《集团管控（第4版）》

这是一篇关于《集团管控（第4版）》的思维导图，主要内容有第一章从“婆婆”到老板、第二章国有资本投资运营公司、第三章集团管控新趋势、第四章管控模式等。

《集团管控（第4版）》 思维导图笔记

• 第一章 从“婆婆”到老板
  • 国企改革亮点
    • 2015年8月，中共中央、国务院发布《关于深化国有企业改革的指导意见》
      • ①国有企业分类管理。商业类和公益类，分类监管、考核，重点考核经营业绩指标、国有资产保值增值和市场竞争能力。
      • ②完善现代企业制度。完善法人治理，推进董事会建设，充分发挥董事会决策作用、监事会监督作用、经理层经营管理作用、党组织政治核心作用。
      • ③对国有资产管理体制改革指明方向。国有资产监管机构准确把握履行出资人职责的定位，科学界定国有资产出资人监管的边界，建立监管权力清单和责任清单，实现以管企业为主向管资本为主转变。
  • 国企改革最核心的问题
    • 市场化。最终能否让国企真正成为企业，成为市场中的一员。
  • 国有资产管理体制改革
    • 2015年11月，国务院发布《关于改革和完善国有资产管理体制的若干意见》
      • ①“顶层设计”。将原本两级的国有资产管理架构变为国资监管机构、国有资本投资运营公司、经营性国企三级，逐步实现政企分开，以产权管理为纽带，突出资本运作，最终实现从“管资产”向“管资本”转变。
      • ②“隔离带”。国资监管机构的指令通过国有投资运营公司这一平台，通过规范的法人治理结构，以“市场化”的方式往下层层传导，规避政府对企业的直接干预，实现政企分开。
  • 国有资本布局典型问题
    • 国有经济布局缺乏总体规划、产业结构不合理，发展粗放问题仍较突出、国有资本分布过宽和过散。
• 第二章 国有资本投资运营公司
  • 投资和运营公司的区别
    • 前者从事增量投资，后者从事存量运营，二者没有本质区别。
  • 国企资本运营中存在的问题
    • 政府干预过度、部分国企盲目扩张、资本市场发育不健全。
  • 国有资本运营效率低下的根本原因
    • 国有产权主体的缺位模糊是基本原因之一。不完全多重委托、授权公司的责权利不对称，其经营者地位也名不副实、上级直接任免制导致企业经营偏离目标、国有企业经理的固定薪金制缺乏激励和约束功能。
  • 提升资本运作效率
    • 理顺国资运营体制，管理层激励和约束并进、加强企业财务管理，增强资本支持力度、利用资本市场，推进企业并购重组、拓展融资渠道，做好重大融资工作、加大内部人才的培养，引进资本运营专业人才。
  • 提升不良资产处置能力
    • 需善于借鉴欧洲各国处置不良资产经验。
• 第三章 集团管控新趋势
  • 战略中心型组织
    • 以平衡计分卡为核心、五项实施原则为指导，能够系统地描述、衡量和管理战略的一种高绩效组织管理形式。
      • 五项原则：高层领导积极推动变革、战略的有效传达、组织的整合和统一、把战略转化为每个员工的日常工作、使战略成为一个持续的流程。
      • 三大核心内涵：一个核心管理流程，建立以战略为中心、目标为导向的集成计划、组织及人力资本整合、报告分析、持续提高为过程控制的“计划-整合-学习-改进”闭环绩效管理流程。一套组合实施工具，针对核心管理流程每个阶段，进一步开发系列实施工具与方法，在计划、滚动预测、业绩分析等方面进行方法的开发与补充。一个先进的IT平台，支持核心管理流程高效运营的不同应用组件，基于企业战略整合IT系统。
      • 实施路径：从战略管理切入、从营运管理切入、从IT平台切入。
  • 价值型总部
    • 通常指总部创造的价值大于价值损耗，实现了总部的“规模经济”。
    • 总部创造价值的方式或路径选择，不可避免受到总部形成过程中所依赖的特定政治历史环境差异、管控模式及治理结构，总部类型、总部职能角色演变、业务组合与管控模式之间匹配程度等内外部因素影响。
    • 构建价值型总部
      • ①明确总部职能定位。清晰界定总部与下属企业之间的价值链分工，即权责关系。
      • ②总部核心能力清晰化，确立适合自身的管控模式。清楚的知道总部应如何创造价值。创建价值型总部就是要认清总部相对于下属企业，究竟在哪些领域更具优势。在此基础上，通过向业务单元提供更多附加价值把总部优势做专做强。
      • ③培育具有强大凝聚力的品牌企业文化。
  • 一体化管理体系
    • 同一组织内，两个或三个体系并存，根据整合标准将公共要素整合到一起，有机结合在统一的管理架构下运行的模式。
  • 治理机制
    • 董事会是“选择正确的事”。
    • 监事会是“监督做事的过程，保证方法对头，结果正确”。
    • 党委是“选择正确的人和政治举措为做正确的事保驾护航”。
    • 经理层是“把正确的事做正确”。
• 第四章 管控模式
  • 管控模式：运营控制型、战略控制型、财务控制型
    • 管控力度：财务控制型＜战略控制型＜运营控制型。运营和财务是集权和分权的两个极端，战略处于中间状态，战略细分可分为战略实施型、战略指导型，前者偏重集权后者偏重分权。
    • 管控模式的评估：可采用五维评估法，战略、结构和流程、功能定位、集分权形式、能力五个维度。
    • 管控模式的选择：主要考虑因素有集分权、集团领导的管理要求、多种经营化程度、业务的国际化程度、领导风格、经营业务重点、日常生产经营管理事务比重等。影响最大的是集分权方式。
      • 选择哪种管控模式，一般回答三个问题，需不需要？能不能够（有没有能力）？应不应该（考虑下属公司发展阶段）？
      • 管控模式的选择，综合考虑战略地位、资源相关度、发展阶段三大关键指标，以及市场变化情况、市场竞争情况、业务领域的专业化程度、行业成熟度、核心资源能力五个因素，选择差异化管控模式。
  • 管控关系理顺
    • 《关于改革和完善国有资产管理体制的若干意见》
      • 国企与国有资产监督管理机构：国有资产监督管理机构“专司国有资产监管，不行使政府公共管理职能，不干预企业自主经营权”。政府与国企相脱离，负责公共管理；国资委与政府相脱离，负责国有资产监管；企业与国资委相脱离，取得市场经营的自主地位。
      • 国有资产监督管理机构与国有资产投资运营公司：政府授权国有资产监管机构履行出资人职责，国有资产监管机构按照“一企一策”原则将出资人职责“再授权”给国有资本投资运营公司。
      • 国有资本投资运营公司与其所投资的实体企业之间的关系：“以财务性持股为主，建立财务管控模式，重点关注国有资本流动和增值状况；或以战略性核心业务控股为主，建立以战略目标和财务效益为主的管控模式，重点关注所出资企业执行公司战略和资本回报状况。”
• 第五章 首脑：总部定位
  • 总部出现虚职化、文职化、行政化问题的原因
    • 总部定位存在缺失、能力培育不足、总部价值创造有限。
  • 价值型总部要做好对下属分子公司的服务与监督，下属公司各类服务需求
    • 共享服务：指大型企业集团将原来分散在不同业务单元的财务、人资、IT等事务性或专业技能活动分离出来，由总部提供统一的信息平台资源共享服务。
    • 职能服务：总部定位、各职能部门定位及权责划分基础上形成的专业性职能服务，如战略规划、人力资源、财务管理等。
  • 总部要实现对下属公司有效服务与监督，需妥善处理好对下属公司监督与服务的辩证关系。
    • 监管是前提，是为支撑集团战略、业务或职能战略实现最好的服务，而服务的目的是为了更好的监管，监督和服务对象是一致的，是一个流程的两个方面，存在辩证统一关系。如果总部与下属公司各层面之间，在监管过程中多一些沟通、理解，就会少一些误会，就很容易为下属公司提供更优质的服务。
  • 提升总部发育能力的对策
    • 提升现代化管理能力、打造专业化人才队伍、加强总部服务能力、重视企业文化的作用。
• 第六章 骨架：组织设计
  • 战略决定结构，结构传承战略
    • 不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门的设计。战略重点的改变会引起组织工作的重点改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程度的改变，并最终导致各管理职务以及部门之间关系的相应调整。
  • 大型集团企业组织结构
    • 大型集团企业一般选用职能制、事业部制或控股子公司制三种组织结构。
  • 国企组织结构一般存在的问题
    • 管理层次多（机构臃肿、权责不清、人浮于事）、组织结构链条长、集权化程度高、盲目扩张规模（联而不合）。
  • 组织结构调整的七大原则
    • 总部立足战略，优化资源配置，引入和培养人才，制定激励机制，督促和帮助下属业务单元提高经营业绩；
    • 下属业务单元需产权清晰、业务方向明确的法人企业，并符合集团愿景；
    • 总部及业务单元权责划分明确；
    • 总部必须有能力对核心活动（品牌的创建与使用、业务布局与发展、运营网络建立、投资管理等）进行协调和监控；
    • 总部机构需精简高效，并有灵活反应的能力；
    • 管理流程清晰简洁，管理幅度适当；
    • 最大限度的避免行政管理行为及个人意志作用。
• 第七章 对抗野蛮人：法人治理
  • 国企法人治理乱象
    • 股权结构不合理、“内部人控制”现象严重、董事会运作不规范、监事会有名无实，职权不足、经理人员激励与约束“双重软化”。
• 第八章 血肉：责与权
  • 战略控制型管控模式
    • 主要管控手段为财务控制、战略规划与控制、人力资源控制，以及部分重点业务的管理，介于集权与分权之间的一种管控模式。集团总部的功能主要侧重于战略管理和投资管理。
  • 运营控制型管控模式
    • 集团公司的各种职能管理非常深入。总部的核心职能包括集团公司战略规划、投资管理、财务战略、营销、资产监控、收购兼并、公关、法律、审计、集团公司营销、采购、新业务开发、人力资源等。
  • 财务控制型管控模式
    • 集团总部一般侧重于投资和财务管理，对下属企业的主要控制是财务指标。集团总部不需要很多的人，需要的是法律和财务人员，各下属企业的相关性也很小。这种类型体现出非常强的分权化倾向。
• 第九章 灵魂：业绩评价
  • 国有资产公司经营业绩考核体系趋势
    • 考评办法多样化、纳入长期激励功能、反映企业价值创造能力。
  • 国企高管激励机制存在的问题
    • 方式单一，内容陈旧，重视精神激励而忽略物质激励、与外企民营相比，薪酬有较大差距高管通常是政府行政命令上任的，缺乏为企业创造价值为目标的理想。
  • 制定并有效实施高管激励计划的方法
    • 实行年薪制与持股制相结合、建立科学合理的考核指标、高管的选拔与任用要与市场接轨、要有适当的精神激励。
• 第十章 新形势 大转型
  • 央企走出去的内忧与外患
    • 内部治理风险凸显、国际化人才匮乏、法律挑战严峻。政治障碍重重、经济不确定性。
  • 国家层面给予扶持、央企苦练内功
  • 企业成功转型升级，成功概率不高于5%