绩效管理

中级经济师（人力资源）第七章绩效管理的思维导图，主要包括绩效管理概述、绩效计划与绩效监控、绩效评价与绩效管理工具等内容。

绩效管理

• 绩效管理系统组成 要素与运行方式
  • 何为系统
    • 定义：是指“由若干要素以一定结构形式联结构成的 具有某种功能的有机整体”。
    • 包括：系统、要素、结构、功能
  • 绩效考核 系统概念
    • 基本定义：
      • 是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、 考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向 分解的方式组成的具有战略导向、过程监测、问 题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体
    • 组成要素：
      • 考评者与被考评者、绩效指标、考评程序与考评方法、考评结果
    • 运行方式：
      • 横向分工：按企业部门的业务分工不同，各自负责分内事
      • 纵向分解：层层落实战略目标，指标分解和考评层层推荐
        • 纵向组织：
          • A级组长（分管副总）参与设定企业KPI指标及其具体数量标准
          • B级组长（部门经理）参与制定部门KPI、PRI及其具体数量标准
          • C级组长（班组长）提出本组KPI、PRI以及数量标准
          • 普通员工参与本岗位绩效指标的制定
• 战略性绩效管理空
  • 传统绩效管理空
    • 定义：
      • 以会计准则为基础，以财务指标为核心，以利润为导向， 立足于企业当前状态的评价
    • 缺点：
      • 不能体现非财务指标和无形资产对企业的贡献
        • 无形资产：人力资本、企业文化、信息技术、 内部运作过程质量、客户关系
      • 无法评价企业未来发展潜力
      • 不能完全符合企业战略发展的要求
      • 在管理和控制中并未充分体现企业长期利益
      • 无法在企业经营整体上实现战略性改进
    • 奇怪现象：
      • 问题：部门绩效突出，但企业战略目标却未能实现
      • 原因：战略与绩效管理相脱节，战略的制定和实施未能有效融入绩效管理中
  • 战略性绩效管理
    • 定义：
      • 指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价， 并辅以相应激励机制的一种管理制度。
    • 特点：
      • 体现组织的战略性
      • 战略管理与绩效考核的协同性
      • 组织内绩效目标的一致性
      • 完整的绩效管理过程
  • 战略性绩效管理 模型的构建
    • 1. 组织架构
    • 2. 组织文化
    • 3. 战略目标子系统
    • 4. 绩效管理子系统
      • 由绩效计划、绩效执行、绩效考评和绩效反馈几个环节构成 各环节有序循环使得战略性绩效管理功能得以实现
    • 5. 战略性绩效管理工具
      • 目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡
• 绩效管理系统设计
  • 前期准备工作
    • 明确企业战略目标
    • 形成工作说明书
  • 绩效指标体系设计
    • 指标分类
      • 关键绩效指标（KPI）
        • 战略地图
          • 从平衡就积分卡的角度揭示了企业战略的如何逐层制定、分解并落实的
          • 将企业战略分解为一系列的“战略性衡量项目”，既战略地图中的内容
        • 任务分工矩阵
          • 其本身为了完成任务分工而设计的工具， 另一方面就是分解KPI，使得企业KPI由部门层面完成。
          • 任务分工矩阵得到的HR部门的工作（战略性衡量项目） 包括：队伍建设、制度建设、企业文化建设、人员发展
        • 目标分解鱼骨图
          • 石川图
            • 六个方面：管理、人、方法、物资、机械、环境
            • 一是确定部门战略性工作任务
            • 二是确定业务标准
            • 三是确定关键业绩指标
            • 鱼骨图 背部、腹部
              • 再为每一项工作 设计若干KPI
        • 关键绩效指标体系
          • 主要内容
            • 指标编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、 计算方法、计分方式、考评周期，汇总形成“绩效指标库”
              • 计分方法：
                • 百分率法
                • 区间计分法
                • 0-1法
                • 减分考评法
                • 说明法
              • 考评周期：
                • 项目指标用完成时间为准，以跟踪点来把握进度
                • 利润、收入等指标用年度、半年度等财务周期为准
          • 设计原则 Smater
            • 明确性、可测性、可达成、相关性、时限性
        • 关键绩效指标分解
          • 将年度招标分解为季度、月度指标以作为季度、月度考评的对象与依据， 各部门制定相应的工作计划，即绩效计划体现了绩效指标的目标导向性
      • 岗位职责指标（PRI）
        • 基本定义：主要是根据部门和岗位的工作说明书的“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成
        • 工作说明书：
          • 是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、 岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事物 所做的统一规定。
        • PRI内容与KPI内容有相同、冲突的，划入KPI范围
      • 岗位胜任特征指标（PCI）
        • 基本定义：对员工能力的外在行为表现以及不同的度量条件、标准都做具体而又全面的描述
        • 两个方面：一方面给予企业的绩效目标，另一方面又可以评价员工与绩效目标之间的契合程度。
        • 适用范围：给予管理成本、社会劳动力供给的原因，只针对领导、核心员工。
      • 工作态度指标（WAI）
        • 工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”
        • 考评重点：积极性、工作热忱、责任感、纪律性
      • 只对人，不对部门 （与其他指标不同）
      • 否决指标（NNI）
        • 绩效管理委员会对所有部门和人员的NNI指标进行直接考评
    • 设计环节
      • 1. 根据企业战略目标要求，设计企业层面的关键绩效指标-设计KPI
      • 2. 将企业关键绩效指标分解到部门、班组以及岗位，辅以其他指标-分解KPI
      • 3. 根据工作说明书内容，设计各部门、班组以及岗位的岗位职责指标-设计PRI
      • 4. 根据岗位胜任特征模型，设计各岗位的岗位胜任特征指标-设计PCI
      • 5. 根据岗位不同，设计各类人员的工作态度指标-设计WAI
      • 6. 将各层面的否决指标引入绩效考评体系各层面-引入NNI
    • 经济增加值（EVA）
      • 含义：
        • 企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后的剩余价值
      • 体系：
        • 考评指标、管理体系、激励制度、理念体系
      • 优势：
        • 1. EVA反映的是真正的利润，可以发现表面浮盈但实际损害了股东利益
        • 2. EVA最大限度地缓解了企业利益相关者之间的矛盾，可以是共同目标
        • 3. EVA体系可以有效地控制管理者的短期行为，迫使其注重长远利益
      • 不足：
        • 1. EVA的概念、计算公式等尚未统一
        • 2. EVA的调整比较复杂，难度较大
        • 3. EVA指标本身的局限性
      • 增加价值的基本途径：
        • 1. 有效经营现有业务和资本，必须考虑库存、应收账款和所使用资产的成本
        • 2. 投资那些回报超过资本成本的项目
        • 3. 出售对别人更有价值的资产或者提高资本运用效率。比如加快流动资金运转， 加速资本回流，从而解放资本沉淀。
    • 绩效棱镜
      • 五个棱面：
        • 利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程、能力
          • 利益相关者的贡献：主要的利益相关者以及他们的愿望和要求； 利益相关者的贡献：组织对利益相关者的要求； 战略：采取的战略要在满足利益相关者要求的同时，也能满足自己的要求； 流程：能够执行组织战略的流程； 能力：能够运作组织流程的能力。
      • 理论出发点是利益相关者，而不是企业战略
      • 利益相关者需要的组织：
        • 员工忠诚、顾客利益、长期投资
      • 优点：
        • 考虑到了组织的所有礼仪相关者，即投资者、顾客及中间商、员工、供应商、监管部门以及组织所在社区
  • 考评运作体系设计
    • 1. 考评组织的建立
      • 绩效管理委员会
        • 人员构成
          • 企业领导班子成员和财务部、人力资源部、战略规划部以及核心业务部门负责人
        • 主要职责
          • 领导和推动企业的绩效管理工作
          • 研究绩效管理重大政策和事项，设计方案与实施控制
          • 解释现行绩效管理方案的具体规定
          • 处理涉及绩效管理但现行政策未作规定的重大事项
      • 绩效日常管理小组
        • 战略规划部
          • 1. 负责按照企业任务目标及年度目标，向委员会提出年度KPI及具体指标指调整方案
          • 2. 负责收集、整理、分析有关KPI内部反馈信息，及时提出调整建议
          • 3. 提供年度和月度考评参数
          • 4. 负责对KPI考评执行情况进行监督、检查，汇总意见，根据考评情况提交奖惩报告
        • 人力资源部
          • 1. 负责收集、整理、分析有关绩效管理运作体系的反馈信息，对体系设计提出建议
          • 2. 向委员会提出所有部门KPI及指标值调整方案
          • 3. 对绩效结果的运用提出建议
          • 4. 指导和督促绩效管理日常工作的开展
          • 5. 负责汇总计算绩效分值并形成报告
        • 财务部
      • 绩效考评管理机构的职责
        • 1. 考评模式的选择、创新与组织流程设计
        • 2. 考评指标体系的设计
        • 3. 考评步骤、考评时间、考评资源的安排协调
        • 4. 考评主体的选择与培训
        • 5. 绩效信息的收集与整理
        • 6. 数据统计分析和管理
        • 7. 考评结果管理
          • 7.1. 检验考评结果的信度和效度
          • 7.2. 形成绩效考评报告书并及时反馈给被考评对象
          • 7.3. 合理确定考评结果的公开范围和公开方式
          • 7.4. 将考评结果和相关信息形成数据库
    • 2. 考评者和被考评者的确定
      • 确保考评主题与考评内容相匹配
        • 绩效考评主体所考评的内容必须基于他可以掌握的情况
        • 绩效考评主体应对所考评职位的工作内容有一定的了解
        • 有助于实现一定的管理目的
    • 3. 考评方式方法和考评程序的确立
    • 4. 考评信息数据的收集与管理
    • 5. 绩效管理制度的建立与运行
  • 结果反馈体系设计
    • 一是把考评结果反馈给员工，以达到改进绩效的目的
    • 二是把考评结果和HR管理系统的其他工作环节相结合，用于人员规划、人事调整、 员工激励、培训开发、员工流动、兑现薪酬乃至劳动关系的调整等方面。
  • 完善绩效管理制度
• 平衡计分卡
  • 主要内容 四个方面
    • 财务方面
      • 财务指标是根本，其他三个方面的指标最终都要体现在财务指标上
      • 财务性主题
        • 收入→成长
        • 成本降低→生产力改进
        • 资产利用→投资战略
    • 客户方面
      • 市场份额、客户保留度、客户获取度、客户满意度、客户利润率
    • 内部流程方面
      • 评价企业创新能力的指标
      • 评价企业生产经营绩效的指标
      • 评价企业售后服务绩效的指标
    • 学习与成长方面
      • 评价员工能力的指标
        • 员工满意程度、员工保持率、员工工作效率、员工培训次数、员工知识水平
      • 评价企业信息能力的指标
        • 信息覆盖率、信息系统反映的时间、接触信息系统的途径、当前可能获得信息与期望所需信息的比例
      • 评价激励、授权与协作的指标
        • 员工所提建议的数量、所采纳建议的数量、个人和部门之间的协作程度
    • 不是互相独立， 存在因果关系。
  • 主要特点
    • 1. 外部衡量和内部衡量之间的平衡
    • 2. 期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡
    • 3. 定量衡量和定性衡量之间的平衡
    • 4. 短期目标和长期目标之间的平衡
  • 应用前提
    • 1. 企业战略能层层分解，并和部门、班组、个人目标相一致
    • 2. 四个方面（财务、客户、内部流程、学习与成长）之间因果驱动关系
    • 3. 企业内配套制度健全
  • 用平衡计分卡 作战略管理
    • 1. 建立企业使命、愿景、价值观、长期目标
    • 2. 对企业所处的内外环境进行分析
    • 3. 制定企业战略目标
    • 4. 战略执行与跟踪
    • 5. 战略评估与控制
  • 设计与运用 存在的障碍
    • 1. 技术上的障碍
      • 1.1. 指标的创建和量化
      • 1.2. 各个指标数值的确定
      • 1.3. 各个指标的权重如何设置
      • 1.4. 如何体现学习与成长的重要性
      • 1.5. 如何处理企业级BSC和部门BSC的关系
      • 1.6. 如何实现组织考评与个体考评的衔接
    • 2. 管理上的障碍
      • 2.1. 组织与管理系统方面的障碍
      • 2.2. 信息交流方面的障碍
      • 2.3. 对绩效考评认识方面的障碍
  • 用平衡计分卡 设计绩效考评 指标体系
    • 1. 建立企业的愿景与战略
    • 2. 围绕愿景与战略，从四个方面设计企业平衡计分卡，即企业KPI
    • 3. 利用战略地图、任务分工矩阵等设计部门与班组平衡计分卡，即部门KPI
    • 4. 设计岗位（个人）的平衡计分卡，即个人KPI
    • 5. 将企业、部门、班组、个人的平衡计分卡汇总成体系，即从平衡计分卡的角度建立企业KPI库
  • 数据处理
    • 确定平衡计分卡的评价指标的权重
    • 数据综合处理
    • 数据的比较分析
• 绩效管理系统总体评估
  • 主要内容
    • 1. 对管理制度的评估
    • 2. 对绩效管理体系的评估
    • 3. 对绩效考评指标体系的评估
    • 4. 对考评全面、全过程的评估
      • 1.有哪些经验值得推广、哪些问题亟待解决 2.考评者的职业品质、管理素质、专业技能有哪些提高、哪些不足 3.企业管理各项活动中，员工有何态度，通过绩效管理，有何转变， 取得何种成果，职业品质和素养有哪些提高
    • 5. 对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的评估
  • 评估方法
    • 座谈法、问卷调查法、查看工作记录法、总体评价法
  • 指标设计
    • 系统构建指标、系统实施指标、系统整体指标、信息系统指标
• 考评结果反馈与应用
  • 绩效反馈面谈
    • 面谈类型
      • 单向劝导式面谈
        • 缺乏双向交流沟通，堵塞言路，不给下属申诉机会
      • 双向倾听式面谈
        • 让下属了解上级对其优缺点的评价，但不能立即提出下一步工作改进具体目标
      • 解决问题式面谈
        • 帮助员工提出改进工作绩效的计划和目标，但对考评者要求较高，需要专门培训
      • 综合式绩效面谈
    • 主要步骤
      • 1. 营造气氛
        • 为双方营造一个和谐的面谈气氛
      • 2. 说明目的
        • 说明面谈的目的、步骤和时间
      • 3. 讨论每项工作目标考评结果
      • 4. 分析成功和失败的原因
      • 5. 讨论结果，分析不足和问题
        • 与被考评者讨论考评的结果
      • 6. 围绕培训，设定目标
        • 与被考评者围绕培训开发专题讨论，为下阶段员工培训开发工作设定目标
      • 7. 对被考评者提出的需要上级支持和帮助的问题进行讨论，提出具体建议
      • 8. 双方达成一致，在绩效考评表上签字
    • 面谈技巧
      • 1. 考评者一定要摆好位置，双方是平等的交流者，具有共同目标、同向关系
      • 2. 通过正面的鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处
      • 3. 提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实
      • 4. 鼓励被考评者参与讨论，发表个人意见和看法，核对考评结果是否合适
      • 5. 针对结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划
  • 结果应用范围
    • 作为人力资源管理职能中的核心环节
      • 用于人员调配
      • 用于人员培训与开发决策
      • 用于确定和调整员工薪酬
    • 具体应用
      • 基于绩效考评的培训开发
      • 基于绩效考评的薪酬调整
        • 绩效矩阵
          • 
          • 个人的绩效评价等级
          • 员工个人实际工资与市场工资之间的比率
  • 结果效标作用
    • 用于计算人员选拔的预测效度
      • 绩效考评的结果在人员选拔录用的过程中起到了重要的效标作用
    • 用于进行培训评估
• 团队与团队绩效
  • 团队的概念
    • 团队是由两个或两个以上的，具有不同技能，相互依赖的，承诺共同的规则，具有共同 愿景，愿意为共同的目标而努力，为目标的达成共同承担责任，并具有互补技能的成员 组成的群体。通过相互的沟通、信任、合作和承担责任，产生群体的协作效应，从而获 得比个体成员绩效总和大得多的团队绩效。
    • 团队工作强调集体的绩效、共同的责任、积极的合作和相互补充的技能
    • 团队与群体区别
      • 团队成员彼此协作以完成任务，每个人对共同绩效目标的达成都负有责任
      • 群体成员之间相互独立完成分配任务，群体绩效被认为是单个个体绩效的简单相加
  • 团队的特点
    • 团队的主要任务是完成团队的共同目标
    • 团队成员具有相互依存性
    • 团队成员共同承担责任
    • 协调对于团队的运作必不可少
  • 团队绩效空
    • 发展趋势
      • 以个人为工作基本单位的方式逐渐被团队工作方式取代
      • 以团队为核心的组织中，企业战略目标逐级下达，最终分解到各个团队，团队成为接受工作的基本单元
      • 企业员工角色从一个孤立的个人转变为与其他团队成员一起为整个团队的绩效负责
    • 团队绩效与个体绩效
      • 个体绩效是由个体素质以及职业化行为决定的
      • 团队绩效则是由团队核心素质以及团队合作的程度决定的
    • 团队绩效与部门绩效
      • 传统职能部门只对个人进行考核，团队绩效同时对团队和个人进行考核
      • 传统的部门考核更关注结果，团队绩效更关注过程 （团队绩效同时关注结果和过程，但更关注过程）
      • 传统职能部门偏重于对个人进行奖励，团队须同时对团队和个人进行奖励
        • 同质性高、凝聚力强以及工作成功不易划分的，团队奖励为主
        • 相反，则以个人奖励为主
  • 团队绩效 考评流程
    • 考评流程
      • 确定团队绩效测评和个体绩效测评的各要素
      • 对各分析要素赋予相应的权重比例
      • 分解测评的关键要素
      • 构建分析表
    • 评测要素 分析方法
      • 1. 客户关系图法
      • 2. 组织绩效目标法
      • 3. 绩效金字塔法
      • 4. 工作流程图法
  • 团队绩效 考评指标
    • 1. 主要指标
      • 团队职业比较重要的指标
    • 2. 辅助指标
      • 重要性相对较小或公共指标
    • 3. 整体指标
      • 团队整体绩效指标，业务提升类、健康运作类、客户满意度
    • 4. 否决指标
• 员工绩效考评的程序
  • 1. 确定考评指标、考评者和被考评者
  • 2. 明确考评方法
  • 3. 明确考评时间
  • 4. 组织实施考评
  • 5. 核算考评结果
  • 6. 绩效反馈面谈与申诉
  • 7. 制定绩效改进的计划