有效管理五大兵法

第七章“木文化”：十二条令“三大纪律八项注意” 第八章“水文化”：四环方法【管事】 第九章“火文化”：执行四步法【管人】

有效管理五大兵法

• 第七章“木文化”：十二条令 “三大纪律八项注意”
  • 指令
    • 确认指令
      • 为什么要“确认指令”？
      • 如何确认指令？
        • “确认指令”的三个关键词
          • 第一个关键词是“相同渠道”，必须以相同渠道回复，以确保上级收得到，不能上级以邮件下达指令 你以短信回复，或者上级以微信下达指令你以短信回复，你永远无法确认上级会随时查看你使用的通信手 段，最简单也是最保险的方式是采取上级发送指令的渠道回复和确认指令。
          • 第二个关键词是“第一时间”，必须第一时间回复，刻不容缓。
          • 第三个关键词是“确认”，指令分为简单任务和复杂任务两种——简单任务，只需要确认“收到”以 及“重复指令内容”即可；复杂任务，要确认预计何时完成、实施要点，如果需要支援要同时明确提出。
            • 简单任务指令的确认模式 简单的任务，收到指令要第一时间回复“收到”，并重复指令内容。
            • 复杂任务指令的确认模式 复杂的任务，收到指令要第一时间回复“收到”，重复指令内容并告知执行要点及预期完成时间，如 果需要支援（人力、物力、财力）要同时提出。
            • 转达任务指令的确认模式 如果上级的指令需要转达给其他人，必须第一时间转达，并确认对方收到指令，然后第一时间回复上 级“已转达且对方已收到指令”，而被转达人同样应该按照上述1或者2型模式和上级确认指令。
    • 及时报告
      • 为什么要“及时报告”？
      • 如何及时报告？
        • 1.及时回报
          • 不论是上级交办还是同级协办甚至是答应下级要办，答应时相关各方就形成了一个约定，过程中如果 出现任何与最初约定不同的变化，都要第一时间回报给相关各方，让信息形成一个回路，让相关各方了解 最新状况，以便各自做出反应确保各自目标的达成不受影响。
        • 2.及时汇报
          • 发现新情况，准备新动作，要第一时间汇报给上级。
        • 3.及时通报
          • 自己看到的、遇到的或者正在做的，重要的、可能对自己上下游左右游产生影响的情况，要及时通报 给相关各方。
        • 4.及时求援
          • 发现自己可能完不成任务时，要第一时间求援。 求援的对象首先是同事，其次是上级，最终是上上级。
    • 亲撰周报
      • 什么是周报？
      • 为什么要亲撰周报？
        • 三个原因： 一、最高统帅需要全面了解前线信息，以便对全局进行判断。 二、可以避免前敌指挥因为站不到全局高度而做出错误决策，不是最高负责人必然站不到最高高度， 这不是水平问题而是职责问题。只有最高统帅才担负全局的长远命运，相当于只有最高统帅站在山顶，其 他指挥员都在各种半山腰，而很多情况只有站在山顶才能看到。 三、可以让前敌指挥员在做出最终决策之前，有人可以商量，并且可以有一个间隔，避免错误决策。
      • 如何写周报？
        • 谁来写？什么时候写？
        • 周报的内容
        • 周报的发送范围
  • 行动
    • 说到做到
      • 就是按照承诺的时间、保证质量、在承诺的性价比之内做到。
      • 子主题 2
        • 想清楚再承诺
          • 一定要想清楚对方要求的是什么、自己能 不能做到再承诺。
        • 承诺的时候要留有余地
          • 只承诺自己能够120%做到的事情，对于超出自己能力的事情即便承诺，在承诺时也要事先说明可能出 现部分做不到的情况，并且一旦出现这种情况一定要第一时间告知对方。 不要把话说满，不要乱拍胸脯，告诉别人你做不到或者说只能做到某个程度不丢人，丢人的是说到做 不到。如果早告诉别人做不到，别人会有别的准备想别的办法，你大包大揽之后做不到才是真正害人。
        • 承诺了就要竭尽全力去做
          • 承诺，就是没有前提的，除非你承诺的时候已经说明了前提，否则就是没有前提的，因为不管任何理 由没有做到就是违背了承诺。
        • 做不到要第一时间告知对方
          • 如果万一发现有可能做不到承诺，一定要第一时间告诉对方，让对方有所准备。如果不告知对方，对 方会以你能做到承诺为前提在做自己的事情，一旦你做不到承诺对对方可能会造成巨大的影响；而如果对 方尽早知道你可能做不到承诺，还可以要么准备随时启动B计划，要么尽早寻求其他人的帮助，想办法把一 旦你做不到承诺造成的影响降低到最小。
    • 保持准时
      • 保持准时，就是在约定的时间准时开始做约定的事情。
      • 本质上迟到只有两个原因： 第一个原因，是对于保持准时的理解有错误。 第二个原因，是认为不需要准时。
        • 不准时的危害
          • 浪费别人时间
          • 影响工作
          • 影响自己的形象
      • 如何做到？
        • 首先，要正确理解什么是准时，准时就是在约定的时间开始进行约定的事情，除此之外都是没有准 时。 其次，要把保持准时当作自己修身的一个要求来对待，像维护自己的个人品牌形象一样来保持准时。 最后，要预留足够的提前量以及足够有效的方法来做到准时。
    • 解决问题
      • 所谓解决问题，就是把阻碍我们前进的障碍都清除了，把可能让我们失败的因素都清除了，让我们达成预期目标。
      • 解决问题包含以下三个含义：
        • 一、解决问题是行动而非想法。解决问题靠说一说是没有用的，靠想一想也是没有用的，需要的是行 动以及结果。
        • 二、解决问题是很困难的。如果轻而易举就可以办到，就不是问题了，既然是问题，一定是很难解决 的，需要你付出极大的努力、耗费极长的时间，甚至需要经历多次挫折失败才能解决的。俗话说，不撞南 墙不回头，解决问题很多时候需要我们撞了南墙也不回头，甚至需要一种用头将南墙撞破闯出一条路的决 心才能解决问题。
        • 三、解决问题是你的职责。解决工作上遇到的问题，是你自己的事而非同事的事，更不是上级的事。 很多人错误地认为，工作是上级的事，自己只是上级的“跑腿”的和执行者，这是错误的。工作是你的职 责，上级是帮助你达成自己职责的人。
      • 如何解决？
        • 一、逢山开路遇水搭桥。
        • 二、学会分阶段解决问题。
        • 三、解决不了问题时，及时求援。
  • 沟通
    • 日清邮件
      • 子主题
        • 邮件是商务环境下正式的沟通方式。
        • 任何一封邮件都应在24小时之内给予回复，养成良好的工作习惯。
        • 管理者应保证7*24通讯畅通，让干部把全部心思时刻用在工作上。
      • 发邮件技巧
        • 标题与内容相关，一封邮件一个标题
        • 寻求跨部门支持的邮件要抄送对方的上级及自己的上级
        • 邮件内容要简洁，不要长篇大论
        • 慎用“全部回复”
      • 为什么？
        • 一、保证效率。
        • 二、让干部把全部心思时刻用在工作上。
        • 三、养成自己良好的工作习惯。
      • 如何？
        • 一、随时查收和回复邮件，以及微信等通信工具。
        • 二、处理邮件，先难后易。
        • 三、养成正确的写邮件方式。
    • 会议记录
      • 如何开会？
        • 一、提前通知，提前发出议题，并且将会议资料发给参会者，以便大家对会议讨论的议题事先有所思 考有所准备。
        • 二、慎选参会人。会议的参会人数不是越多越好，参会人数多了反而效果不好；参会人数要精干，一 般会议人数以不超过八人为佳；与会议内容紧密相关的人必须参加，他们不在会议相当于没开；尽可能选 择那些愿意参与讨论，能够提出想法的人参会，那些每次开会只是带着耳朵来的，甚至耳朵也不带一边开 会一边玩手机或者处理邮件的，不要让他们参加。
        • 三、每个会议都要有主持人，要有明确的讨论的主题，并且开宗明义就要设定会议要输出的结果是什 么。例如要做个决定，或者是要讨论出一个方案，或者是……
        • 四、会议主持人必须担当起会议的组织之责，要时刻牢记会议主题，并且参照《罗伯特议事规则》之 类的原则，组织大家集思广益，得出会议结论，达成会议目的。
        • 五、做好会议记录。所有的会议必须指定会议记录人，要有会议记录，免得开会时大家讨论得热热闹 闹的，一结束关上门全走了。到底我们会议里面明确了哪些东西？部署了哪些东西？由谁去跟进？什么时 候有结果？所有的会议必须有会议记录，以便大家会后学习落实会议结论。
      • 为什么？
        • 一、记录会议产生的精华。会议记录不是流水账，应该是将会议中产生的火花记录下来，以便相关人 员参考。
        • 二、记录会议结论以及落实计划。一个好的会议，一定会形成最终的几个结论以及落实计划，作为会 议成果，这些都会在会议记录中体现。
        • 三、资料备查。会议记录会作为公司文献，存档备查，以备未来不时之需。
      • 如何做好会议记录？
        • 一、指定合适的人做会议记录。
        • 二、会议要形成结论。
        • 三、会议主席要第一时间亲自审定会议记录。
        • 四、会议记录原则上应该在会议结束24小时之内发出。
          • 发送范围，是所有参会者，以及没有参会但与会议内容或者会议结论相关的人。
          • 会议记录有两种形式，一种是会议纪要，一种是讲话录音，两者各有各的用途。会议纪要，要简明扼 要，而且要总结出要点，以便贯彻执行；讲话录音，要原汁原味，当然需要把口头语等进行润色，但是应 该尊重原文，不要搞成既不是讲话原文也不是会议纪要的两不像。
        • 推荐软件：录音转文字助手
    • 写备忘录
      • 什么是备忘录？
        • 备忘录是书面的，对于一些约定、思路、计划等的描述，发送给相关的人，用于提醒大家以及作为大 家相互协同的依据。
        • 备忘录可以是纸质的，也可以是邮件，甚至是微信、短信。
      • 为什么要写备忘录？
        • 一、记录。
        • 二、确认。
        • 三、提醒。
      • 如何写备忘录？
        • 1.什么时候应该写备忘录
          • 写备忘录是一个非常好的工作习惯，有三种情况需要写备忘录，一种是和上级谈完工作之后以便彼此 备忘，一种是把自己的思路想法写给相关部门，一种是把双方的一些约定写给对方。
        • 2.备忘录写什么
          • 原则上备忘录什么都可以写，只要是你认为请对方知晓和记住的信息都应该写。
        • 3.怎么写备忘录
          • 一页报告、三条总结、统计分析，这些条令纪律都是非常好的写备忘录原则，可以深刻使用，目的只 有一个：写清楚、写明白。
        • 4.备忘录的发送范围
          • 不论是写给上级、平级还是合作伙伴的备忘录，原则上都发送给直接对口的岗位，并抄送其上级，以 及你认为应该知晓备忘录内容的部门或个人。
  • 汇报
    • 三条总结
      • 不好的总结的原因：
        • 一个是本位主义，做总结时根本没有从对方角度考虑问题，完全以自我为中心，想写什么写什么，丝 毫不顾及别人是否看得懂以及是否会接受。
        • 另一个是水平问题，做总结者还不具备用简单方式进行总结的能力。这个世界上，把简单问题复杂化 很容易，而把复杂问题简单化很难。
      • 为什么要三条总结？
        • 1.唯有简单，才能被理解；唯有被理解，才能被记忆；唯有被记忆，才能被执行
        • 2.任何事情，如果你不能用三条说明白，说明你还没有想清楚
      • 如何做到三条总结？
        • 1.退出画面看画，站在山顶找路
        • 2.归纳、总结、提炼，再归纳、再总结、再提炼
        • 3.口语化表述
    • 一页报告
      • 什么是一页报告？
        • 所谓一页报告，就是用一页纸写完报告，原则上报告不应该超过1500字，而且应该采取倒叙方式：先 写结论，再写理由，最后给出行动建议，把所有的论证过程和资料作为报告附件。
      • 为什么要“一页报告”？
        • 一、报告唯有短，才可能被阅读。
        • 二、报告唯有先写结论，并给出与对方相关的建议，才能吸引对方的重视。
        • 三、与“三条总结”同理，“一页报告”也是在锤炼报告人归纳、总结和提炼的能力，以及思考问题 和解决问题的能力。
      • 如何才能写出“一页报告”？
        • 1.想清楚再动笔
        • 2.按照正确的结构写一页报告
        • 3.按照正确的文风写“一页报告”
    • 统计分析
      • 什么是统计分析？
        • 统计分析的核心是用数字说话，做定量分析。 统计是对数据进行归纳、分类、排序等，统计的数据一般用图表形式呈现；分析是对统计出来的数据 进行分析，找出差异和原因，从而得出结论，为决策提供依据；统计分析最有价值的四个维度：跟自己 比、跟兄弟部门比、跟同行比、跟终极目标比。
      • 为什么要统计分析？
        • 1.用数字描述，更准确
          • 为了准确描述事实，必须要用数据说话。定性的方式不够准确，而且一旦以讹传讹之后会让事实发生 性质上的变化。
        • 2.有对比，更清晰
          • 统计分析，可以让我们看到事物之间的差异，从而看到问题的本质。事情就怕比较，一比较，结论很 容易就会得出，所以使用数据时不但要使用绝对数字，还要使用相对数字。
      • 如何统计分析？
        • 1.自己和自己比
        • 2.跟兄弟部门比
        • 3.跟同行比
        • 4.跟自己的终极目标比
• 第八章“水文化”：四环方法论【管事】
  • 先问目的
    • 什么是先问目的？
      • “先问目的”，含义是先搞清楚终极目的是什么再决定做不做以及怎么做。
    • 为什么要先问目的？
      • 所有的成功，都可以归结为两条，第一是做对的事情，第二是把事情做对。 先问目的，就是要保证我们做对的事情，以及帮助我们把事情做对。
      • 三个原因：
        • 1.先问目的，可以让我们做对的事情
        • 2.先问目的，可以让我们放弃那些不该做的事情
        • 3.先问目的，可以让我们把事情做对
    • 如何问清楚目的？
      • 想不想
        • 我想不想做这件事？是问清楚自己做此事的终极目的是什么，因为我们需要依据 终极目的而非表层目的来做判断。
      • 该不该
        • 这样一个终极结果是不是我应该做的？
      • 值不值
        • 考虑到机会成本，这件事值得我做吗？
  • 再做推演
    • 什么是推演？
      • 指的是通过画蓝图、横分解、纵分步、配资源、里程碑五个环 节对工作计划进行论证和调整。
    • 为什么要做推演？
      • 一、细化计划的执行方案。
        • 推演是计划的模拟执行，如果不把每个打法的具体措施都设定是无法推演下去的，所以推演的过程中 一定需要对计划细化再细化，推演的过程就是计划的细化过程。
      • 二、论证计划的可行性。
        • 推演的过程就是论证计划是否切合实际的过程，不切实际的计划都经不起推演，经不起推演的计划完 全不可能成功，即便经得起推演的计划在实践中也很可能会失败。
      • 三、完善计划。
        • 推演的过程最终是一个完善计划的过程，推演中，必须把计划细化、细化再细化，必须预测我们计划 的每一步实施后外界的反应以及我们的应对，必须不断向前展望未来会如何。这个过程，会让计划中自相 矛盾的地方、不切实际的地方都显露无遗。推演是我们完善计划的最佳工具。
    • 推演五步法
      • 画蓝图
        • 所谓画蓝图，是指对结果性目标进行精确描述，以便确认我们所有人理解的目标是同一个。
      • 横分解
        • 所谓横分解，是指把结果性目标分解为几个驱动性目标。我们追求的都是结果性目标，但是每个结果 性目标的达成都是由几个驱动性目标决定的，即那些帮助我们达成结果性目标的路径和打法。
      • 纵分步
        • 所谓纵分步，是指完成结果性目标的步骤。罗马不是一天建成的，所有结果性目标的达成都需要分阶 段实现。
      • 配资源
        • 所谓资源，是指人力、财力和物力。
      • 里程碑
        • 所谓里程碑，是指计划经得住了推演、理论上可行之后，设定的几个标志性目标。达成一个就意味着 一个小阶段结束，可以开始下一个阶段了。通常，里程碑都是那些上台阶的点，达成了一个里程碑就意味 着可以上一个台阶了。设定里程碑，是为了标记前进路上那些阶段性成果，引领和激励我们前进。
  • 亲手打样
    • 什么是“亲手打样”？
      • 打样，就是开模具。设计出了产品，必须按照定型的产品开个模具，才能大规模生产。
    • 为什么要亲手打样？
      • 1.验证方案的可行性和效果
        • 打样是对经得住推演的计划在小范围内的一次实战验证，看计划所设计的方式方法在实战下是否可行 与有效，并且对不可行之处以及效果不理想之处进行修改、调整。
        • 打样的过程既是一个验证计划的过程，也是一个完善计划的过程，在亲自打样中才能发现计划方案中 的不足，及时纠偏、止损，这才是打样的价值所在。
      • 2.“写菜谱”
        • 一个产品如果想大规模生产，必须开个模具。
    • 如何打样
      • 打样有四个步骤：
        • 1.定方案
        • 2.亲自抓
        • 3.写菜谱
        • 4.坚决复制
  • 及时复盘
    • 什么是复盘？
      • 复盘是围棋术语，指棋手下完棋后对下过的棋进行研究、切磋的过程，包括每一步是否存在另外的选 择，每种选择的利弊以及什么是最好的选择等等。
    • 为什么要复盘？
      • 1.复盘是最有效的自我学习方式
      • 2.复盘是一个不断校正路线的过程
      • 3.复盘是集体学习的最高效方式之一
    • 什么事需要复盘？
      • 小复盘：每做完一件事情，都可以快速回顾一下事情的经过以及有哪些地方做得不好、应该如何改 进？每天睡觉前，都可以把当天经历的事情在脑子里简单回顾一下，哪些方面做得好，哪些方面做得不 好，如果下次遇到同类问题，如何处理可以效果更好？也许每次只花10秒钟，但是这种复盘习惯会让人随 时随地都在进步。
      • 中复盘：每个项目做完，或者每个月每个季度，审视一下是否达成了目标，与目标相差多少；回顾一 下过程，可以分为几个阶段，每个阶段都发生了什么；分析一下得失，那哪些方面做得好，哪些方面做得 不好；对规律进行一些总结，如果再次做同类事情，我们应该如何做才能做得更好？下个项目或者下个月 下个季度，我们有哪些可以改进的地方能让我们做得更好？
      • 大复盘：每年，或者人生的每个阶段，我们都对照目标结果，拿出时间进行过程回顾，分析得失以及 总结规律，我们就会不断提高自己的思维能力以及执行能力，同时让自己保持在正确的航线上向目标前 进。
    • 如何复盘？
      • 复盘四步法：
        • 1.目标结果
        • 2.过程再现
        • 3.得失分析
        • 4.规律总结
• 第九章“火文化”：执行四步法【管人】
  • 设目标
    • 什么是设目标？
      • 所谓设目标，是指在期初为项目或者岗位设定清晰、可衡量、可实现的目标，并以书面形式确保上下 理解一致，以此作为期末考核的依据，相关人员应以达成期初设定的目标为对自己的最低要求，并以超越 该目标为自己的努力方向。
    • 为什么要设目标？
      • 设目标，是管理的开始。
      • 设目标的重要性在于：
        • 1.瞄着打
        • 2.考评的依据
        • 3.便于授权
          • 授权的前提有三个：第一是被授权者是基本上胜任的，第二是企业文化一致，第三 就是目标明确，且授权者和被授权者对目标的理解一致，否则授权就是瞎授权，瞎授权能否达成目标只能 听天由命，而且会造成整个组织管理上的混乱。
    • 如何设目标？
      • 1.向上思考，先长期再短期
      • 2.事先设，书面确认
      • 3.要进取
      • 4.要符合SMART原则
        • 对于目标的设定，管理学有一个SMART原则，即目标必须是具体的（Specific）、可以衡量的 （Measurable）、可以达到的（Attainable）、与其他目标具有一定的相关性（Relevant）、有时间性 （Time-bound）。无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一 不可。
  • 控进度
    • 什么是控进度？
      • 什么是控进度？
    • 为什么要控进度？
      • 1.确保下属的方向
      • 2.确保下属的进度
      • 3.确保B计划的有效
    • 如何控进度？
      • 1.管一层看两层
      • 2.亲撰周报
      • 3.该出手时就出手
  • 抓考评
    • 什么是抓考评？
      • 所谓抓考评，就是对照期初的目标对结果进行评估，评估是否达成目标，并按照期初约定进行相应的 奖惩，超额完成目标予以奖励，未完成目标给予惩罚。考评应由上级主管亲自一对一面对面进行。
    • 为什么要抓考评？
      • 1.没有考评就没有方向
      • 2.没有考评就没有办法奖惩
      • 3.没有考评就无法管理
    • 如何抓考评？
      • 1.要按时考、严格考
      • 2.一对一
      • 3.对照业务做复盘，对照文化找差距
      • 4.回头看
  • 理规范
    • 什么是理规范？
      • 所谓理规范，就是制定制度和流程。
    • 为什么要理规范？
      • 1.只要有规范就可以复制
      • 2.理规范是一个进一步优化我们的制度和流程的过程
    • 如何理规范？
      • 1.规范要少，要简洁
      • 2.规范要工具化
      • 3.规范是动态的，要定期进行自我优化和调整