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自考人力资源管理概论重点核点考点
自考人力资源管理概论重点核点考点
编辑于2019-10-03 09:37:51- 相似推荐
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人力资源管理概论
第03章企业战略与 人力资源战略规划
简答
企业处于成长阶段时，其人力资源 管理的主要特点和核心战略是什么？
特点
（1）企业对人力资源数量的需求不断增长，不但要得多，而且要得急
（2）企业对员工素质有更高的要求，不但要求拿来就能用，而且要求上手快
（3）创业初期主要靠企业关键人员的个人能力维持企业运行的粗放型管 理已经不再适应企业发展，需要有更为效率的规范化管理来促进企业发展
核心
企业发展战略的核心是如何使企业获得持续、快速和稳定的发展
企业选择人力资源管理业务外包存在哪些风险？
（1）收费标准问题
（2）专业咨询公司的规范经营和专业化问题
（3）安全问题
（4）员工的利益如何保障问题
（5）可控性问题
论述
试述人力资源战略规划的重要意义。
（1）人力资源规划是企业发展战略总规划的核心要件
（2）人力资源规划是组织管理的重要依据
（3）人力资源规划对合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益有重要作用
（4）人力资源规划有助于发挥人力资源个体的能力，满足员工的发展需求，调动员工的积极性
第05章员工 选聘与面试
简答
对招聘者素质应有哪些基本要求？
（1）良好的个人品质与修养：招聘者的品质代表着组织文化的特征，热情、公正、认真和诚实是对招聘者的基本要求
（2）具备多方面的能力：表达能力，观察能力，协调和交流的技巧，自我认知能力
（3）广阔的知识面和相应的技术要求：招聘者需要了解许多方面的知识，诸如心理学、社会学、管理学、经济学、法学、 组织行为学等。相应的招聘技术也要具备，如人员测评技术、策略性谈话技术、设计招聘环境的技术和设计问题的技术等
网络招聘具有哪些优点？
（1）可以使企业获得更大规模的求职者储备库
（2）对于技术性较强的工作，能够获得的应聘者素质较高
（3）适应性强，不受时间、地域和场所等条件的限制
（4）节省了成本，也节省了精力和时间，具有“产出/投入”的经济性特征
论述
试述校园招聘的优缺点。
优点
（1）能够找到大量具有素质的合格申请者
（2）招聘录用的手续也相对简便
（3）毕业生充满活力，富有工作热情，可塑性强，对自己的第一份工作具有较强的敬业精神
缺点
（1）优秀毕业生常有多手准备
（2）缺乏实际工作经验，对工作和职位容易产生一种不现实的期望
（3）学生气较重，在工作配合、等级管理、制度理解执行等方面会有欠缺
（4）流动率较高，不能給企业一种安全感
（5）成本比较高，花费的时间也较长
第07章职业生 涯设计与管理
简答
简述员工自我职业生涯管理的基本内容。
（1）增强职业敏感性
（2）提高学习能力，防止技能老化
（3）维持个人的工作与家庭的平衡
简述职业生涯管理的基本流程。
（1）员工自我评估
（2）组织对员工的评估
（3）职业信息的传递
（4）职业咨询与指导
（5）员工职业发展设计
论述
试述萨珀职业生涯发展各阶段的特点。
职业探索阶段（25岁前）
对工作方面的需求
（1）要求从事多种不同的工作
（2）希望自己探索
情感方面的需求
（1）进行试探性的职业选择
（2）在比较中逐渐选定自己的职业
立业与发展阶段（25-44岁）
对工作方面的需求
（1）希望干具有挑战性的工作
（2）希望在某一领域发展自己的专业知识和技能
（3）希望在工作中有创造性和革新
（4）希望在经历3-5年期间转向其他领域
情感方面的需求
（1）希望面对各种竞争，敢于面对成败
（2）能处理工作和人际关系矛盾
（3）希望互相支持
（4）希望独立自主
职业维持阶段（45-60岁）
对工作方面的需求
（1）希望更新技能
（2）希望在培训和辅导青年员工中发展自己的技能
情感方面的需求
（1）具有中年人较稳健的思想感情
（2）对工作，家庭和周围的看法有所改变
（3）自我陶醉以及竞争性逐渐减弱
职业衰退阶段（60岁以后）
对工作方面的需求
（1）计划好退休
（2）从掌握转向咨询和指导性工作
（3）寻找自己的接班人
（4）寻找组织外的其他活动
情感方面的需求
（1）希望把咨询看作对他人的帮助
（2）希望能接受和欣赏组织外的其他活动
案例分析（“天花板”效应）
什么是“天花板”效应？
“天花板”效应也叫做职业生涯高原，是指员工已不在可能再得到职务晋升或承担更多的责任， 尽管发展通道和更高层次的职位是清晰可见的，但在职务晋升时似乎被一层玻璃挡着，可望而不可及。
试分析形成此现象的原因有哪些？
（1）缺少培训
（2）低成就需求
（3）不公平的工资制度或工资提升不满意
（4）岗位职责不清
（5）由于缺少发展机会而造成的职业成长过慢
第08章员工 培训与发展
简答
简述培训效果层次分析的主要内容。
（1）反应层面，是指受训人员对培训项目的印象如何
（2）学习层面，最常见、也是最常用的一种评价方式，它是测量受训人员对原理、技能和态度等培训内容的理解和掌握程度
（3）行为层面，指受训人员培训后在实际岗位工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响，是考查培训效果的最重要的指标
（4）结果层面，判断培训是否对企业经营成果具有具体而直接的贡献
论述
试述员工培训系统建立的主要步骤。
（1）确定培训需求
（2）明确培训目标
（3）制定培训计划
（4）实施培训计划
（5）培训效果评估
（6）情况分析：组织，工作，个人
论述培训需求的层次分析的具体内容。
1、组织分析
（1）企业经营战略分析
（2）人力资源需求分析（包括种类、数量和质量）
（3）企业效率分析（如劳动生产率，投入产出比，产品质量和利润等）
（4）组织文化分析
2、工作分析
（1）工作名称分析
（2）工作规范分析（包括工作任务，工作责任，督导与组织关系和工作量等）
（3）工作环境分析（物理环境，安全环境等）
（4）任职条件分析（教育培训背景，必备知识，经验和心理素质等）
3、人员分析
（1）培训对象层次分析（企业高管，中层骨干，基层管理者和一线员工等）
（2）人员能力，素质和技能分析
（3）人员绩效分析
（4）重点培训对象分析
案例分析（麦当劳、联想）
课堂讲授法的特点
（1）传授内容量大，有利于大面积培养人才
（2）传授知识比较系统、全面
（3）对培训环境要求不高
（4）学员可利用教室环境相互沟通
（5）学员能够向教师请教疑难问题
（6）平均培训费用较低
（7）因为传授内容过多，学员难心吸收、消化
（8）课堂教学方式容易导致理论与实践相脱节，而且单向传授不利于教学双方互动，满足不了学员的个性需求
（9）方式较为枯燥单一，不适合成人学习
工作指导的法特点
（1）可以避免盲目摸索，从指导人处直接获取丰富的经验，而且能够尽快融入团队
（2）对于刚从高校毕业的学生来说，这种培训方法可以消除他们进入工作的紧张感
（3）有利于企业传统优良工作作风的传递
（4）指导者可能会有意保留自己的经验、技术，从而使指导浮于形式
（5）指导者本身水平的高低对新员工的学习效果有极大影响
（6）指导者不良的工作习惯也会感染新员工
（7）若采用个别指导法进行培训，不利于新员工的工作创新
第09章员工激 励类型与模式
简答
简述影响员工激励效果的因素。
（1）企业外部环境：经济发展水平、传统文化、社会环境
（2）企业内部环境：管理方式、领导方法
（3）个体因素：收入水平、受教育程度、年龄与工龄、性格特征、个人价值观
简述提高企业文化有效性的基本措施。
（1）从个人愿景到共同愿景
（2）把握方向，塑造整体形象
（3）使命宣言与使命感
（4）发展核心价值观，融入组织理念
论述
论述非公有制企业 激励框架的构建原 则及其三个层次。
原则
在定编定岗的前提下，针对不同阶层、不同部门、不同个人采用不同的激励措施。
三个层次
（1）权益层激励，权益层指通过对企业投资（包括人力资本投资与非人力资本投资），并以法定途径获得企业所有权的整个群体
（2）经营管理层激励，企业经营管理层对企业效率起着决定性的作用，因而也是企业激励的主要对象
（3）基层员工激励，基层员工指在企业计划范围内，负责生产、销售和服务等具体操作环节的所有员工
第10章绩效考 评与绩效管理
简答
简述绩效指标确立的基本步骤。
（1）工作分析
（2）工作流程分析
（3）绩效特征分析
（4）理论验证
（5）要素调查，确定指标
（6）指标的修订
简述绩效考评系统的操作流程。
（1）制定计划
（2）考评前的技术准备
（3）收集数据、资料和信息
（4）绩效考评的实施
（5）绩效改进
简述改善绩效考评的主要措施。
（1）组织结构及岗位工作分析
（2）业务流程与关键成功因素
（3）加强绩效面谈和反馈
（4）员工绩效改进辅导
论述
论述中小型企业绩效考评的特点及考评的内容
特点
（1）中小企业是否需要进行绩效考评，要根据企业的具体情况而定
（2）中小企业的绩效考评工作应该根据它自身的特点来设计：管理灵活、岗位划分不明确、工作职责变动较大等
（3）小企业的绩效考评不必做得太复杂
（4）应适当侧重于主观考评
考评内容
（1）工作总结
（2）员工自我评价
（3）分类考评（岗位技能、工作态度、工作成果）
（4）考评沟通
案例分析（方成）
绩效考评设计中应坚持哪些原则？
（1）绩效考评制度化原则
（2）责任与权利相结合的原则
（3）客观公正的原则
（4）公开原则
（5）沟通原则
（6）效益原则
绩效考评体系中存在的主要问题是什么？
没有一个非常透明的业绩评价和奖励制度
第11章薪酬设 计与薪酬管理
论述
试阐述企业薪酬决策的主要内容。
1、薪酬决定标准
（1）基于岗位或技能
（2）基于绩效或资历
（3）基于个人绩效或团队绩效
（4）基于公司绩效或部门绩效
（5）定性或定量测度绩效
（6）基本薪酬高于或低于市场标准
2、薪酬支付结构
（1）固定薪酬和变动薪酬
（2）短期激励和长期激励
（3）非经济薪酬和经济薪酬
3、薪酬制度管理
（1）集权管理与分权管理
（2）员工参与度
（3）内部公平与外部公平
（4）窄带薪酬与宽带薪酬
（5）公开或秘密支付
（6）薪酬制度偏刚性还是偏弹性
试述建立职位薪酬体系的基本步骤。
第一步：职位分析。职位分析是确定薪酬的基础
第二步：职位评价。职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题
第三步：薪酬调查。薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题
第四步：薪酬定位。在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不 同的薪酬水平。盈利能力、支付能力和人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素
第五步：薪酬结构设计。考虑三个因素：职位等级、个人的技能和资历、个人绩效
第六步：薪酬体系的实施和修正。在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平作出准确的预算
试述宽带薪酬的主要特点。
步骤
第一步，确定宽带的数量
第二步，不同等级的宽带定价
第四步，将员工放入薪酬宽带的特定位置
第五步，跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整
优点
（1）打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作间的等级差别， 有利于组织结构扁平化的形成，增强组织的灵活性以及对外部环境的适应能力
（2）引导员工注重个人技能、能力的提高
（3）有利于职位轮换
（4）密切配合劳动力市场的变化
（5）有利于管理层的管理和人力资源专业人员的角色转变
（6）推动良好的工作绩效
（7）宽带薪酬结构不仅通过弱化头衔、等级以及单一的向上流动方式向员工传递 一种个人绩效文化，而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多地强调员工之间 的合作和知识共享来帮助企业培育积极的团队绩效文化，从而建立一种集体凝聚力
缺点
（1）增加了绩效管理压力
（2）晋升机会少了
（3）获取市场数据的难度很大，导致成本上升
（4）不适用所有类型的组织
案例分析（思科）
常用的全面薪酬体系里非货币性薪酬体系有哪些？
1、常用的非货币性薪酬工具有：通过社交增进感情、商品奖励、工作用品补贴、 个人晋升与自我发展机遇、带薪休假、旅游奖励、象征性奖励、促进家庭的收入等。
2、非货币性薪酬体系能够得到广泛应用，主要是因为：
（1）能为货币性薪酬计划提供补充
（2）能使公司激励计划的过渡更加平衡
（3）加强公司的经营目标
（4）认可突出的绩效
（5）适用于大多数员工
第12章劳动关 系与雇员流出
简答
简述处理劳动关系的基本原则。
（1）要兼顾各方利益
（2）要以协商为主解决争议
（3）及时处理的原则
（4）以法律为准绳
（5）劳动争议以预防为主
（6）明确管理责任
简述企业处理劳动争议纠纷的对策。
1、强化劳动合同管理，规范劳动用工行为
2、依法制定内部规章制度
（1）内容必须合法
（2）程序必须合法
（3）禁止行使经济处罚权
3、理顺劳动关系，全面深化国有企业改制
简要分析我国劳动争议产生的原因。
（1）劳动争议的产生主要有宏观和微观两方面的原因
（2）宏观方面原因：劳动关系主体双方的具体经济利益差异性更加明显； 劳动立法及劳动法的制定滞后且不配套、人们的法制观念淡薄、 我国劳动力供过于求、过去劳动关系中长期滞留问题的显性化等。
（3）微观方面原因：企业层次和个人层次两个方面。
（4）心理契约的不履行也是造成劳动争议的主要原因。
论述
阐述雇员流出的影响因素。
1、企业雇员自愿流出（离职意向的影响因素）
（1）个体因素
（2）与工作相关的因素
（3）个体与组织之间的适合性因素
（4）组织因素
（5）与态度和其他内部心理过程相关的因素
2、雇员的非自愿流失（解雇的影响因素）
（1）结构性裁员
（2）经济性裁员
（3）工作业绩不合要求
（4）行为不当
（5）缺乏从事本职工作的资格
（6）工作要求改变
（7）不服从
3、自然流出
退休
工伤
死亡