户管理（人）

财务管理（财）

空间管理（地）

物业运行管理

维修

现代化

工程管理的核心

建设增值（三控加安全）

工程质量控制

投资成本控制

进度控制

确保安全

使用增值

项目管理的目标和任务

（决策阶段）

编制项目建议书

编制可行性研究报告

实施阶段

设计准备

编制设计任务书

设计

施工

动用前准备

保修

核心任务

目标控制

参与方的性质、任务、利益不尽相同

业主方是核心

掌握总结各方目标、任务的表格、业主最特殊

参与方

进度目标

质量目标

费用目标

安全目标

项目管理涉及阶段

任务

业主

动用-交付

所有质量

总投资

---------

实施阶段全过程

三控三管一协调

设计

设计进度

设计质量

设计成本项目投资

--------

主要在设计阶段及其他实施阶段

设计有关的三控三管一协调

项目总包

总包进度

总包质量

总投资+成本

安全

实施阶段全过程

三控三管一协调

施工

施工进度

施工质量

施工成本

安全

主要在施工阶段（不涉及设计准备阶段）

与施工相关的三控三管一协调

供货

供货进度

供货质量

成本

--------

主要在施工阶段

与供货相关的三控三管一协调

三控：费用、质量、进度

三管：合同、信息化、安全

一协调：组织和协调

建设工程项目的组织

系统的目标与组织的关系

系统目标实现的因素

组织

目标实现的决定性因素

人

质量和数量（管理人员、生产人员）

方法与工具

管理的、生产的

控制项目目标的主要措施

组织措施

管理措施

经济措施

技术措施

组织论与组织工具

项目结构图

逐层分解、所有工作任务、直线

无统一模式

合同结构图

各参与单位之间合同关系、双向箭线

组织结构模式（相对静态）

职能、线性、矩阵

组织结构图

（尽可能表达）各部门之间关系、指令、单向箭线

职能组织结构

指令源：多个

优点：对直接和非直接下属下达指令

缺点：可能有多个矛盾的指令源

线性组织结构

指令源：一个

优点：每一个部门都只有唯一的指令源

缺点：在特大型组织中指令路径过长

矩阵组织结构

指令源：两个

优点：横向和纵向下达指令

缺点：指令矛盾时由最高指挥协调或决策

组织分工（相对静态）

工作任务分工

工作任务分工表

编制人

各方各自

编制程序

管理任务分解（三控三管一协调）

明确任务（项目经理、主管部门或主管人员）

编制工作任务分工表

用途

明确各项工作任务由哪个部门（人）负责、哪些部门配合、参与

随着项目进展、应视必要进行调整

管理职能分工

管理职能分工表

编制人

各方各自

概念

反应管理班子内部项目经理、各工作部门、个工作岗位对项目管理职能分工。也可用于企业管理。

对比

我国：岗位责任描述书

发达国家：管理职能分工表（辅助以管理职能分工描述书）

管理的环节

提出问题

筹划（提出多个方案、进行比较）

决策（多个方案中进行选择）

执行（执行决策）

检查（决策是否执行、执行效果）

工作组织流程（相对动态）

管理工作、信息管理、物资

工作流程图

（工作流程组织的任务）

设计准备-施工阶段-三控二管一处理

设计准备工作流程

设计工作流程

施工招标工作流程

物资采购工作流程

施工作业流程

各项管理工作（三控二管（无安全））

信息处理流程

建设工程项目策划

决策、实施阶段或某个问题

知识管理的过程

开放性

区分

决策阶段

含字样：决策期、总体、分析

实施阶段

子主题

含字样：深化、再论证

考过项目目标分解再论证：投资、进度、功能、面积、质量

建设项目工程采购模式

工程总承包

组织集成化

节约投资、进度提前

意义：为建设增值

施工任务

施工总承包

周期长

一次招标

施工总包与分包签合同

执行+组织

施工总承包管理

组织

周期短

多数业主与分包签合同

分包合同价格透明

建设工程项目管理规划

规划大纲

内容特点：XXX管理

依据：文件、经验、条件

程序：

需求-------编制、报批（排序题）

实施规划

内容特点：XXX计划

程序：

要求----编制、报批（排序题）

施工组织设计

基本内容

施工部署及施工方案

施工进度计划

时间

资源、计划

施工平面图

空间

场地/现场

分类

施工组织总设计

单位工程施工组织设计

施工方案

内容：方案无部署、方案无平面、方案有工艺、单位有方案、总计要有总

都包括概况+2计划

工程概况、施工进度计划、施工准备与资源配置计划

编制

项目负责人

审批

总找总、单找单、方案找项目

技术负责人

专家论证

高地深（高大模板、地下暗挖、深基坑）

修改或补充

重大变化

目标的动态控制

核心：比较、纠偏

程序

项目动态目标组织控制程序

项目目标动态控制的准备工作

实施过程中目标动态控制

如有必要进行调整，返回第一步

项目实施过程中跟踪和控制

按照进度控制要求收集实际值

定期进行计划值与实际值比较

通过比较如发现偏差，采取措施进行纠偏

注意两个第一步

纠偏措施

组、管、经、技

投资计划值和实际值比较

设计阶段

工程概算与投资规划比较、工程预算与概算比较

施工阶段

合同价与概算、合同价与预算、工程款支付与概算、工程款支付与预算、工程款支付与合同价、工程款决算与概算预算合同价比较

项目经理

法定代表人的委托者、建造师是专业人士、项目经理岗位名称

条款：14天、28天、48小时、7天

1-不得同时担任其他项目的项目经理

2-紧急情况有权采取必要措施，48小时内向发包人代表和总监书面报告

3-承包人更换项目经理，提前48小时内向发包人代表和总监书面报告

4-发包人更换不称职项目经理，承包人14天提出改进报告，坚持更换，28天内更换

5-授权下属履行职责，提前7天通知监理人，征得建设单位同意

施工过程中

职责

①贯彻执行国家法律法规政策，执行企业各项管理制度；

②严格财务制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人利益；

③执行承包合同中由项目经理负责履行的条款；

④有效控制施工，执行技术规范标准，确保工期和质量，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。

权力

①组建项目管理班子

②以企业法人的代表身份处理有关外部关系；受托签署合同

③指挥项目建设的生产经营活动，调配并管理各生产要素

④选择施工作业队伍

⑤进行合理的经济分配

⑥企业法人授权的其他管理权力

项目管理规范

职责

权限

5参与1主持1决定+制定和沟通

（1）参与项目招标、投标和合同签订。

（2）参与组建项目管理机构。

（3）参与组织对项目各阶段的重大决策。

（4）主持项目管理机构工作。

（5）决定授权范围内的项目资源使用。

（6）在组织制度的框架下制定项目管理机构管理制度。

（7）参与选择并直接管理具有相应资质的分包人。

（8）参与选择大宗资源的供应单位。

（9）在授权范围内与项目相关方进行直接沟通。

（10）法定代表人和组织授予的其他权利。

沟通

五要素

主体、客体、介体、环境、渠道

沟通能力

表达、争辩、倾听、设计

施工企业劳动用工

按规定办理用工手续，不得使用零散工

自用工之日起订立书面劳动合同，一式三份

不允许劳务分包企业使用未签订合同的劳动者

建筑施工企业在当地建筑企业信息管理系统中如实填报劳务档案中的有关情况（变更7工作日内处理）

工资支付：延期支付工资，不得超过30日

风险

风险量、风险等级

概率

损失量

四级风险

计算方法：（概率+损失）/2取整数

类型

组织、经济与管理、环境、技术风险

流程

识别、评估、应对、监控

监理

监理的任务

监理工程师、总监

经常性找监理

阶段性、重要的找总监

任务

设计阶段

施工招标阶段

采购阶段

施工准备阶段

（1）审查施工单位提交的施工组织设计中的质量安全技术措施、专项施工方案与工程建设强制性标准的符合性；

（2）参与设计单位向施工单位的设计交底；

（3）检查施工单位工程质量、安全生产管理制度及组织机构和人员资格；

（4）检查施工单位专职安全生产管理人员的配备情况；

（5）审核分包单位资质条件；

（6）检查施工单位的试验室；

（7）查验施工单位的施工测量放线成果；

（8）审查工程开工条件，签发开工令。

施工阶段

①质量控制：核验测量放线；参与工程验收及质量评定；审查工程材料、构配件、设备质量证明资料，抽检其质量；审查“四新”论证材料；检查施工单位测量检测仪器设备的定期证明文件；质量问题、事故的处理等。（施工过程中进行的）

②进度控制：监督按合同工期施工；审查进度计划；监理进度台账，向业主报告进度及存在问题

③投资控制：工程款支付、审查变更、处理索赔、审查竣工结算申请等；

④安全生产管理：监督施工单位的安全生产；编制应急预案并参与演练、审查安全规章制度、安全人员的配备情况等

竣工验收阶段

监理文件

监理规划

总监理工程师主持，专业监理参加编制；由监理单位技术负责人审批

①法律法规及项目审批文件； ②标准、设计文件和技术资料； ③监理大纲、合同文件

①工程概况； ②监理工作范围、内容、目标、依据、程序、制度、工作方法及措施； ③监理机构组织形式、人员配备、岗位职责； ④监理设施

监理实施细则

监理机构编制；总监理工程师审批

①已批准的监理规划； ②标准、设计文件和技术资料； ③施工组织设计

①专业工程特点； ②监理工作流程、控制要点及目标值、方法和措施

建设工程项目成本管理

成本管理的任务、程序和措施

施工成本管理的任务

计划

（货币形式）建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算基础

控制

招投标阶段开始至保证金返还

核算

竣工工程现场成本：考核项目管理绩效

竣工工程完成成本：考核企业经营效益

分析

与目标成本、预算成本、类似项目实际完成成本比较（鱼目食）

分析是关键、纠偏是核心

考核

实际指标与计划、定额、预算进行比较

施工成本管理的措施

组织

组织机构和人员（分工、责任、权力），成本控制计划（合理的工作流程）

定额管理和施工任务管理单、控制活劳动和物化劳动的消耗

技术

多个不同技术方案，对不同方案进行经济技术比较，择最佳

方案、机械、材料、设备、技术

经济

风险分析、制定对策、资金使用计划、控制开支

合同

合同结构、考虑影响成本和效益的因素，特别是潜在风险因素

成本计划

类型

竞争性

投标及签订合同阶段的估算成本计划

指导性

选派项目经理阶段的预算成本计划

实施性

项目施工准备阶段的施工预算成本计划

编制依据和编制程序

依据

合同文件

项目管理实施规划