导图社区 《集团管控(第4版)》
这是一篇关于《集团管控(第4版)》的思维导图,主要内容有第一章从“婆婆”到老板、第二章国有资本投资运营公司、第三章集团管控新趋势、第四章管控模式等。
编辑于2022-06-18 17:03:09《集团管控(第4版)》 思维导图笔记
第一章 从“婆婆”到老板
国企改革亮点
2015年8月,中共中央、国务院发布《关于深化国有企业改革的指导意见》
①国有企业分类管理。商业类和公益类,分类监管、考核,重点考核经营业绩指标、国有资产保值增值和市场竞争能力。
②完善现代企业制度。完善法人治理,推进董事会建设,充分发挥董事会决策作用、监事会监督作用、经理层经营管理作用、党组织政治核心作用。
③对国有资产管理体制改革指明方向。国有资产监管机构准确把握履行出资人职责的定位,科学界定国有资产出资人监管的边界,建立监管权力清单和责任清单,实现以管企业为主向管资本为主转变。
国企改革最核心的问题
市场化。最终能否让国企真正成为企业,成为市场中的一员。
国有资产管理体制改革
2015年11月,国务院发布《关于改革和完善国有资产管理体制的若干意见》
①“顶层设计”。将原本两级的国有资产管理架构变为国资监管机构、国有资本投资运营公司、经营性国企三级,逐步实现政企分开,以产权管理为纽带,突出资本运作,最终实现从“管资产”向“管资本”转变。
②“隔离带”。国资监管机构的指令通过国有投资运营公司这一平台,通过规范的法人治理结构,以“市场化”的方式往下层层传导,规避政府对企业的直接干预,实现政企分开。
国有资本布局典型问题
国有经济布局缺乏总体规划、产业结构不合理,发展粗放问题仍较突出、国有资本分布过宽和过散。
第二章 国有资本投资运营公司
投资和运营公司的区别
前者从事增量投资,后者从事存量运营,二者没有本质区别。
国企资本运营中存在的问题
政府干预过度、部分国企盲目扩张、资本市场发育不健全。
国有资本运营效率低下的根本原因
国有产权主体的缺位模糊是基本原因之一。不完全多重委托、授权公司的责权利不对称,其经营者地位也名不副实、上级直接任免制导致企业经营偏离目标、国有企业经理的固定薪金制缺乏激励和约束功能。
提升资本运作效率
理顺国资运营体制,管理层激励和约束并进、加强企业财务管理,增强资本支持力度、利用资本市场,推进企业并购重组、拓展融资渠道,做好重大融资工作、加大内部人才的培养,引进资本运营专业人才。
提升不良资产处置能力
需善于借鉴欧洲各国处置不良资产经验。
第三章 集团管控新趋势
战略中心型组织
以平衡计分卡为核心、五项实施原则为指导,能够系统地描述、衡量和管理战略的一种高绩效组织管理形式。
五项原则:高层领导积极推动变革、战略的有效传达、组织的整合和统一、把战略转化为每个员工的日常工作、使战略成为一个持续的流程。
三大核心内涵:一个核心管理流程,建立以战略为中心、目标为导向的集成计划、组织及人力资本整合、报告分析、持续提高为过程控制的“计划-整合-学习-改进”闭环绩效管理流程。一套组合实施工具,针对核心管理流程每个阶段,进一步开发系列实施工具与方法,在计划、滚动预测、业绩分析等方面进行方法的开发与补充。一个先进的IT平台,支持核心管理流程高效运营的不同应用组件,基于企业战略整合IT系统。
实施路径:从战略管理切入、从营运管理切入、从IT平台切入。
价值型总部
通常指总部创造的价值大于价值损耗,实现了总部的“规模经济”。
总部创造价值的方式或路径选择,不可避免受到总部形成过程中所依赖的特定政治历史环境差异、管控模式及治理结构,总部类型、总部职能角色演变、业务组合与管控模式之间匹配程度等内外部因素影响。
构建价值型总部
①明确总部职能定位。清晰界定总部与下属企业之间的价值链分工,即权责关系。
②总部核心能力清晰化,确立适合自身的管控模式。清楚的知道总部应如何创造价值。创建价值型总部就是要认清总部相对于下属企业,究竟在哪些领域更具优势。在此基础上,通过向业务单元提供更多附加价值把总部优势做专做强。
③培育具有强大凝聚力的品牌企业文化。
一体化管理体系
同一组织内,两个或三个体系并存,根据整合标准将公共要素整合到一起,有机结合在统一的管理架构下运行的模式。
治理机制
董事会是“选择正确的事”。
监事会是“监督做事的过程,保证方法对头,结果正确”。
党委是“选择正确的人和政治举措为做正确的事保驾护航”。
经理层是“把正确的事做正确”。
第四章 管控模式
管控模式:运营控制型、战略控制型、财务控制型
管控力度:财务控制型<战略控制型<运营控制型。运营和财务是集权和分权的两个极端,战略处于中间状态,战略细分可分为战略实施型、战略指导型,前者偏重集权后者偏重分权。
管控模式的评估:可采用五维评估法,战略、结构和流程、功能定位、集分权形式、能力五个维度。
管控模式的选择:主要考虑因素有集分权、集团领导的管理要求、多种经营化程度、业务的国际化程度、领导风格、经营业务重点、日常生产经营管理事务比重等。影响最大的是集分权方式。
选择哪种管控模式,一般回答三个问题,需不需要?能不能够(有没有能力)?应不应该(考虑下属公司发展阶段)?
管控模式的选择,综合考虑战略地位、资源相关度、发展阶段三大关键指标,以及市场变化情况、市场竞争情况、业务领域的专业化程度、行业成熟度、核心资源能力五个因素,选择差异化管控模式。
管控关系理顺
《关于改革和完善国有资产管理体制的若干意见》
国企与国有资产监督管理机构:国有资产监督管理机构“专司国有资产监管,不行使政府公共管理职能,不干预企业自主经营权”。政府与国企相脱离,负责公共管理;国资委与政府相脱离,负责国有资产监管;企业与国资委相脱离,取得市场经营的自主地位。
国有资产监督管理机构与国有资产投资运营公司:政府授权国有资产监管机构履行出资人职责,国有资产监管机构按照“一企一策”原则将出资人职责“再授权”给国有资本投资运营公司。
国有资本投资运营公司与其所投资的实体企业之间的关系:“以财务性持股为主,建立财务管控模式,重点关注国有资本流动和增值状况;或以战略性核心业务控股为主,建立以战略目标和财务效益为主的管控模式,重点关注所出资企业执行公司战略和资本回报状况。”
第五章 首脑:总部定位
总部出现虚职化、文职化、行政化问题的原因
总部定位存在缺失、能力培育不足、总部价值创造有限。
价值型总部要做好对下属分子公司的服务与监督,下属公司各类服务需求
共享服务:指大型企业集团将原来分散在不同业务单元的财务、人资、IT等事务性或专业技能活动分离出来,由总部提供统一的信息平台资源共享服务。
职能服务:总部定位、各职能部门定位及权责划分基础上形成的专业性职能服务,如战略规划、人力资源、财务管理等。
总部要实现对下属公司有效服务与监督,需妥善处理好对下属公司监督与服务的辩证关系。
监管是前提,是为支撑集团战略、业务或职能战略实现最好的服务,而服务的目的是为了更好的监管,监督和服务对象是一致的,是一个流程的两个方面,存在辩证统一关系。如果总部与下属公司各层面之间,在监管过程中多一些沟通、理解,就会少一些误会,就很容易为下属公司提供更优质的服务。
提升总部发育能力的对策
提升现代化管理能力、打造专业化人才队伍、加强总部服务能力、重视企业文化的作用。
第六章 骨架:组织设计
战略决定结构,结构传承战略
不同的战略要求不同的业务活动,从而影响管理职务和部门的设计。战略重点的改变会引起组织工作的重点改变,从而导致各部门与职务在企业中重要程度的改变,并最终导致各管理职务以及部门之间关系的相应调整。
大型集团企业组织结构
大型集团企业一般选用职能制、事业部制或控股子公司制三种组织结构。
国企组织结构一般存在的问题
管理层次多(机构臃肿、权责不清、人浮于事)、组织结构链条长、集权化程度高、盲目扩张规模(联而不合)。
组织结构调整的七大原则
总部立足战略,优化资源配置,引入和培养人才,制定激励机制,督促和帮助下属业务单元提高经营业绩;
下属业务单元需产权清晰、业务方向明确的法人企业,并符合集团愿景;
总部及业务单元权责划分明确;
总部必须有能力对核心活动(品牌的创建与使用、业务布局与发展、运营网络建立、投资管理等)进行协调和监控;
总部机构需精简高效,并有灵活反应的能力;
管理流程清晰简洁,管理幅度适当;
最大限度的避免行政管理行为及个人意志作用。
第七章 对抗野蛮人:法人治理
国企法人治理乱象
股权结构不合理、“内部人控制”现象严重、董事会运作不规范、监事会有名无实,职权不足、经理人员激励与约束“双重软化”。
第八章 血肉:责与权
战略控制型管控模式
主要管控手段为财务控制、战略规划与控制、人力资源控制,以及部分重点业务的管理,介于集权与分权之间的一种管控模式。集团总部的功能主要侧重于战略管理和投资管理。
运营控制型管控模式
集团公司的各种职能管理非常深入。总部的核心职能包括集团公司战略规划、投资管理、财务战略、营销、资产监控、收购兼并、公关、法律、审计、集团公司营销、采购、新业务开发、人力资源等。
财务控制型管控模式
集团总部一般侧重于投资和财务管理,对下属企业的主要控制是财务指标。集团总部不需要很多的人,需要的是法律和财务人员,各下属企业的相关性也很小。这种类型体现出非常强的分权化倾向。
第九章 灵魂:业绩评价
国有资产公司经营业绩考核体系趋势
考评办法多样化、纳入长期激励功能、反映企业价值创造能力。
国企高管激励机制存在的问题
方式单一,内容陈旧,重视精神激励而忽略物质激励、与外企民营相比,薪酬有较大差距高管通常是政府行政命令上任的,缺乏为企业创造价值为目标的理想。
制定并有效实施高管激励计划的方法
实行年薪制与持股制相结合、建立科学合理的考核指标、高管的选拔与任用要与市场接轨、要有适当的精神激励。
第十章 新形势 大转型
央企走出去的内忧与外患
内部治理风险凸显、国际化人才匮乏、法律挑战严峻。政治障碍重重、经济不确定性。
国家层面给予扶持、央企苦练内功
企业成功转型升级,成功概率不高于5%