导图社区 第二篇从瀑布式项目管理过渡到敏捷项目管理
如何从瀑布项目管理过渡到敏捷项目管理:面对不同的管理方式,变革接受的程度不一样;灵活的项目管理流程更适合敏捷。
产品技术开发分享分析及可能的后果,包含人力资源匮乏、沟通与合作问题、技术能力不足、时间与进度不可控等。
本导图带你训练自我批判性思考,知识内容有5个批判性思维的步骤、八大谬误、每个人忍不住犯的错、实现自我成长。
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第二篇,从瀑布式到项目管理过渡到敏捷项目经理·
1.敏捷的收益
敏捷vs瀑布 = 预定义的过程vs快速适应变化的过程
瀑布
敏捷
制订章程
子主题
敏捷和利润率
留住客户
交付价值
创新
快速交付
充满能力的团队
原因
个体与交付——重于过程和工具
可用的软件——重于完备的文档
客户协作——重于合同谈判
响应变化——重于遵守计划
2.可行性评估
明确目标
常见理由
产出太慢
质量欠缺
快速适应市场需求
评估你的工作环境
管理方式
不同的管理方式对敏捷的适应度不同
合作型组织优于层级型
变革接受度
面对不同的管理方式,变革接受的程度不一样
层级型必须说服最高层
合作型组织可以采用试验的方式
现存项目管理流程
灵活的项目管理流程更适合敏捷
厚重的流程和文档不适合敏捷
信任
信任带来高效团队
制定规则,信任每个人按照规则行事
尝试敏捷实践
每日站立会
昨日完成的事项
今日准备完成的事项
有什么需要支持的事项
不需要解决实际问题,最好单独解决
回顾会
哪些地方做的好?
哪些地方做的不好?
下一步如何提高?
通过实践,看团队能否适应敏捷
3.获得支持
高层
解决换位思考——对我来说这意味着什么?WIIFM
成本——人工培训和软件
风险——认同感和知识匮乏
收益——创新,领导力,利润率
发起人——发起人是高管中支持敏捷的桥梁
同步信息给高管
给高管发动敏捷培训
团队代表
管理文化变革
解决问题的服务者
中层
员工
4.启动试点项目
选择正确的敏捷试点项目
项目大小——4到12周
优先级和风险——高优先级,但是对公司业务影响不大
宽度和深度——敏捷全生命周期和全部团队角色
客户参与度——最好找一个发起人能够全程参与的项目
建立团队
聪明且有合作精神
聪明且努力工作的(技术专家)
概要
不聪明的被动接受者
憎恨和避免变革的
融合和驱动
试点项目角色设置
客户相关
产品负责人
业务分析师
主题专家
开发相关
项目经理(SM=scrum master)
开发人员
质量审计师
数据库管理员
尽量选择更全面的角色
建立远景
启动会的议程
5WIH,why,when,what,who,how
邀请发起人参与,讲明why,when,what
5.敏捷试点项目的实施
实施准备
培训——学习敏捷,实践敏捷
流程和工具评估
合作地点
早期规划
规划产品路线-3-6月,深入持续更新
持续规划
项目提交物
产品路线图
发布计划
冲刺计划
每日计划
业务价值规划
功能——主要特征
主题——分解后的功能
史诗——巨大的故事
故事——作为who,我想what以至于我能why+完成标准
第0个sprint
最终确定架构愿景
购买所需软件
与供应商签到合同
培训
确定sprint周期
创建发布计划
标注
sprint规划会
讨论新的故事
写出每个故事的任务
写出每个故事的完成标准
每个任务进行时间估算
计划当前的sprint 工作量
初步规划紧跟的两个sprint
sprint实施和监控,4个成功的指标
每日的协作—站立会后,面对面讨论和解决问题
聚焦完工标准
项目追踪(速率和燃尽图)
sprint评审和回顾
评审会
反馈
建议
变更
哪里做的好?
哪里可以提高?
下一个sprint承诺提高的工作
6.试点项目的扩展
回顾整个试点项目,充分调动你的相关利益集体
调查问卷,面对面,会议等方式,问题要更具体和开放
项目是否实现了愿景中提出的内容
试点提供的最有价值的东西是什么?
为什么对你有价值
那些有价值的事务应该包括,但这次并没有?
敏捷流程在那些无法满足您的需求和期望?
你会建议我们使用敏捷时间做更多的项目吗?
全面实施敏捷项目
为目标项目指定路线图
了解建立新团队的步骤
确保团队成员可用并接受培训
为每个团队找到发起人
为项目制定明确的愿景
7.总结与回顾
敏捷的收益——可行性评估——获得支持——启动敏捷试点——试点项目实施——试点扩展