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产品经理认证（NPDP）知识体系指南
这是一篇关于产品经理认证（NPDP）知识体系指南的思维导图，产品经理国际资格认证（NPDP），由美国产品开发与管理协会（PDMA）所发起，是国际的新产品开发专业认证。
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产品经理认证 （NPDP） 知识体系指南
1， 战略
什么 是 战略
广义战略包含三个方面（狭义战略仅指第三个方面）： 1，现在在哪里（组织的独特定位）； 2，未来去哪里（基于行业定位、机会、资源，为实现长远目标而制定的规划）； 3，怎么从现在去未来（组织的愿景、使命和核心价值观）；
战略层级
1，使命陈述（Mission Strategy）
2，公司/经营战略（Business Strategy）
3，创新战略（Innovation Strategy）
4，职能战略（Functional Strategy）
5，新产品开发组合战略
6，新产品开发项目战略
明确 组织 方向
组织身份
关键特征：核心的（central）、持久的（Enduring）、独特的（Distinctive）
使命
组织的纲领、思想、目的、商业准则和公司信念的陈述，是的组织的精力和资源得以集中。
愿景
解释可能性和实践制约条件，描述最期望的未来状态。
核心价值观
情感上选择坚守的原则。
组织认同
确保使命愿景和核心价值观为产品开发提供适当环境和方向
确保所有职能部门和产品开发参与者对使命、愿景、核心价值观的关联性认识
经营 战略 和 公司 战略
经营战略（Business Strategy） 这是产品开发的基础
确定将要提供的产品（服务）及其所在市场
1，确定业务目标
2，确定产品开发在目标实现过程中所扮演的角色
3，确定产品创新战略的关键基石
全面了解企业经营环境
公司战略（Corporate Strategy） 这里指的是大的集团公司
多元化的组织的整体战略
“我们应该在哪些业务领域进行竞争”
“如何使不同业务得以协同、提升整个组织的竞争优势”
创新
创新：贯穿于整个组织的协同一致的行动，由整体经营战略清晰指引，与经营战略紧密关联
整体创新战略明确了组织的创新目标、方向和范围
优秀的创新战略
为公司协同一致打下良好基础
明确创新项目优先顺序
进行有效的取舍权衡
创新 战略 框架
波特 战略
窄的范围
细分市场 （聚焦战略） 辉瑞制药
非常强调客户亲近
优势
明确聚焦营销及新产品研发
理解客户，关系好，具有很高的竞争壁垒
便于提高利润率，便于开发新产品
劣势
过于依赖单一、狭小市场具有危险
宽的范围
差异化 宝洁， 把市场划分为若干细分市场， 进而细分各自品牌， 海飞丝，飘柔，伊卡璐，潘婷，沙宣
优势
利于建立客户忠诚度
基于差异化性能，获得高利润率
劣势
必须持续创新，开发差异性能
开发失败可能导致市场份额大幅减少
成本领先 沃尔玛
优势
价格竞争激烈的市场（红海），这是保持市场地位的唯一办法
劣势
持续降低成本可能降低质量，导致客户流失
利润率较低，研发投入减少
迈尔斯 斯诺
探索者，首先上市，寻求增长，敢冒风险
分析者，快速跟随，产品通常更好
防御者，在稳定市场中维护利基市场份额
回应者，只有遇到威胁是才有所反应
持续式 创新
赋予更高价值来实现现有市场开发，不创造新市场和新价值网络，
通过产品美学、功能特性，优化成本，逐步改进产品和流程
颠覆式 创新
新市场，新价值网络
最初重点是小而有影响力市场，具有显著特性和功能，但不足以同公认产品竞争
小市场反馈促进产品改进，带动更广泛的市场认可，最终现有公认产品消失
创新 画布
常规式创新 Routine
现有技术、现有商业模式
宝马三系下一代
颠覆式创新 Disruptive
现有技术，新商业模式
共享服务对出租车
突破式创新 Radical
新技术，现有商业模式
生物技术对制药企业
架构式创新 Architectural
新技术，新商业模式
数码影像对柯达
支撑整体创新 战略的战略
平台战略
优点
快速、连续推出、系列产品
鼓励产品战略的长期视角
大幅提升运营效率
清晰理解产品平台的底层要素
同竞品有显著差异化
技术战略
我们在新技术引进和开发中处于领先还是跟随地位
创新边界设定在何处
如果跟随，购买还是模仿领先者的优势
开发和获取新技术的投资额度是多少
用什么方法获取和保护技术
我们技术平台包含哪些元素（产品、服务、流程所需技术）
技术自研还是购买
创新流程的开发度有多大
合作伙伴和供应商参与度多大，方式是怎样的
为实现流程内部化，需要发展那些核心竞争力
技术预测
工具：头脑风暴（Brainstorming）、专家小组法、德尔菲、SWOT、专利分析法、趋势分析法
技术战略 取决于组织战略聚焦领域
技术驱动型组织，通过新的、创新性的技术获得竞争优势
市场驱动型组织，注重满足客户需求，技术未必是重要部分
中间位置组织，既注重满足客户需求，又注重获取技术
技术S曲线
引入期，性能有限，风险较大，获得早期立足点，有成为市场领导者的机会
成长期，技术显著改进，性能大幅提高，越来越多的组织应用该技术，激烈竞争
成熟期，科学限制和缺乏导致技术无法进一步发展，或新技术已经取代该技术
技术路线图
确保新产品上市所需技术规划与整体规划协同一致
营销战略
始于业务目标，将组织中有限资源集中于最佳机会，以增加销售额，获得竞争优势
业务目标——营销战略——营销组合方案——营销计划
考虑几个问题
提供什么产品？（产品线的广度和深度）
目标客户是谁？（市场边界、细分市场）
客户如何了解产品可用性和优势？
产品如何到达客户面前？（渠道）
营销组合（4P）
产品 Product、定价 Price、促销 Promotion、地点 Place
开发营销组合考虑
组合所有要素需要同步
价格同顾客期望产品价值相一致，体现功能及审美
强调核心利益、有形性能和附加性能
销售地点（渠道）与目标市场的质量、功能和行为相一致
产品的三个层次
核心利益（Core Benefits），对车而言-身份象征等等
有形属性（Tangible Features），对车而言-加热座椅等等
附加属性（Augmented Features），对车而言-免费保养等等
价值主张
有关产品概念在哪些维度上如何想潜在客户传递价值的一份简短且明确的陈述
产品能否成功，核心取决于其价值主张的清晰程度
分析现有产品组合
按照整体市场增长率（纵轴）和市场份额（横轴）
明星产品，高市场份额，高增长率
问题产品，低市场份额，高增长率
现金牛产品，高市场份额，低增长率
瘦狗产品，低市场份额，低增长率
产品路线图
描述实现目标所需的高级别措施和设计步骤，向内部团队和外部利益相关者传达项目方向和进展
知识产权战略
专利 Patent、版权 Copyright、商标Trademarks、 植物品种权Plant Variety Rights、商业秘密Trade Secrets
回应型、主动型、战略型、优化型 表1.1
能力战略
聚焦内部能力
部分或全部依靠外部能力
结合内部、外部能力
开放式创新 知识的广泛分散化
通过有目的的知识流入和流出加速内部创新，并利用外部创新扩展市场
利用外部资源和内部资源产生创意
利用外部途径和颞部途径扩展市场
2， 组合 管理
什么是组合管理
产品组合：一个组织正在投资的并将其作出战略性权衡取舍的一系列项目或产品
组合管理：以组合形式被管理的一系列程序、项目和/或操作的集合
企业可以通过两种途径实现新产品成功：正确的完成项目，完成正确的项目。 组合管理讲的是完成正确的项目
目标
价值最大化Value Maxmization，通过资源分配最大化组合价值
项目平衡Balance，基于预先设定的决策准则，维持项目间平衡
战略协同 Strategic Alignment，确保组织整体战略与经营战略及创新战略始终一致
管道平衡Pipline Balance，确保资源和焦点不过与分散
财务稳健Sufficiency，确保产品组合中项目能够实现产品创新站了中的财务目标
包含两个独立但不可分割的活动
组合选择与组合审查
特征
是处于动态环境中的决策过程，需要持续不断的审查
项目处于不同的完成阶段
无法确保成功，是用来提高项目或产品的成功可能性
组织资源有限，需要依照整体目标和创新战略，对资源进行分配，共享业务功能
项目类型
突破性项目 Breakthrough
新技术，新产品，与现有项目明显不同，风险水平较高
平台型项目 Platform
通用架构，继而高效开发，推出系列产品，风险水平中等
衍生项目 Derivative
现有产品或平台衍生出的项目，风险水平较低
支持性项目Support
现有产品渐进式改进，风险水平较低
产品组合与战略
目标
战略匹配
项目与所采用的战略一致
战略贡献
匹配经营战略中的哪些特定目标
战略优先性
各项投资额反应战略优先性
方法
自上而下 战略水桶
1，明确组织战略和经营战略，以及创新相关的战略目标和优先顺序
2，确定可用于整个项目组合的资源水平
3，根据战略有重要性，排雷业务单元或产品优先顺序
4，确定战略水桶和分配至各业务单元或产品的理想比例
5，根据优先顺序将项目对应分配入战略水桶
自下而上
1，确定潜在项目
2，定义评估项目的战略标准
3，依照标准对潜在项目进行评估
4，根据该项目选择标准进行选择决策，不考虑业务优先性，不刻意追求项目组合平衡
二者结合
1，列出业务单元或产品费用的战略优先性
2，依照战略标准和费用对每个潜在项目进行评估和排序
3，综合考虑项目优先级与预算，以及业务单元或各类产品优先级，并将项目分配至对应的战略水桶中
新产品机会的选择
新机会来自
产品改进与产品线延伸
创意生成或创造性思维工具
评估
非财务类 主观判定
产品成功因素
独特、优越的产品
瞄准一个新引人的、不断增长的大型市场
组织内部优势：产品和项目
评估标准
战略一致性 Strategic Alignment
产品优势 Product Advantage
风险水平 Level of Risk
法律法规影响 Regulatory Implications
上市时间 Time to Market
通过/失败方法 Pass/Fail 产品创意“首次通过”评估，判断其是否符合一些基本准则
评分方法 Scoring 更详细，通常在通过/失败筛选之后进行
1，制定评估准则，对准则赋予权重
2，按照准则进行10分制打分，计算出加权分数
3，为保证客观性，当评估者中多是，需要对每个分数提供参考性描述
财务类
用途
确定新产品财务可行性，以获得令人满意的投资回报率
确定新产品优先级，此时财务类评估被视为组合选择或持续性组合管理的一部分
财务分析框架
利益或回报，来自销售数量和价格
成本，基于制造和营销
资金成本，投资建筑物、厂房级设备的成本
财务指标
净现值，NPV
内部收益率，IRR
投资回报率，ROI
投资回收期，Payback period
资源配置
为什么要进行资源配置？ 开发成功率及持续性产品管理 有效性受制于以下因素
同时段内进行项目太多
项目计划糟糕，任务执行能力太差
产品开发项目与其他业务有优先级之争
任务优先级不断变化，资源随之变化
无法按时完成，导致上市延期
缺乏完善的辅助支持
管理者陷入困境
好处
好的项目流程（减少延迟）
输出更多（更多上市产品）
员工满意度高
能实现有效的组合管理
方法
基于项目资源需求
1，按现有项目清单优先级，从优到次逐个考察
2，为每个项目制定详细计划
3，根据特定类别（工程师、设计师、供应商）分配资源
4，按照实践阶段，确定每个类别的累计资源需求
5，基于资源可获得性，匹配每个类别的资源需求和时间需求
6，识别资源过载部分，随后重新排列项目时间顺序，去除一些项目或增加外部资源
基于新业务目标
1，业务目标是什么？
2，计算每个备选产品潜在回报或利润，可以使用财务分析方法
3，基于业务目标，对潜在回报排序，选择出能满足业务目标的项目
按照（项目资源需求）方法同样进行规划，根据资源可获得性按照实践阶段确定资源需求
将资源配置作为一个业务流程，如左图2.8/2.9
资源配置的支持工具，如下图
什么是平衡组合
目的
根据公司战略、经营战略以及创新战略，使新产品开发达到良好的风险与回报平衡
分类标准
突破性项目、衍生项目、平台型项目、支持性项目
研发成本、商业化成本
潜在回报或利益
风险水平，开发及商业化阶段
技术难度，开发及维护
上市时间，从决定开发到获得商业回报
设施设备上的资金投入
知识产权的价值创造力
如何构建
1，确定组合的关键构建标准和组合规模
2，应用组合的关键构建标准、确定组合规模，是产品开发机会达到最佳平衡
3，对组合进行迟迅管理，确保其始终处于平衡状态
如何描绘
气泡图，XY轴及气泡大小分别为三个指标
3， 新产品 流程
3.1 产品开发 一个风险与 回报的过程
风险管理
不确定性高，堵住下的少些
不确定性低，堵住下的多些
管控失败风险
产品开发推进，累计成本增加
确保随着成本增加，产品失败风险下降
知识可以改进决策 降低不确定性
决策框架
1，识别问题或机会 2，收集信息 3，分析情况 4，识别解决方案选项
5，评估选项 6，选择最佳选项 7，基于决策而行动
信息来源
组织记录、组织员工、外部顾问、文献、专利、竞争对手、客户
模糊前端 Fuzzy Front End 项目最不确定的阶段
正式进入产品开发流程之前，识别机会、形成概念
在成本较低的项目早期，较为清晰的探索新产品潜力，减少不确定性。
3.2 产品 开发 流程
为了将最初的想法不断转化为可销售的产品和服务，公司所开展的一些列条理化的任务和工作流程
1940S 化学产品开发八阶段流程
1960S NASA，阶段评估流程
1960S中期 博斯、艾伦、汉密尔顿，6个基本阶段
探索-筛选-商业评估-开发-测试-商业化
1970S 温斯顿·罗伊斯 瀑布 Waterfall Model 软件行业
1，要求
了解所需功能、用途、需求等
2，设计
确定所需软件和硬件，随后将其转化为物理设计
3，实施
根据要求和设计规范编写实际代码
4，验证
确保产品符合客户期望
5，维护
通过客户确定产品设计中的不足或错误，进而修正
1980S 库伯 门径管理流程 Stage-Gate
阶段
1，发现 Discovery
寻找新机会和新产品创意
2，筛选 Scoping
初步评估市场机会、技术需求以及能力可获得性
3，立项分析 Business Case
深入的技术、市场以及商业可行性分析
4，开发 Development
产品设计、原型制造、可制造性设计、制造准备和上市规划
5，测试与修正 Testing and Validation
测试产品及商业化计划，并修正
6，上市 Launch
规模化制造并商业化上市
阶段数量因素
上市紧迫性，时间越紧，阶段越少
风险水平及知识水平的不确定性，不确定性越小，阶段越少
不确定性越大，阶段越多，流程更长
阶段 开发流程 的一个确 定区域
活动，必须完成的工作
综合分析，分析活动的结果
可交付成果，进入关口所提交的内容
关口 开发流程的 一个确定节点
可交付成果，评审内容
标准，评审所采用的的标尺，确定是否通过或优先级， 通常包括财务标准和定性标准在内的打分表
输出，关口评审结果，通过/枪毙/搁置/重做， 以及下一阶段的路径
优势
为产品开发提供准则和约束、强调有质量的决策
对所有参与者而言都是透明的、适用于多种类型的组织
局限性
可能变得官僚化
若不完全理解，可能引起僵化和成本昂贵的误解
遵循准则和约束可能扼杀创造力
1990S IPD 集成产品开发 Integrated Product Development
定义：系统的、综合的应用不同职能体系的成果和理念，有效、高效的开发新产品、满足客户需求的方式
航空航天产业“并行工程” 发展而来
集成、并行设计产品及其相关过程的系统法法，包括制造和支持。 从一开始就要考虑产品生命周期的所有要素，从概念到实施，从质量、成本、进度到用户需求
基本概念
生命周期的所有要素都应在早期设计阶段被逐一考虑
功能性、可制造性、装配、测试、维护、环境影响、处置和回收等等
设计活动应并行进行
提高生产力和产品质量，尽早定位和修复问题，避免后期出现代价高昂的错误
集成产品开发更多的是为产品开发的改进提供框架，而不仅仅是一个模型或流程，其囊括大多数常见开发流程中的基本原则，且特别注重学习和持续改进
精益 产品 开发 LEAN
提升生产率 Productivity
每小时或每单元产生的利润、对设计者或开发者的有效利用、更短的上市时间
单位时间内完成更多项目、在更多的时间内积累更多满意的客户、更少的浪费
潜在的浪费
混乱的环境、缺乏可用资源、缺乏优先级次序、沟通障碍、糟糕的需求定义
缺乏对可制造性的早期考虑、过度设计、太多无成效会议、太多电子邮件
詹姆斯·摩根 和杰佛里·莱克 《丰田产品开发 系统-员工、流程 和技术的整合》
1，客户定义价值，去掉无法带来增值的浪费、2，在开发前端投入更多精力，探索所有可能得解决方案
3，创建高水准的开发流程、4，严格的标准化流程，降低变数，创造灵活性，产出可预见结果
5，建立首席工程师体系，从头到尾负责开发流程整合、6，平衡职能转场和跨职能整合
7，培养每位工程师的能力、8，充分整合供应商，将其纳入开发体系
9，建立学习与持续改进的理念、10，营造支持卓越和不断改进的组织文化
11，才用于人员和流程相匹配的技术、12，简单的可视化沟通，使组织协同一致
13，善用有效的标准化工具和组织学习工具
优势
1，流程聚焦点在于信息的顺畅流动，而非严厉管控、2，通过实践驱动方法简化合作，优化设计
3，重视对进度、成本、绩效和质量方面的风险的积极管控、4，适用于各种规模的项目
5，用于记录学习和进展、判定优先级和解决问题的工具通常是简单的、可视化的
局限性
1，项目人员必须是敬业且经验丰富的、2，需要改变组织的结构和文化
3，需要强有力的供应商管理、4，组织有意愿且有能力接受项目目标和方向上的变化
敏捷 产品 开发 Agile
敏捷软件 开发宣言
个体和交互胜过过程和工具、可运行的软件胜过面面俱到的文档
客户合作胜过合同谈判、响应变化胜过遵循计划
关键原则
1，首要任务是尽早和持续交付有价值的软件、2，即使在开发后期，也欢迎需求变更
3，频繁交付可运行的软件，时间间隔越短越好、4，项目期间，业务人员与开发者共同工作
5，招揽积极主动的人员，为期提供所需环境和支持并相信他们、6，面对面交流在开发团队里最省时有效
7，可运行软件是衡量进展的主要标准、8，有利于可持续开发，发起人和开发人员和用户应保持固定前进步伐
9，持续关注先进技术和优秀设计，提高敏捷性、10，简洁-令待办工作最少化的艺术是一切的基础
11，只有自我管理的团队才能做出最好的架构和设计、12，团队定期烦死如何提高效率并调整工作流程
关键要素
产品待办列表 Product Backlog
按优先次序排列的工作清单，包括客户及技术团队的需求 每项工作内容要足够小，以在一个冲刺迭代周期内完成
敏捷流程 Scrum
敏捷实施框架
冲刺 Sprint
完成特定任务，使开发阶段进入审查环节的一段时期
产品主管 Product Owner
平衡有竞争关系的利益相关者之间的利益 划分产品代办列表优先级时，其代表客户利益，拥有最终决定权 冲刺规划会议期间，团队必须随时联系到他 冲刺开始后，产品主管不管理团队，不应当变更任务
敏捷负责人 Scrum Master
团队和产品主管之间的协调者
1，消除团队和产品主管之间的障碍、2，激发团队创造力，给团队授权
3，提升团队生产率、4、改进工程工具和实践
5，确保团队信息实时更新，各方成员可见
敏捷团队 Scrum Team
通常7人，也可增减2人
优势
1，为现有不容易开发的项目带来新机会、2，一旦出现错误，很容易纠正
3，轻量级管控，项目有明显的可视性、4，用户连续反馈，项目快速迭代
5，冲刺周期短，反馈及时，团队容易应对变化、
6，日常会议可以评估个体生产力，提高团队成员生产率
7，日常会议可以提前识别问题，迅速解决问题、
8，与任何技术或编程语言兼容、9，运营成本最小，项目进展更快、花费更少
局限性
1，若无明确截止日期，容易出现“范围蔓延”
2，若任务定义不明确，对时间和成本预估不准确，可以将任务分散为多次冲刺
3，成员不全力以赴，项目可能不会完成或失败、4，小型团队，适用于快速变化的小型项目
5，需要有经验的团队成员、6，团队需要信任感，并授权
7，团队成员的离开会导致巨大负面效果、8，难以实施和量化项目质量管理，除非每次冲刺后进行回归测试
设计思维
创造性的问题解决方法
全面、并创造性的解决问题系统、协作的方式发现问题
框架
发现
通过客户洞见发现机会
定义
提炼客户洞见，理解客户需求，引出产品设计规范
创建
开发概念，并将其多次迭代发展为原型
评估
评估原型，并用作迭代改进的基础
3.5 产品创 新规程
提供创新战略之上的明确意图和方向
包含项目立项原因、目的、目标、准则、边界
回答项目中的谁、什么、哪里、何时、为什么5个问题
探索阶段，假定市场偏好、客户需求、销售潜力、利润潜力
开发阶段，经过原型开发和市场测试，核实以上假定
反复核查实际项目与规程，确保规程仍然正确，项目未发生偏移，机会仍存在
包括
背景
验证项目目的与经营战略和创新战略关系。为什么组织要做这个项目？
项目范围，项目关注点有多宽或多窄
项目团队在实现项目目标中的作用
项目限制，资源、资金、制造、市场营销等等
现有和未来的关键技术
环境、行业、市场分析，能够解释新产品所处的情景——客户、竞争对手、法律法规等
重点舞台
目标市场
关键技术和营销方法
支持项目成功的关键技术和市场规模
竞争对手的优势劣势（技术、营销、品牌、市场占有率、制造等）
目标和目的
为经营战略作出贡献的特定目标
经营目标——利润、销售量、成本削减、生产力增加
项目相关目标——财务预算、上市时间
每个目的目标应对应着具体的可衡量的成功标准——绩效指标
特别准则
工作关系——如何、何时召开会议
项目汇报——频率、形式、利益相关者
预算支出责任
外部机构参与
与上市时间或产品质量有关的特别规定
3.4 产品开发 流程治理
治理考考虑高层级、战略性视角
考虑如下问题
1，产品开发流程是否同组织及产品或服务相匹配？组织是否很好的理解并接受这一流程？
2，新产品或服务的成果是否满足一些可度量的目标？这些目标是否被开发人员所了解接受？
3，是否存在与流程相关的度量指标（预算与花费、里程碑、整体开发周期）？ 这些度量指标是持续改进和学习的基础吗？
4，是否恰当平衡了管理权限和个人责任？
5，是否能及时有效进行决策？是否存在可能导致失败和延误的障碍？
6，是否基于组织的跨职能部分输入、输出信息和流程度量指标并定期审查产品开发流程？
3.3 产品开发 流程对比 与总结
敏捷与精益
精益专注减少浪费，提高运营效率，特别适合于制造过程中的重复性任务 对于开发而言，精益聚焦核心原则或指导方针是新产品开发流程的基础 精益不是确定的流程
敏捷意在短时间内执行任务，与客户频繁互动并对变化迅速响应。 体现了以时间为中心的迭代哲学，主要优势是在任一阶段都具有适应和变化的能力
敏捷与门径
门径不是一个项目管理或微观规划模型，他是一个全面、完整的从创意到上市阶段的体系，是一个宏观规划流程，跨职能的。极其注重关口，关口构成投资决策模型的基础。 在关口要解答的关键问题是：是正确的项目吗？正在正确的做项目吗？
敏捷转为快速开发软件而设计的。每次冲刺或迭代产生一个工作产品并向客户展示，若要发布一个产品或新功能，通常需要多次迭代，一次冲刺通常为3-5周
门径在于宏观规划和决策基础，敏捷在于微观规划和灵活性 精益在于减少时间与精力浪费，集成在于将功能、角色、行为集成起来
4、文化、 组织与团队
4.1 文化氛围 对创新的 重要性
文化
文化：组织中人们共同拥有的信念、核心价值观、假设和期望
反应组织价值观；彰显习惯、仪式、典礼、故事、英雄榜样和模范；
指出如何完成工作；表达生存力，即为了活下去我们应当做什么；
氛围
氛围：员工直接或间接的感知到工作环境特点的集合，对员工行为有重大影响
包括：领导力、沟通、责任、信任、公平认可与回报、机会、员工参与
成功的 创新文化
清晰的目标和方向，并得以在组织传播、沟通、理解和分享
尝试和失败总比不尝试好。“请求原谅，我不是许可”
个人绩效同整体目标密切相关，适当认可优秀绩效
契合创新文化是一条关键招聘标准
鼓励内部外部有效沟通
鼓励建设性冲突，激烈辩论胜过被动妥协
让工作尽可能愉悦、有回报，不仅是经济上的，更是个人回报
4.2 产品开发 中的管理 角色
战略
公司愿景和使命
由高管及关键职能部门制定，董事会层面正式通过
业务战略
业务单元执行团队制定，高层团队通过
职能战略
职能部门负责人及高层团队制定
产品战略
高级产品经理制定
创新战略
跨职能团队的高级经理制定，由一位高层领导。 高层领导确保创新战略与整体经营战略一直，并于相关职能战略同步
流程
流程拥护人 Process Champion
商业流程日常工作，负责调整、创新和持续改进流程
流程主管 Process Owner
对新产品开发流程的战略性结果负责的执行经理
门径或瀑布（流程主管和业务流程主管）
敏捷（认证流程主管），主要职责由产品主管和敏捷负责人承担
流程经理 Process Manager
确保流程中创意和项目按时有序进行的运营经理
门径或瀑布（流程经理或业务流程经理）
敏捷（由产品主管承担）
项目经理 Project Manager
采用组织认可流程，负责管理特定开发项目
门径或瀑布（产品开发项目经理）
敏捷（产品主管和敏捷负责人承担）
组织与团队
建立分为与文化
高层管理者领导，并受最高层管理者影响
推动积极氛围
职能经理和或项目经理负责
团队开发
高级产品开发经理承担， 具体项目团队成员选拔及培训由指定团队领导者负责
产品
产品管理
不管监控和修正营销组合要素，确保产品和服务总能充分满足客户的需求
管理者的关键职责：1，与产品开发张略同步，2，达成跨职能合作
产品管理层级
首席产品官 向CEO回报，制定整体产品战略，监控/管理产品营销与开发
高级产品管理副总裁 领导大型产品经理团队；与职能部门领导紧密合作，确保产品开发正确性
产品群经理 发现和定义范围；范围执行和交付； 项目经理对项目负责，产品经理对产品整个生命周期负责
产品经理像产品母亲；项目经理像助产士；
4.3 团队 角色 责任
团队定义：为同一目标二努力的少数几个人，拥有互补的技能， 遵循共同的目标和路线，共同担负责任，并肩作战。
高效团队 特征 图4.2
战略协调一致
参与，获得归属感，实现自我价值
授权，被授权作出个人决定的权利
团队的形成 图4.3
创建 Forming
激荡 Storming
规范 Norming
执行 Performing
解散 Adjourning
领导者的 角色责任
提供目标
建设明星团队，而不是一队明星
建立结果的共享所有权
开发团队成员潜力
让工作变得有趣
激励、鼓舞团队成员
领导、促进建设性的沟通
监管，但不会事无巨细
高级管理 层的支持
开始阶段参与度小，最终交付阶段参与度增加（图4.4）
影响绩 效因素
内部因素
组织的文化和环境；组织结构； 流程；人；领导参与度
外部因素
组织声誉、合作关系、 竞争压力、保密要求等
高绩效团队（图4.6）
4.4 跨职能 团队和 矩阵结构
理想团队
由所有对项目成功起关键影响的职能代表组成
自始至终参与
一起办公，易于沟通
清晰的团队绩效目标、团队承诺和奖励
清晰的个人绩效目标，以便进行绩效评估和奖励
清晰的报告顺序，区分只能责任和项目责任
矩阵结构 表4.1
职能型 Functional
轻量型 Lightweight
重量型 Heavyweight
自主型 Autonomous
5， 工具 与 绩效 度量
5.1 创意 工具
创意开发（Ideation）
生成、发展、交流新创意的创造性过程
创意工具
Scamper（奔驰） 策略
S（Substitute）替代
C（Combine）结合
A（Adapt）改进
M（Modify）调整
P（Put to another use） 改变用途
E（Eliminate） 去除
R（Reverse）逆向操作
头脑风暴
一群人（6-10）自由发表自己看法，合并、完善创意，或创造一个创意
思维导图
图形化信息与创意之间的思维连接
故事版
聚焦于故事开发，一般是用户如何使用产品，便于更好理解设计问题或事项
头脑书写
多人参与，每个人写下创意，传给下个，在写下看法，一次往下传递， 15分钟后手机创意，小组讨论
六顶思考帽
白色，聚焦事实；黄色，积极价值或利益；黑色，问题或缺陷； 红色，直觉表达；绿色，寻找新创意或可行性；蓝色，控制，确保适当的流程进行；
SWOT
优势 Strength、劣势 Weakness、机会 Opportunity、威胁 Threat
PESTLE
政治Political、经济Economic、社会Social、技术Technological、 法律Legal和环境Environmental的结构化分析工具
德尔菲
专家匿名回答问卷，多轮反复征询获得共识，用来预测未来趋势
发散与聚合
发散思维（Divergent Thinking）寻找新创意和新机会 拒绝常见方法，寻找新选项，以创造力为中心，创造新产品、流程、技术与创意
聚合思维（Convergent Thinking）寻找问题的最终解决方案 保守的，收集事实和数据，运用逻辑和知识寻找解决方案
5.2 可行性 分析
考虑因素
市场潜力，市场存在吗，预计有多大销售额
财务潜力，能赚多大利润，投入多少，投资回报率如何
技术可行性，技术实力能研发与制造出来？
营销能力，有财务能力、销售渠道上市这产品吗
制造能力，公司有能力、设备实现制造吗？产能如何？原材料、部件可获得性如何？
知识产权，产品有知识产权吗？如何保护或变现？
法律法规，相关法律法规有吗，会影响制造和营销吗？公司有能力管控吗？
5.3 财务 分析
可行性分析中无可争议的最核心要素
销售预测
克劳福德和迪贝内代托 预测销售模型
A-T-A-R（认知-实验-可用性-重复购买）模型
确定成本
固定成本，总额不随业务活动变化，行政费用、租金、管理费用等
可变成本，根据业务活动变化而变化，劳动力、店里等等
总成本=固定+可变
资金成本，购买土地、建筑物、设备等资产成本
工作资本，等待销售时与产品相关的直接和可变成本中花费的资金， 包括制造和销售所有成本以及新设备的资金成本等
售价
出厂价格是与产品相关的所有成本与利润之和
投资回报率 ROI Return ON Investment
通过投资而获得的回报与投资成本的比例
最低预期回报率（Hurdle Rate）10-15%
影响因素有：其他渠道回报率和风险水平
投资回报率的度量
投资回收期（Payback Period）
多长时间收回资金投入
净现值（Net Present Value ,NPV)
收益的累积现值-成本的累积现值
折现因子
内部收益率（Internal Rate of Return ,IRR )
净现值为0的折现率
5.4 产品 概念 和 设计 规范
产品概念描述
为开发团队和相关成员提供清晰性和一致性
向潜在客户解释产品的重要手段之一
产品设计规范
阐明设计，提供产品可量化和客观标准（如能够放进男士上衣口袋，确定实际尺寸）
技术规范
5.5 产品 设计 工具
设计思维 D-Thinking
全面、系统、协作的方式发现并创造性解决问题的方法
框架
1，识别
发现，通过客户洞见发现机会；
定义，深入理解客户需求，提炼洞见
2，解决
创建，开发概念，使其发展为原型产品
评估，对原型评估，并迭代改进
质量功能展开 QFD Quality Function Deployment
运用矩阵分析论将市场需要与开发工作相结合的结构化方法
通常应用于多职能团队就客户需求与产品细节特性间联系达成认可时
步骤
1，标识客户属性
客户所理解的需求
2，识别设计属性/要求
量化的设计师/工程师表达的属性
3，连接客户属性与设计属性
判断客户需求和设计属性相关性， （不相关、弱相关、中相关、强相关等）
4，对竞争产品进行评估
结合竞品评估客户属性重要性
5，评估设计属性和开发目标
转化成可量化的指标，根据客户重要性评级 和现有产品优缺点，设置设计属性目标和方向
6，确定要在剩余部分中开发的设计属性
识别出以下条件的设计属性
与客户关系密切
竞品表现较差
卖点十分吸引人
优势
促进跨职能讨论；聚焦客户需求；提供了从客户需求出发定义产品设计规范的结构化基础；
不足
可能极为繁琐；极其冗杂
六西格玛 DFSS Design For Six Sigma
DMAIC
定义Define-测量Measure-分析Analyze-提高Improve-控制Control
DFSS （IDOV）
完成资源高效利用、高产出、对流程变化稳健的设计
识别Identify-设计Design-优化Optimize-验证Validate
TRIZ创新性解决问题方法
基本TRIZ活动
功能、资源、理想解、矛盾、趋势
5.6 项目 管理
5步骤，启动、规划、执行、监控、收尾
3重约束，范围、进度、预算
5.7 风险 管理
一个不确定性时间，发生会对项目目标有积极或消极影响的事件
对风险进行识别、评估和优先排序，协调和经济的应用资源，监控不良风险，提高机会概率
4种方式
规避；转移；减轻；接受；
6步
1，风险管理规划；2，风险识别；3，定性风险分析； 4，定量风险分析；5，规划风险应对；6，风险监测和控制；
产品开发风险
基于项目
资源可获得性、资金可获得性、技术能力、信息可靠性、范围定义
基于产品
对客户造成伤害、未提供应许产品利益、不符合法律法规、为满足客户期望
决策树 图5.18
5.8 产品 开发 中的 绩效 度量
符合以下条件
1，与战略紧密关联；2，形成学习和持续改进的基础
六大关键
1，只度量公司做的差的事项；2，理解度量指标能做什么不能做什么； 3，度量恰当数量的事项；4，度量指标与公司目标一致； 5，定义指标时需要决定度量内容的负责人参与；6，监控并立即行动
高层管理者回报常用指标
活力指数、研发费用占收入百分比、盈亏时间或盈利时间、 专利申请或授予数量、一定时期内新品发布数量
促成产品开发改进的因素
做正确的事
正确的做事
文化、氛围和组织
使用成功因素作为贡献度量指标
6， 市场 研究
6.1 简介
客户心声VOC Voice of Customer
为了找出问题解决方法，引导消费者经历一些列情景并结构化的深度采访，提炼出客户需求的过程。通过间接调查了解消费者如何满足自身需求以及他们选择解决方案的原因，进而最终确定消费者的需求。
新产品开发决策时 需要获取的信息
存在怎样的机会——现在和未来
客户真正需要什么——表达出来和未表达出来的需求
什么驱动客户购买、重复购买一个产品
新产品应该进行怎样的价值定位
怎样改进产品使其接受度更高
客户购买产品的频率、地点、能接受的价格是什么
市场研究 6步骤
1，定义问题。
清楚陈述需要什么，或者要回答的问题、
2，确定结果精确度。
可信度要达到什么水平。或者具体的统计信度（Statistical Confidence）和实验误差（Experimental Error）为多少
3，收集数据
合适方法收集数据，根据问题确定所需数据精度
4，分析和解释
数据分析，基于问题进行总结
5，得出结论
联系问题，解读数据，得出结论
6，应用
将发现和结论用于所定义的问题
数据采集
次级研究
以其他个人、团体、机构国王研究信息为基础
一级研究
为公司的具体需求直接参与信息收集（焦点小组、问卷调查、个人访谈、现场观察等）
6.2 一级 次级 市场
次级
基于最初由他人收集来的数据进行的研究
来源
政府统计报告、公开出版物、报纸杂志、商品展会、组织年度报告、研究类出版物、专利、在线博客论坛等等
优点
时间段、成本低、数据来源广泛、为一级研究奠定基础
缺点
缺少重点、数据准确性和信度不确定、信息通常是过期的、信息受保护，未经许可不得使用
价值
主要价值体现在项目早期阶段，以一般信息判断项目重点和方向。
1，提供趋势信息、竞争分析、专利信息
2，为一级市场研究奠定基础
3，特别适用于信息无需应用于高风险或高成本决策的情景
一级
专门针对现有目标进行数据收集的初始研究
定性研究与定量分析
6.3 定性 定量 方法
定性市场研究
对小部分人均进行调研，了解他们想法，收集用户的初始需求以及对于创意的观点
定量市场研究
最常用问卷调查，通过大量用户调查得出可信数据
定量方法 的统计基础
为了计算样本大小，需要确认：误差范围、置信水平、方差
置信区间越小，置信水平越高，人口方差越大，所需样本量越大
样品量太小会导致精度降低，置信度降低
抽样方法
随机抽样（Random Sampling），简单、常用，但群体代表性和抽样偏差难以消除
分层抽样 ，根据一定变量分为若干层，从每层中抽取一个样本
整群抽样，整体分为多个群，再以群为单位进行抽样
6.4 市场 研究 工具
焦点小组 定性研究
有主持，通过一些筛选问题选择8-12人，有观察者在单面镜子后，在会议室，能够录制音视频
优点
引发讨论，并提供新见解，并促进深入思考
直接来自市场，未经筛选的第一手资料
可以随时联系主持人修改问题，迅速了解参与者反馈
观察参与者行为，尤其在进行产品使用研究时
缺点
群体动态可能会一致部分活跃度，或出现某人主导的情况
参与者的评论是开放的，会以各种形式被众人解读
调查结果并不适用于焦点小组之外的人群——不可投射的研究结果
主持人技巧影响调查结果质量
注意 事项
一个主题不能只进行一次焦点小组，三次以上最好，以增加信度
主持人具备必要背景，受过专业训练，能够控制好主题
进行周密计划和管理，不能随便邀请一些人来“漫谈”
警惕焦点小组的常客——那些经常参加焦点小组会议的人
焦点小组不是定量的方法，不能得出统计结论
价值
会议进行良好，可以为新产品流程的全部阶段提供洞见
1，发掘机会——客户对市场空白点的想法
2，了解客户需求，特别是显性需求（当前产品或市场的现有创意）。 但对于客户没认识到或未能明说的隐形需求并不是一种好方法
3，明确应融入新产品的价值主张。 应用于流程的不同阶段，以更好的了解产品价值主场应包含哪些特性。
4，提出更易于接受的产品改进。持续运用焦点小组可以为产品提供指导。 由领先用户（Lead User，对产品兴趣很大，或引领市场购买倾向的客户）组成的焦点小组是很有价值的。
客户现场访问 定量研究 Customer Site Visits
在客户实际应用现场，观察客户如何利用产品功能解决需求问题，并记录下做了什么、为什么这么做、使用产品遇到的问题是什么、解决效果如何，是B2B企业用的最多的市场研究方法，设计与该供应商的一个或多个客户进行直接交流
优点
1，面对面沟通能获得很多信息
2，看到产品使用情形，进行第一手观察，可以直接同客户讨论如何改进产品
3，对开发技术人员特别有用，更好的理解客户需求，理解如何将需求转化为产品设计规范
4，营销和技术人员组成的团队能够更好沟通，深入了解客户需求，促进产品开发跨职能团队形成合力
缺点
1，高度依赖“向正确的人问正确的问题”
2，对我方访问人员有一定要求（沟通、营销、技术等），便于有效沟通
3，若客户较多，少量客户不一定能代表大多数客户的看法，样本量很重要
注意 事项
1，从销售代表获取客户名单，并寻求他们支持
2，确认受访者是决策者或影响着，具备必要知识，能够提供所需信息
3，不要只在会议室访谈，要直接观看产品使用情况，获取第一手信息
4，向客户提问以识别问题。倾听和接受客户的解决方案想法
5，采取样本和可视化辅助——任何能与客户更清晰沟通的方法
意义
1，发掘机会
2，了解客户需求
3，提出更易于接受的产品改进
人种学市场研究 定性研究 Ethnographic Market Research
研究客户及其相关环境的一种定性的、描述性的市场调研方法。
通过各种技术途径来描绘出消费者的完整画面，并呈现出产品和五福是如何融入日常生活。
运用方式
在现场
在产品实际应用场景中采访与观察，根据需要随时提问
在家中
沉浸被研究者的家庭环境中，通过观察、提问和倾听获得消费者相关信息
优点
1，有机会了解客户真正看中的东西
2，面对不熟悉产品时，传统问卷或访谈，通常难以识别出他们想要的特性或利益
3，可以识别出未阐明的需求，这些隐形需求是创造全新产品的基础
缺点
1，花费时间比较长
2，依赖研究者能力，及其对观察者的解读
3，缺乏统计信度依据
意义
1，发掘机会。真正了解新产品应满足的需求
2，了解客户需求。能发掘客户不能或者不愿说出的需求
3，更易于接受的产品改进。
社交媒体 Social Media
优点
1，提供与现有或潜在市场的直接、即时的联系
2，若仔细选择的话，某个社交媒体可以与某类特定客户建立联系
3，有机会与忠诚的支持者互动，他们是持续开发创意的基础或产品设计过程中输入信息的来源
缺点
1，受偏见影响极大
2，难以聚焦于某个问题
3，无法保证结果统计置信度
意义
1，发掘机会
2，了解客户需求
3，更易于接受的产品改进
问卷调查 定性/定量 Surveys
一组固定的问题组成的问卷/样本量大，样本选择要符合某些特征
可作为定性或定量技术来使用 定性采用无统计基础的样本选择；定量采用抽样统计过程
意义
1，了解客户需求
2，提出易于接受的产品改机
3，找出客户购买和重复购买的驱动力
4，明确应融入新产品的价值主张
5，预测客户购买频次、地点和价格
消费者监测组 Consumer Panels
招募某类消费者群体组成特定消费者小组，参与特定测试并提供反馈，适合短期快速调查
分为 两类
“未经训练”的监测小组代表了市场态度
“训练过”的检测组，对产品具体属性定量测评
优点
1，未经训练的检测组可以就消费者消耗和建议为产品改进提供有价值见解
2，某些行业（食品、化妆品等）无法用仪器测量，训练有素的监测组是无价之宝
缺点
未经训练的检测组可能不是目标市场的统计性代表
训练有素的检测组不能担当任何目标市场的代表，其数据可能有偏好
意义
在某些行业（食品）是开发流程的重要一环
1，可以了解消费者对产品的喜好
2，支出产品改进方向
3，成为客观评估的仪器
阿尔法贝塔伽马
主要应用于软件行业
阿尔法 Alpha Testing
可用性测试，通常由开发人员完成
贝塔 Beta Testing
预发布测试，交付前由一部分用户完成， 获得不同客户反馈并检查不同类型网络和硬件下产品兼容性
伽马 Gamma Testing
上市前测试
试销 Test Marketing
为观察消费者反映，将新产品以一种严格控制的方式投放到一个或者多个限定区域，针对多个地域，可将不同广告定位或产品定价进行比较
方式
销售波研究
为曾经免费获得某产品的客户提供另一种价格略低的竞争对手产品并记录选择该产品的数量及满意水平。这一过程最多重复五次
模拟营销测试
用于测试促销材料有效性 30-40客户，调查其品牌熟悉度和偏好，给他们相关促销材料，提供少量资金，邀请他们前往商店，购买任何产品
控制试销
真实商店摆放新产品，控制货架方位，记录产品销售额，并采访客户获得其对产品的反馈。
试销
特定区域或代表性城市，投放产品，包括营销组合所有元素
优点
提供了有效信息，有利于在产品商业化过程中做出正确决策
极大的降低了在不成功新产品上投入资本和其他支出的风险
缺点
费时且昂贵；会延迟产品发布；竞争对手会提早发现新产品，并接触到相关知识产权；
6.5 多变 量分 析与 多变 量方 法
探讨一个结果变量（因变量）与一个或多个预测变量（自变量）件的关系
包括因子分析、聚类分析、多维尺度分析、联合分析、多元回归分析
因子分析 Factor Analysis
应用：1，减少变量数量；2，找出变量间的结构
产品开发中，用于关键变量的优先级排序和分组
产品属性之间关系和产品属性对产品偏好的影响；
市场上产品之间的关系，消费者共同感知到的那些产品
多为尺度分析 Mulidimensional Scaling，MDS
特点
可视化手段表现属性相似度
可视化手段呈现出客户眼中十分相似的产品
借助产品分销，推断消费者眼中各个维度重要性
为发掘现有产品缺陷提供参考
1，选择要研究对象
2，列出现有产品的所有配对组合
3，从目标市场抽取样本人群（30-50）对每组配对中产品相似度和可替换度打分
4，采用多维尺度软件分析每组配对得分，获得一张代表相互关系的可视化图
5，可视化图中维度代表了消费者在作出相似度或可替代度的决策时所看重的关键要素，通常选择2-3个维度
联合分析 Conjoint Analysis
统计分析方法，用于确定用户对产品不同属性的看重程度
目的是确定最能影响客户选择或决策的属性组合
过程
1，定义新产品潜在属性，以及不同属性水平
2，将不同水平属性进行随机组合
3，要求一个客户样本（30-50）对属性组合打分
4，分析结果，确定对消费者决策起到最大影响的属性
意义
1，发掘机会
2，了解客户未确定、未言明的需求
6.6 其他 工具
众包
通过大量征集他人解决方案，从而获取信息并将其用于特定人物或项目的一些列工具
大数据
主流定义3V 道格·莱尼
数量 Volume 多种来源收集数据
速度 Velocity 数据传输速度快
类型 Variety 数据格式多样
6.7 新产品流程 特定阶段的 市场研究 表6.2
发掘机会
次级研究
展会、杂志、专利、供应商、社交媒体网站、政府和商业数据
一级研究
焦点小组
客户、销售、研发等利益相关者参与
社交媒体
客户现场访问
特别适合B2B企业产品开发
人种学研究
特别适用于识别未阐明的需求，从而启发产品创意
多变量分析
特别适用于识别当前产品的差距，或确定客户重视的产品属性，从而将其融入新产品概念中
创意评估 和前期业 务分析
需要关键信息
市场规模和销售潜力；竞争对手及其产品；目标市场特点；顾客买单价格； 以上内容构成了早期财务分析基础
次级研究
目标市场和销售潜力
一级研究
焦点小组和非基于统计学的调查
概念开发
一级研究
焦点小组、领先用户群体、在线论坛、客户现场访问、问卷调查和多变量分析
原型开发 产品测试
这一阶段，信息精度和信度十分重要，应特别小心的选择以及定量研究方法
问卷调查、阿尔法测试、消费者检测组、焦点小组和客户现场访问
发布前的 产品测试
上市紧迫且产品失败风险低
贝塔测试或全面推广上市
潜在损失极大
试销
6.8 产品开发中 市场研究情景
软件公司软件开发
潜在风险
研发经验丰富，即使出错也能迅速补救
周期
敏捷，上市速度至关重要
所需市场信息
客户改进功能和新程序功能反馈
市场研究方法推荐
过往产品问卷调查和客户反馈，内部阿尔法测试，随后进行贝塔测试
运动员食品
潜在风险
缺乏运动员这一特定食品市场了解
周期
门径，与上市速度相比，公司更关系品牌未来前景
所需市场信息
高水平运动员当前需求及未满足的需求
市场研究方法推荐
面对面或在线用户研究，或人种学研究。
10-12岁动力车
潜在风险
公司经验；道德问题；
周期
产品正确比上市速度重要
所需市场信息
目标市场输入信息，用于概念开发和设计规范
市场研究方法推荐
通过模型或图纸传递概念，采用消费者监测组 ，为持续设计和最终的设计规范输入信息
7 ， 产品 生命 周期 管理
7.1 产品 生命 周期 管理
简介
产品生命周期（Product Life Cycle）是指大多数产品所经历的的从出现到消失的4各阶段
周期越来越短的原因
客户有更多需求；竞争加剧；技术持续进步/变化；全球化交流增加
周期缩短带来需要
持续更新产品（新产品或现有产品改进）；
在整个产品生命周期对营销组合进行管理 ；
4个阶段
引入阶段 Intoduction
为产品建立市场知晓度，开发市场
成长阶段 Growth
建立品牌偏好，增加市场份额
成熟阶段 Maturity
竞争加剧，维护市场份额，实现利益最大化
衰退阶段 Decline
销售额开始下降，决定产品何去何从
管理 生命 周期
引入阶段
例子：全息投影，撇脂定价，借此回收高昂的研发成本，目前仅吸引很少的早期采用者
产品
：建立品牌与质量标准，并对专利和商标等知识产权进行保护
定价
低价位的渗透定价法（Penetration Pricing）获取市场份额 高价位的撇脂定价法（Skim Pricing）尽快收回成本
分销
慎重选择渠道，知道消费者认可产品
促销
瞄准早期采用者，通过有效沟通让客户了解产品，教育早期潜在客户
成长阶段
3D打印机，价格大幅下降，使用更加简便
产品
维护产品质量，可能需要增加产品特性和辅助服务
定价
维持定价，此时竞争较少
分销
渠道要随着需求的增长以及接受产品的数量的增加而增加
促销
瞄准更为宽泛的客户群
成熟阶段
iphone，不断更新换代，在功能和外观方面进行了很多改进，以保护其市场地位
产品
增加产品特性，通过差异化与竞争对手区分
定价
随着新的竞争者的出现，价格有所降低
分销
强化分销渠道，给分销商更多激励，从而扩大客户购买产品的机会
促销
强调差异化和增加的新特性
衰退阶段
录像机，随着录像技术的进步，已鲜有人用
产品
维护产品，或增加新特性和新用途重新定位产品
降低成本收割产品，持续提供产品，但产品只投放忠诚的利基细分市场
退市，仅保留部分存货，或将产品卖个别的公司
影响和 产品组合
产品改进和性能提升的频率越来越快，开发周期缩短，产品开发战略逐步走向了敏捷和精益
过高比例的引入和上市阶段产品会带来极大的资金压力
若组织有过高比例的衰退阶段产品，那么前景将不太明朗
产品引入 的关键阶段
走向上市的路径：老派“线性”、新式“迭代”
新式路径
出售什么
确定出售什么，同竞争者相比的独特优势（成本或差异化）
价值主张
产品在哪些维度上如何向潜在客户传递价值的简短且明确的陈述，确定产品主要优势，本质是客户从新产品中获得的收益和支付价格之间的权衡
整体解决方案
基于价值主张确定产品的核心利益、有形特性及附加特性分别是什么
向谁出售
关注细分市场，而不是市场规模和份额
精准定位目标市场
将产品主要优势同每个细分市场需求进行对比
抢滩战略
以杠杆方式占领市场的战略，选出最具潜力的细分市场作为产品首次上市的地点，随后基于产品在市场上的成功经历，陆续投放到其他细分市场。
如何将产品推向目标市场
采用哪个营销渠道？与谁合作？
渠道战略
选择因素
产品因素
负责度高的产品直接销售，复杂度低的标准化产品简介渠道
产品更新频次、坚固程度、耐用程度
产品所在生命周期阶段，早期获得市场份额很重要，需要多个分销商合作； 成熟阶段，分注重分消效率和成本节省是关键
组织因素
无力负担销售队伍可用代理或中间商
目标市场众多的可用外部渠道，而特定市场有多种产品的公司最适合直接渠道
价格因素
多个中间渠道会增加成本，导致售价大幅提高
客户因素
最终要考虑的关键因素是如何以最有效的方式使产品到达客户面前
了解潜在购买者，在哪里购买、合适购买、如何购买和购买什么
如果在实体店购买，有3中分销范围
大型商店、连锁专卖店、特定区域的选择性零售店
在哪里促销
不近要在正确的地方向目标细分市场提供新产品，客户必须了解产品的优势和特性
1，促销计划与目标市场一致
2，聚焦于目标市场的决策者
3，知道决策者从哪里获得信息
4，促销类型有互联网/社交媒体，出版物、口碑传播、展会、产品演示、印刷品、电视等
信息是关键
正确信息至关重要，要呈现产品优势和特性，还能引发客户强烈共鸣
走向上市
1，价值主张；2，整体解决方案；3，市场细分；4，目标市场细分； 5，抢滩战略；6，渠道；7，促销计划；8，沟通信息；
7.2 可持 续发 展的 产品 创新
简介
可持续开发 可持续创新
可持续开发 Sustainalbe Development 既能满足当代人的需求、又不损害后代满足自身需求的能力
可持续创新 Sustainable Innovation 在产品生命周期中，从经济、环境和社会角度强调可持续发展的重要性，并在采购、生产、使用和服务结束若干接段遵循可持续发展模式，要有全球化思维，超越了产品的生命周期，影响了所有利益相关者
循环经济与创新
目标是在产品生命周期中创造闭环
原理
1，控制库存商品以及平衡可再生资源的流动，保护并增加自然资源
2，循环利用产品、零部件和远侧资料实现资源产出优化，利用率最大化
3，揭露和消除负面影响来提升系统效率
三重底线
财务Financial、社会Social、环境Environment
利润Profit、人类People、星球Planet
产品开发中 的可持续性
同战略
制定正式的可持续性计划
将可持续性用于驱动竞争优势
将可持续性用于驱动创新和新产品开发，并遵循三重底线（人、星球、利润）
将可持续性用于融入公司使命陈述和价值观
由高层管理者层面跟踪可持续性的绩效度量指标
建立可持续性成熟度模型，周期性跟踪其进程
可持续创新是合规的、由市场驱动的、嵌入的、阻止借此塑造未来
真实价格 和碳信用额
碳定价是衡量温室气体排放的外部性方法
使用碳定价 的原因
应对政府关于碳定价的政策
公开承诺
以财务形式表现气候变化问题
在组合管理的财务要素中，公平比较可持续（和不可持续）项目
价格可能导致因素
转向采用可持续能源所需的投资
碳定价的逾期外部影响
产品组合与可持续性
可持续性是整体战略的组成部分，应当成为项目选择的一个关键准则
可持续发展与新产品流程
概念开发
进行正确市场研究以理解客户关于可持续性的看法
产品设计
材料
原材料对环境影响；在生命结束后的循环使用性；
可制造性
辅助制造材料的选择（油、清洁剂等）;能源使用和能源来源；
使用
污染物排放；对稀缺资源的使用
生命结束
产品处置；可循环使用性；重新利用；
营销组合
“食物公里数”正在成为可持续性战略的重要概念。 可持续性会成为产品核心利益与价值主张中的一个关键要素。
可持续性工具
要避免绿漂行为的发生 绿漂Greenwashing（花费更多时间和金钱通过广告和营销宣传“绿色”经营，而不是在实际业务中努力减少对环境的影响。
产品生命周期评估 LCA Life Cycle Assessment
生命周期分析模型，包括资源开采、材料生产、制造、产品使用、生命结束后的处置，以及各阶段件的运输
可持续设计的框架
面向环境的设计Design For Environment
可持续性设计Design For Sustainability
认证
可持续性认证
能源之星 Energy Star；水意识计划 Watersense；摇篮到摇篮 Cradle to Cradle Certified；绿色印章 Green Seal；有机认证 Certified Organic；公平贸易认证 Fair Trade Certified； 雨林联盟认证 Rainforest Alliance Certified； 森林管理委员会认证 Forest Stewardship Council Cerified； 可持续森林昌邑 SUstainable Forest Initiative；
漂绿
杜绝飘绿，绿色宣言应当
真实；相关；明确定义且易于理解；透明的；有数据支持的；