导图社区 如何正确制定实现目标的策略?
这是一篇关于如何正确制定实现目标的策略?的思维导图
编辑于2022-03-10 14:15:11中心主题
PEST分析架构:评估外部环境,快速做出反应
PEST 分析架构
政治因素(P) (Political Factors)
经济因素(E) (Economic Factors)
政治决策会对企业层面产生影响
经济变迁会对企业行为产生重大影响
考量项目
考量项目
税法、劳动法、环境法等法律法规
经济成长
贸易限制及关税等等
利率与汇率
政府对经济的干预程度及对产业发展的考量
通货膨胀率
政府提供的公共产品和服务
国民所得等
社会因素(S) (Social Factors)
科技因素(E) (Technological Factors)
人口统计学和文化层面的改变
新科技创造新产品和流程对成本、品质及创新的影响
考量项目
考量项目
健康意识
研发活动
人口增长率
创新、新产品开发
年龄分布
自动化
职业规划及安全意识等
科技发展速度等
SWOT矩阵分析:发掘优势商机,找出成长动力
SWOT 矩阵分析
用途
评估内外环境,找出成长动能
优势(Strengths)
企业拥有的资源和能力
拥有的专利
强大的品牌
良好的声誉
关键销售网络
独家拥有天然资源
成本优势
劣势(Weaknesses)
相对缺乏的资源和能力
欠缺专利保护
品牌知名度低
成本结构高
无关键销售渠道
无法取得优质的天然资源等
机会(Opportunities)
外部环境对企业获利和成长有利的
新技术问世
法规的有利方面
尚未被满足的顾客需求
国际贸易壁垒的移除等
S-O策略: 追求与公司优势相符的商机
W-O策略: 克服劣势以把握新商机
威胁(Threats)
外部环境对企业获利和成长有害的
替代产品出现
贸易障碍增加
消费者喜好改变
新法规
S-T策略: 活用企业优势以降低外在威胁的冲击
W-T策略: 建立防御计划,避免因公司劣势受制于外在威胁而雪上加霜
安索夫矩阵:检验市场与产品,构思具体做法
安索夫 矩阵
用途
选择合适的成长策略
既有产品 (Existing Products)
新产品 (New Products)
既有市场 (Existing Markets)
市场渗透策略
既有市场销售既有产品服务
产品开发策略
开发新产品销售给既有顾客
目的
维持或增加市占率
目的
让既有客户消费更多
思考点
思考点
是否有胜过对手的优势?
新产品在既有市场卖得出去吗?
优势的维持时间和成长可能?
进入障碍是什么?竞争者又是谁?
为增加市占率,我们能做什么?
新产品会影响或取代旧产品吗?
做法
做法
品牌重新定位
更新既有产品
调整价格、促销、折扣、广告及熟客方案
开发附加产品、配件或全新商品
风险
最低
风险
较高
新市场 (New Markets)
市场开发策略
既有产品进入新市场、区域
多角化策略
开发全新产品与市场
目的
开拓新市场、新客户
目的
踏足新产业、高报酬、分散事业风险
思考点
思考点
对于新市场我们认识多少?
还有其他风险较低的成长对策吗?
新市场的既有竞争者会如何反应?
可以做哪些事将风险降低?
还有谁可能切入这个新市场?
做法
做法
将产品出口、销售到新区域
在熟悉领域里进行水平或垂直多角化
改变定价吸引不同顾客
进入不同产业或陌生领域的横向多角化
建立新的销售渠道
风险
较高
风险
较高
成长/占有率矩阵:分析多角化效益,选择发展方向
成长/占有率 矩阵
用途
在成长率和现金流的限制下,追求成长的最大化
高
低
问题产品
市
明星产品
特点
市
特点
处于快速成长市场,但相对市占率低
市
市占率和成长率都高,需大量现金维持运营
需要大量现金以维持成长所需
市
市场地位稳固,获利高
竞争地位低落,无力创造价值
场
现金流量不大(时多时少)
现金流量为负数
成
收支大抵平衡
对策
长
对策
宜采取成长策略
率
宜采取成长策略
若成长有限,则应采取收获策略
市
场
占
有
率
高
瘦狗产品
市
金牛产品
特点
场
特点
处于快速成长市场,但相对市占率低
成
处于低成长度市场,但相对市占率高
需要大量现金以维持成长所需
长
可创造健全的现金流,用以支持其他发展中的产品
竞争地位低落,无力创造价值
率
现金流量为负数
对策
市
对策
宜采取成长策略
场
宜采取维持策略,制造现金流
若成长有限,则应采取收获策略
成
可以该市场创造的现金流,浇灌问题产品变成明星
低
发展策略说明
成长策略
积极在市场中获取市占率
维持策略
不做大量投资,维持现有市占率
收获策略
无意再做投资,只希望获取现金流量,迟早会脱手
麦肯锡九宫格矩阵:评估事业组合、合理配置资源
麦肯锡 九宫矩阵
用途
找出合适的投资组合
投
资
市
高
选择性成长投资
成长投资
死守优势
场
吸
中
选择性投资或撤退
临时应变
利益最大
引
力
低
撤退损失最少
选择性收获
收益最大/成本最少
投
资
低
中
高
组织的竞争优势
矩阵说明
维度
市场吸引力
组织的竞争优势
层次
高/中/低
策略
建立
巩固
收割
波特五力模型:了解市场特性,规划市场策略
波特 五力模型
用途
通过五力分析,从市场趋势中选择合适的竞争策略
· 引进可观资源 · 带来新产能 · 抢夺市场份额 · 面临杀价 · 现有公司成本攀高
潜在新进者 (Potential Entrants)
· 价格战/促销战 · 引进新产品 · 提升顾客服务/产品保证 · 产品面临杀价竞争 · 现有公司产品成本攀高
!注意:供应商是否有能力向前垂直整合,成为潜在竞争者,使厂商面临更大的竞争压力。
新加入者的威胁
!注意:客户是否有可能往后垂直整合,成为潜在竞争者,使厂商面临更高的竞争压力
供应商 (Suppliers)
供应商的议价能力
产业竞争者 (Industry Competitors) ↑ ↓ 现有公司间的竞争
客户的溢价能力
客户 (Buyers)
· 威胁提高售价/降低品质 · 生产成本提高 · 盈利水平降低
替代品或服务的威胁
· 设法压低价格 · 对质量/服务提出更高要求 · 竞争者彼此对立 · 产业获利被压低
· 替代品价格低 · 用户转换成本低 · 买家接受程度高 · 企业收费定价受制约 · 产业获利上限难突破
替代品 (Substituters)
!注意:辨识替代品的工作就是,找出能够发挥与元产业产品相同功能的其他产品
五力模型与一般战略
行业内五种力量
成本优先战略
产品差异化战略
集中战略
进入障碍
具备杀价能力以阻止潜在对手进入
培育顾客忠诚度以挫伤潜在进入者的信心
建立核心能力以阻止潜在对手的进入
买方议价能力
具备向大买家出更低价格的能力
因选择范围小而削弱了大买家的谈判能力
因为没有选择范围使大买家丧失谈判能力
供应商议价能力
更好地抑制大卖家的议价能力
更好地将供方的涨价部分转嫁给顾客方
进货量低则供方议价能力高,然而集中+差异化能更好地转嫁供方涨价部分
替代品的威胁
能够利用低价抵御替代品
顾客习惯于一种独特的产品或服务因而降低了替代品的威胁
特殊的产品和核心能力能防止替代品的威胁
业内对手竞争
能更好地进行价格竞争
品牌忠诚度能使顾客不理睬你的竞争对手
竞争对手无法满足集中差异化顾客的需求
价值链分析:解析企业内部能力,打造竞争优势
波特 价值链分析
用途
如何从企业内部活动中,找出潜在的价值
投入 (Input )
企业具有把投入化为产出的生产功能,价值链就是生产功能的集合
价值活动
辅助活动 (提供各种整体性的功能,来支援主要活动)
企业基本设施 (Infrastructure of the firm)
组织架构、控制系统、企业文化等
人力资源管理 (Human Resource Management)
员工招募、雇佣、培训和薪酬等
技术发展 (Technology Development)
支援价值创造活动的技术
采购 (Procurement)
材料、补给品和设备的采购
主要活动
进料后勤 (Inbound Logistics)
生产作业 (Operations)
出货后勤 (Outbound Logistics)
市场销售 (Marketing & Sales)
售后服务 (Service)
企业为创造有价值的产品/服务,所进行的物质上、技术上的活动
涉及产品实体的生产、销售、运输及售后服务等方面的活动
原料的取得、存储与分配等活动
将投入的资源转化为成品和服务的过程
与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动
与提供买方购买产品的方式和引导他们进行购买相关的各种活动
与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动
产出 (Output )
每一种价值活动的成果,加上其经济效益,决定了企业的成本地位,也决定了客户对产品/服务的需求程度,形成差异化。比较价值链,就可以看出企业的竞争优势
总价值
=
价值活动成本
+
利润
客户对企业所提供产品/服务愿意付出的总金额
价值活动所需要投入的所有财力、人力和物力的价值综合
客户愿意付出的超过价值活动成本的部分
核心竞争力分析:组织如何持续创新,如何保持领导地位
核心竞争力 分析工具
用途
分析企业有效竞争和成长的工具
思路
由内至外
没有永远的市场领导地位,领导地位需要一再地持续创立
核心竞争力 识别
价值性
首先要能很好地实现顾客所看重的价值
稀缺性
必须是稀缺的,只有少数企业能拥有它
不可替代性
竞争对手无法通过其他能力来替代它,它在为顾客创造价值过程中具有不可替代的作用
难以模仿性
企业所特有的, 是竞争对手难以模仿的,可以为企业带来超过平均水平的利润
核心竞争力构成七要素
核心竞争力表现形式
战略决策力
研究开发力
持续创新力
组织协调力
要素整合力
要素转化力
要素运营力
核心营销力
应变力
特色企业文化
专长产品矩阵:培养核心专长,开拓未来商机
专长—产品 矩阵
用途
如何使核心专长在企业内部扎根
产品市场
核 心 专 长
现有市场
新市场
新专长
十年后第一
机不可失
布局未来,培养新专长
居安思危,以新专长取代现有,决胜新市场
思考点
思考点
如何让五年后、十年后成为客户首选?
目前专长可能会被哪些新专长所取代或淘汰
如何保有并扩大在现有市场优势地位?
开发新专长、新市场的风险和机会有多大?
我们需要培养哪些新专长?
可否通过渐进策略获取进入新市场的新专长
做法
做法
关键在于锲而不舍
经常必须在公司内部将专长重新配置
高管对应培养及培养何种专长建立共识
兼顾“数量多”与“速度快”
发展核心专长团队必须保持稳定
现有专长
填空
白色地带
延展现有专长,以开发现有市场
延展现有专长,以开拓未来商机
思考点
思考点
现有哪些专长可以支持哪些现有产品
哪些现有专长可以用于开拓新产品市场
做法
做法
发现、引进企业其他部门专长
将现有核心专长用于新产品市场开发
强化产品的市场地位
5 项 重 要 管 理 工 作
辨别现有核心专长
拟定核心专长培养计划
培养核心专长
部署核心专长
保障核心专长的领导地位
帮你更好评估内外环境、配置资源、实现目标的九大策略工具