【教你如何思考】《麦肯锡教我的思考武器》-安宅和人

对于解决问题来说，简明的三要点：1、查明问题本身；2、结构化拆解；3、逻辑性表达。本书将会对提高个人的思考能力有所帮助。

《麦肯锡教我的思考武器》-安宅和人

• 不要烦恼：有时间烦恼，不如花时间思考
  • “烦恼”是以“找不出答案”为前提“假装思考”
  • “思考”是以“能够找出答案”为前提，有建设性的真正思考
• 代表性思维导入
  • “解决问题”之前，要先“查明问题”
  • “提升答案的质量”并不够，“提升议题的质量”更重要
  • 不是“知道越多越聪明”，而是“知道太多会变笨”
  • 与其“快速做完每一件事”，不如“删减要做的事”
  • 与其计较“数字多寡”，不如计较“到底有没有答案”
    • 从底层逻辑去拆解工作，不做工作任务的奴隶，要master your work，追求有价值有意义的工作目标
• 工作价值：议题度、解答质
  • 聚焦于真正有价值、有影响、直接关联绩效的工作
  • 思考，不要用蛮力；工作，不只靠劳力
  • 工时长短根本不是重点，重点在于只要交出有价值的输出（成果）就好
    • 像这样该以时间还是以输出（成果）作为衡量标准，就是“劳动者”与“工作者”的区别，以现在的话来说则是“工薪族”与“企业人”的区别，甚至可说是“上班族”与“专业人士”的区别
• 解决问题之前，先查明问题
  • 查明议题
    • 接收到工作任务的第一时间，先问一句“用来干嘛的”、“为什么要做这个”，通过反问倒逼任务下达者厘清问题关键（为下达者、为自己、为团队负责）
  • 试拟假说
    • 绝对不要说“不试试看怎么知道”这种话
    • 凡事都化为“语言、文字”
      • 指令要以文字形式具体清晰下发，以语言形式进行督促、监督、核查、反馈、纠偏
      • 加入主语、动词，明确任务的对象、动作
      • 用“WHERE”“WHAT”“HOW”取代“WHY”
    • 通过建立假说疑问明确化传达命令
  • 好议题三要素
    • 要素①：属于本质性的选项
      • 注意识别工作任务、商讨议题的责任主体
    • 要素②：含有深入的假说
      • 用“新结构”理解所见所闻
        • 找到共通点
        • 找到相关性
        • 找到群组
        • 找到规则
    • 要素③：可以找到答案
  • 信息搜集技巧
    • 技巧①：接触一手信息
    • 技巧②：掌握基本信息
      • Michael Porter所提倡的Five Forces
        • 业界内的竞争关系
        • 潜在进入者
        • 替代品
        • 业务下游（顾客、买家）
        • 业务上游（供货商、供应企业）
      • 数字、问题意识、架构
    • 技巧③：不要搜集过头或知道过头
      • 刻意地将搜集信息的深度保留在概要阶段，也就是“不要做过头”
  • 确立议题的五个方法
    • 方法①：删减变量
    • 方法②：可视化
    • 方法③：从最终情形倒推
    • 方法④：反复问“So what?”（所以呢？）
    • 方法⑤：思考极端的实例
      • 当要素与变量牵涉在其中时，尝试将几个重要变量先填入极端的数值，就能看出哪个要素的变动会成为关键
• 分解议题并组建故事线
  • 分解议题
  • 编辑与组建故事线
• 图解故事线
  • 找出“轴”
    • 卓越的分析是纵轴、横轴的扩展，“比较”的轴必须很明确，各轴都将直接与找出议题的答案产生联结
    • 定量分析3模板
      • 比较
      • 构成
      • 变化
  • 意象具体化
    • “数值不是越精确越好”。最后需要的数据精度是多少，是在这个阶段需要掌握的概念。当想要查明“50% 还是 60%”时，就不需要以 0.1% 为单位的数据
  • 清楚指出获得数据的方法
    • 超过临界值的输入，并没有任何意义
    • 只能认知不连续的差别
      • 人脑无法认知“些微平缓的差异”，只能认知那些“异质或不连续的差别”，这也是计算机所没有的特征
• 成果思考进行实际分析
  • 什么是产生成果的输出（Output）？
    • 不要“先有答案”
  • 正确剖析难题
    • 难题①：无法得出想要的数值或证明
      • 进行结构化推断
        • 费米推论法：针对某一个宏观的、抽象的、不知如何下手调查的数字，正确的方法是去拆解它、进行结构化的推演推断
        • 他主张世界上无论什么数值都可以大致推断得出结果，像是“美国有多少辆电车”“芝加哥的钢琴调音师人数”等。就算是乍看之下完全不知道该从何下手的数值，也可使用前提（如家庭户数、拥具有钢琴的家庭比率、钢琴调音频率等）与架构逐步加以推断
    • 难题②：以自身的知识或技巧无法让界限明确
      • 当期限将近，如果解决方案还没有眉目的话，就要快速干脆地放弃那个办法
      • 重视备手方案
  • 明快找出答案
    • 拥有多个办法
      • 无论在什么领域，在工作或研究刚开始的最初五年或十年时间，尽量培养广泛的经验与技能
    • 重视循环次数及速度
• 信息思考整合“传达信息”
  • 实现本质性和简单化
    • 将接收者设想为“智者无知”
  • 推敲故事线
    • 程序①：确认逻辑结构
    • 程序②：琢磨流程
    • 程序③：准备好“电梯演讲”
      • 所谓电梯演讲，就是“假设与 CEO 共乘一部电梯时，你是否能在下电梯之前的时间内，简洁地说明负责项目的摘要”。这项技巧在于以 20 至 30 秒左右的时间，整合并传达复杂的计划摘要，这对于客户群体为高层管理人的顾问或大规模计划负责人而言，是不可缺的技能。就算不属于上述职业的人，也可以通过这个测验测试出“自己对于这个企划、计划或论文真正理解到什么程度，是否已经能够向他人进行说明甚至推销”
  • 琢磨图表
    • 信息（message）
    • 标题（title）
    • 论据（support）”这三项要素
    • 标示信息来源
• 查明问题本身，结构化拆解，逻辑性表达