第二章 战略分析

注册会计 战略第二章战略分析知识点，通过思维导图容纳知识点，放下教材让备考更简单。主要内容有：第一节外部环境分析；第二节、内部环境分析；第三节、swot分析。

战略分析

• 第一节 外部环境分析
  • 一、宏观环境分析
    • 1、政治和法律环境
      • 内容：政府行为、法律法规、政局稳定情况、路线方针政策、国际政治法律因素 各政治利益团体
      • 目的：保护企业、保护消费者、保护员工、保护公众权益免受不合理企业行为损害
    • 2、经济环境
      • 社会经济结构、经济发展水平、经济体制、经济政策、其他一般经济条件
    • 3、社会和文化环境
      • 人口因素、社会流动性、消费心理、生活方式变化、文化传统和价值观
    • 4、技术环境
      • 技术水平、技术力量、新技术的发展
  • 二、产业环境分析
    • 1、产业生命周期
      • 1、各阶段的对比
        • 导入期 ：用户很少；产品质量有待提高；很少的竞争者；净利润低；营销成本高；产能过剩；领头羊
        • 成长期：销售群已扩大；产品有较大差异，销量节节攀升；竞争者涌入，市场动荡；价格和利润最高；广告费用高分摊低；生产能力不足；争取最大市场份额
        • 成熟期：新客户减少，靠老客户；产品标准化；市场饱和，挑衅性的价格竞争；毛利和净利率下降；广告费进一步下降；生产稳定；巩固市场份额。
        • 衰退期：客户要求更高；产品差别小，质量有问题；有些竞争者先于产品退出市场；价格和毛利很低；产能严重过剩；防御以获取最后的现金流
    • 2、波特的五力模型
      • 1、潜在进入者的进入威胁
        • 1、潜在进入者将在两个方面减少现有厂商的利润
          • 1、进入者减少了市场集中，从而激发现有企业间的竞争，减少价格-成本差
          • 2、进入者会瓜分原有的市场份额获得一些业务
        • 2、影响进入威胁的大小的因素
          • 结构性障碍：规模经济、现有企业对关键资源的控制、现有企业的现有优势
          • 行为性障碍：
            • 限制进入定价是在位大企业报复进入者的一个重要武器
            • 进入对方领域是寡头垄断市场上常见的一种报复行为
      • 2、替代品的威胁
        • 直接替代品
        • 间接替代品
      • 3、供应者、购买者讨价还价的能力：集中程度；业务量；产品差异化程度；资产专用型程度；信息掌握程度
      • 4、产业内现有的企业竞争
        • 以下情况竞争会激烈：产业内有众多的或势均力敌的对手；产业发展缓慢；顾客认为所有的商品都是同质的；产业中存在过剩的生产能力；产业进入障碍低而退出成本高
      • 5、五力模型的局限性：静态的分析；对于非营利机构的的获利评估可能是错误的；考虑不全面
    • 3、成功关键因素分析 ksf
      • 概念：是指公司在特定市场获得盈利所必须拥有的技能和资产 是每一个产业成员所必须必须擅长的东西
      • 特征：企业不拥有成功关键因素是企业不成功的充分而非必要条件
      • 各阶段的成功关键因素
        • 投入期
        • 成长期
        • 成熟期
        • 衰退期
  • 三、竞争环境分析
    • 1、竞争对手分析
      • 竞争对手的未来目标
        • 1、作用：有利于预测竞争对手对其目前的市场定位以及财务状况的满意程度，从而推断其改变现行战略的可能性以及对其他企业战略的敏感性
        • 2、分析角度：公司战略目标，业务单位的目标，母公司怼其业务未来目标的影响
      • 竞争对手的假设
        • 1、作用：有利于正确判断竞争对手的战略意图
        • 2、分析角度：对自身企业的评价，对所处产业及其他企业的评价
      • 竞争对手的现行战略
      • 竞争对手的能力
        • 1、作用：分析优劣势了解竞争对手的长短处
        • 2、分析角度：核心能力；成长能力；快速反应能力；适应变化的能力（外部环境）；持久力
    • 2、产业内的战略群组
      • 概念：一个战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略或具有相同战略特征的各公司组成的集团
      • 特征：
        • 产品类：产品差异化程度；细分市场数量；分销渠道；品牌数量；营销力度；产品质量
        • 运营类：纵向一体化程度；技术领先程度；研究开发能力；成本定位；能力的利用率；装备水平
        • 公司类：所有者结构；组织的规模；政府、金融界等外部利益相关者的关系
      • 群组分析的作用
        • 1、有助于很好的了解战略群组间的竞争状况
        • 2、有助于了解各战略群组之间的移动障碍
        • 3、有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点
        • 4、利用战略群组图可以预测市场变化或发现战略机会
      • 注意点：虽然相似的战略群组但仍然需要注意细节的不同点；红海战略和蓝海战略
  • 四、国家竞争优势分析（钻石模型）
    • 一、生产要素
      • 按要素等级
        • 初级：天然资源、气候、地理位置、非技术工人、资金等
        • 高级：现代通讯、信息、交通等基础设施、高等教育的人力、研究机构
      • 按要素专用程度
        • 一般生产要素
        • 专业生产要素：高级专业人才，专业研究机构，专用的软、硬件设施
    • 二、需求条件：国内需求市场是产业发展的动力；本地客户的素质、预期性需求
    • 三、相关与支持性产业：有竞争力的本国产业通常会带动相关产业的竞争力
    • 四、企业战略、企业结构和同业竞争
• 第三节、swot 分析
  • 基本原理
    • 综合考虑内部和外部环境优劣势 sw 内部 ot 外部
  • 应用
    • 优势-机会 so
      • 开发市场、增加产量
        • 增长型战略
    • 劣势-机会 wo
      • 充分利用环境带来的机会、设法清除劣势
        • 扭转行战略
    • 劣势-威胁 wt
      • 进行业务调整、设法避开威胁和消除劣势
        • 防御型战略
    • 优势-威胁 st
      • 利用自己的优势、在多样化经营上寻找长期发展的机会
        • 多种经营战略
• 第二节、内部环境分析
  • 一、企业资源与能力分析
    • （一）、企业资源分析
      • 1、概念
        • 是指企业拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其他作业程序技能和知识等
      • 2、资源的类型
        • 有形资源
          • 概念
            • 有形资源是指可见的、能用货币计量的资源
          • 类型
            • 企业的土地、厂房、生产设备、原材料等，是企业的食物资源 物质资源
            • 企业可以用来投资或生产的资金、包括应收帐款、有价证券等 财务资源
        • 无形资源
          • 企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源 概念
          • 品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验 内容
        • 人力资源
          • 指组织成员向组织提供技能、知识以及推理和决策能力 概念
      • 3、决定企业竞争优势的企业资源判断标准
        • 资源的稀缺性
          • 如果企业能够长期的获得这种资源，将获得长期的竞争优势
        • 资源的不可模仿性
          • 物理上独特的资源
            • 地理位置、拥有矿物开采权、专利生产技术
          • 具有路径依赖性的资源
            • 长期积累 比如海尔的售后服务
          • 具有因果含糊性的资源
            • 不能给出清晰的解释 ，比如企业文化
          • 具有经济制约性的资源
            • 企业在市场上处于领导者的地位，对手竞争空间小
        • 资源的不可替代性
          • 旅游景点
        • 资源的持久性
          • 资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力
    • （二）、企业能力分析
      • 1、概念
        • 企业能力、是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力
        • 企业能力来源于企业有形资源、无形资源和人力资源的整合，是企业各种资源有机组合的结果
      • 2、能力的分类
        • 研发能力
          • 研发计划、研发组织、研发过程、研发效果
        • 生产管理能力
          • 生产过程、生产能力、库存管理、人力资源管理、质量管理
        • 营销能力
          • 产品竞争能力、销售活动能力、市场决策能力
        • 财务能力
          • 筹集资金的能力、使用和管理资金的能力
        • 组织管理能力
          • 任务分工、岗位责任、集权分权、组织结构、管理层次和范围
    • （三）、企业核心能力分析
      • 概念
        • 比其他企业做得更好的能力，可以是各种单个资源整合的结果
      • 核心能力的辨别
        • 1、三个关键测试
          • 它对客户是否有价值？ 它与企业竞争对手相比是否有优势？它是否很难被模仿或复制？
        • 2、辨识方法
          • 但是它只能识别出具有特定功能的核心能力 功能分析
          • 分析实物资源比较容易 资源分析
          • 能够很好的判断企业的经营状况和核心能力 过程系统分析
      • 核心能力的评价的基础与方法
        • 1、企业的自我评价 2、产业内部比较 3、基准分析 4、成本驱动力和作业成本法 5、收集竞争对手的信息
      • 基准分析
        • 概念
          • 企业之间进行业绩比较的一种重要方法，目的是发现竞争对手的优缺点，把企业和标杆企业相比，进而评价企业的核心能力
        • 基准对象
          • 占用较多的资金的活动；能显著改善与顾客关系的活动；能最终影响企业结果的活动
        • 基准类型
          • 企业内部之间互为基准进行学习与比较 内部基准
          • 直接以竞争对手为基准进行比较 竞争性基准
          • 以具有类似核心经营的企业为基准进行比较，但是二者之间的产品或服务不存在直接竞争的关系 过程或活动基准
          • 以具有相同业务功能的企业为基准进行比较 一般基准
          • 以顾客的预期为基准进行比较 顾客基准
        • 更多的企业选择过程或活动基准 更容易获得相关信息 基准类型的选择
      • 企业核心能力与成功关键因素的辨析
        • 1、成功的关键因素应被看作是产业和市场层次的特征，不是针对某个个别公司存在的
        • 2、拥有成功关键因素是获得竞争优势饿必要条件，而不是充分条件
        • 3、核心竞争力是企业是市场竞争中独特的竞争优势，是竞争对手无法复制、无法超越的竞争力
  • 二、价值链分析
    • 基本活动
      • 内部后勤（进货物流）
        • 是指与产品投入有关的进货、仓储和分配等活动，包括原材料的装卸、入库、盘存、运输以及退货等
      • 生产经营
        • 指将投入转化为最终产品的活动，加工、装配、包装、设备维修和检测
      • 外部后勤（出货物流）
        • 指与产品的库存、分送给购买者有关的活动；最终产品的入库、接受订单、送货
      • 市场销售
        • 指促进和引导购买者购买企业产品的活动；广告、定价、销售渠道
      • 服务
        • 指与保持和提高产品价值有关的活动 ；培训、修理、零部件的供应和产品的调试
    • 支持活动
      • 采购
        • 广义的概念，即包括原材料的采购、也包括其他资源投入的购买和管理
      • 技术开发
        • 包括生产性技术、也包括非生产性技术、非生产性技术包括信息技术、领导决策技术
      • 人力资源管理
        • 支持每项基本活动和支持活动以及整个价值链
      • 基础设施
        • 是指企业的组织架构、惯例、控制系统以及文化等。也包括企业高层 不包含厂房和设备
    • 价值链确定
      • 1、为了在一个特定 产业进行竞争并判定企业竞争优势，有必要确定企业的价值链
      • 2、价值链中的每一个活动都能进一步分解为一些相互分离的活动
      • 原则
        • 具有不同的经济性
        • 对产品差异化产生很大的潜在影响
        • 在成本中所占比例很大或所占比例在上升
    • 企业资源 能力的价值链分析
      • 确认那些支持企业竞争优势的关键性活动--单个活动
      • 明确价值链内各种活动之间的联系--企业内部联系
      • 明确价值系统内各项活动之间的联系--企业外部联系
  • 三、业务组合分析-针对多元化经营公司
    • 波士顿矩阵
      • 决定产品结构的基本因素 基本概念
        • 市场增长率 市场引力
        • 市场占有率 企业实力
      • 两个指标的含义
        • 纵轴
          • 市场增长率，企业所在产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比 10%为界
        • 横轴
          • 市场占有率，本企业市场份额和市场上最大竞争对手市场份额只比 1.0为界
      • 四项业务
        • 明星业务
          • 企业资源的最大消费者，需要大量投资。组织管理最好采取事业部形式，生产+销售都有内行的经营者负责，发展决策
        • 问题业务
          • 通常处于最差的现金流量状态，最好采取智囊团或项目组织等形式，选拔有能力的人负责
        • 瘦狗业务
          • 可获利润很低，不能成为企业资金的来源，最好并入其他事业部，统一管理
        • 现金牛业务
          • 本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展，适用事业部制进行管理，经营者最好是市场营销型人物
      • 运用
        • 明星业务
          • 发展
        • 问题业务
          • 有利可图
            • 有发展前途
              • 发展
            • 无发展前途
              • 收割
          • 无利可图
            • 放弃
        • 瘦狗业务
          • 无发展前途
            • 收割
          • 无利可图
            • 放弃
        • 现金牛业务
          • 可以维持
            • 保持
          • 不能维持
            • 收割
      • 局限性
        • 企业要确定市场增长率和市场占有率的指标比较困难
        • 波士顿矩阵过于简单
    • 通用矩阵
      • 基本概念
        • 产业吸引力
        • 竞争地位
      • 运用
        • 左上方三个
          • 采取增长与发展战略，企业应该优先配置资源
        • 右下方三个
          • 一般采取停止、转移、撤退战略
        • 对角线三个
          • 采取维持或有选择的发展战略，维持原有的发展规模，同时调整其发展发现
      • 局限性
        • 1、根据指标来判断 指标的分配不准确会带来偏差
        • 2、划分较细，需要更多数据，方法比较复杂
      • 优点
        • 1、改进了波士顿矩阵过于简化的不足
        • 2、横纵坐标都添加了中间等级
        • 3、圆圈面积的大小与产业规模成正比，圈中扇形部分表示某项业务所占的市场占有率