科层制组织与敏捷组织

本导图阐述科层制组织的特点和弊端，敏捷组织的运作机制，以及敏捷组织开发的六个盒子，赶快收藏下图了解吧！

科层制组织与敏捷组织

• 敏捷组织运作机制
  • 虚拟或实体运作
    • 阶段性业务，采取虚拟项目组或团队的方式，任务结束后，人员回归或者到新项目中去。针对长期稳定业务，采取实体运作方式，成立独立的部门或公司。
  • “小而全”的闭环
    • 解决部门墙的问题。“小”指的是以某一业务场景或者客户类别为核心，”全”指的是为了满足目标客户群，将这些紧密相关的功能集成起来。例如华为“铁三角”组织，将过去分别独立的三个功能——客户经理、解决方案专家、交付专家进行集成，三者组成敏捷项目小组，提供端到端的一体化解放方案。
  • “两个披萨“原则
    • 亚马逊早期，杰夫贝佐斯制定的原则，他认为如果两个披萨不足以喂饱一个项目团队，那么这个团队可能显得太大了。团队要足够小，专注于效率和可扩展性。
  • 外部链接
    • 敏捷时代，企业应该通过合作而非掠夺的方式展开竞争，与竞争对手、上下游选择性的分享和交换控制权、成本、资本、市场机会、信息及技术，加强外部链接。例如华为与全球各大院校、实验室和研究机构建立外部链接，支持研发，获取相关技术。
• 敏捷组织开发的六个盒子
  • 一
    • 以业务场景和任务目标构建跨部门敏捷团队。以业务场景为导向、化小业务单元、跨职能闭环，组织关系强调的是耦合。
  • 二
    • 从论资排辈到能力为重。科层制组织中，组织关系强调的是管控，追求的是组织稳定性，这样的氛围容易造成年长且经验丰富的员工获得更多信任而担任要职。管理层领导的任命往往体现了“论资排辈”。
  • 三
    • 让能听见炮火的人做决策。
  • 四
    • 以最终产出为目标的职责全覆盖。整合强关联性业务，分析业务、产品之间的关联性，围绕产出价值、客户及资源共用三个层面展开。从垂直管控到横向职能整合。
  • 五
    • 从KPI到OKR。
  • 六
    • 单线程+端到端的工作方式。
• 科层制组织弊端
  • 无法敏捷应对外部变化
    • 横向来看，科层制组织最大的问题是“部门墙”。新方案执行，需多个部门协同配合，方案需经内部各级审批，耗时较长。这是组织结构设计及功能定位导致的，而不是员工意识。部门间“灰色空间”，无法解决，一线无法及时有效快速决策。
  • 内部创新阻力大
    • 科层制组织内，资源无法畅通、高效利用。每个部门聚焦于自身KPI，创新的建议和想法若无法直接对KPI产生作用，很可能就被否决。如果需要其他部门协同，还要考虑利益是否一致，否则需要成立专项的委员会。
  • 员工缺乏积极主动性
    • 科层制组织是自上而下决策的，资源掌握在少数人手中，工作目标层层分解落地。员工多按规章办事，灵活变通能力较弱，很少主动思考，没有探索新事物的意愿，甚至抹杀学习的动力，因为学的越多，想的越多，而自己能推动的改变很少，备受打击。
  • 决策瓶颈和唯上文化
    • 纵向关系看，科层制最大的问题是上下级之间沟通不畅，信息传递不上去，任务落实不下去。科层制设计的初衷是专业分工，层层授权，责权利分明，各司其职。现实中，管理者不愿权力下放，责任、压力向下属倒逼。企业的发展完全依赖于管理者的能力和决策水准，没有充分发挥大部分员工的创造力，是对人力资源极大的浪费。员工也容易唯上。
  • 过度强调标准化和一致性
    • 管理偏向一刀切，不能充分考虑不同业务单元所在不同行业、不同发展周期的差异。
• 科层制组织特点
  • 权力等级
    • 职位分等，下级接受上级指挥。
  • 内部分工
    • 每一成员权力和责任都有明确规定。
  • 规章程序
    • 明确的规章制度、程序规范，按规章程序办事。
  • 技术能力
    • 组织成员都具备各专业技术资格而被选中。
  • 非个人因素
    • 组织内部排除私人感情，成员间是工作关系。