管理思路

如何快速，准确--提出一个问题，遇到一个麻烦，参与一个讨论，做一个结论，点开下列思维导图，分享给大家。

提出一个问题，遇到一个麻烦，参与一个讨论，做一个结论

• 必备信息
  • 背景是什么（从哪来）
  • 目的是什么（到哪去）
  • 领导要求，领导关注点（方向）
  • 责任人，必要参与人（都有谁）
  • 时间节点如何设置（走多久）
  • 成本影响，收益分析（多少钱）
• 限制条件，管理要求有哪些（限制墙）
• 成熟条件，历史结论有哪些（基础墙）
• SWOT
  • 优势strengths
    • 组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等
  • 劣势weaknesses
    • 是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等
  • 机会opportunities
    • 是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需求；外国市场壁垒解除；竞争对手失误等
  • （挑战）威胁threats
    • 是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等
• 业务怎么做
  • 方案
    • PDCA
      • 基本原则是，凡事都需得规划，然后执行，执行完了以后需要思考和改进
      • 1、Plan：做计划前，我们需要了解的是，我们最终的目标是什么？我同学的目标很简单，赢，不断的去提高竞技水平。 2、Do：其次就是，我们如何去拆解和去执行我们的目标？他一般来说，他大概6分钟出xx装备，十分钟出xxx装备，二十分钟出xxx装备（拆分计划），把计划进行拆分，目标就是可执行的了。 3、Check：如何去检查我们目标的完成？根据自己的目标检查自己的完成度。 4、Action: 如何去修正我们执行过程出现的问题？思考自己没有达到目标时候是因为哪些客观的原因导致的？怎样对自己的过程进行修改，才能更快的完成目标？
      • 八个步骤： 步骤一：分析现状，找出题目； 强调的是对现状的把握和发现题目的意识、能力，发现题目是解决题目的第一步，是分析题目的条件。 步骤二：分析产生题目的原因； 找准题目后分析产生题目的原因至关重要，运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法，把导致题目产生的所有原因统统找出来。 步骤三：要因确认；区分主因和次因是最有效解决题目的关键。 步骤四：拟定措施、制定计划；（5W1H），即：为什么制定该措施（Why）？达到什么目标（What）?在何处执行（Where）？由谁负责完成（Who）？什么时间完成（when）？如何完成（How）措施和计划是执行力的基础，尽可能使其具有可操性。 步骤五：执行措施、执行计划；高效的执行力是组织完成目标的重要一环。 步骤六：检查验证、评估效果；"下属只做你检查的工作，不做你希望的工作"。 步骤七：标准化，固定成绩；标准化是维持企业治理现状不下滑，积累、沉淀经验的最好方法，也是企业治理水平不断提升的基础。可以这样说，标准化是企业治理系统的动力，没有标准化，企业就不会进步，甚至下滑。 步骤八：处理遗留题目。所有题目不可能在一个PDCA循环中全部解决，遗留的题目会自动转进下一个PDCA循环，如此，周而复始，螺旋上升
    • DMAIC
      • 定义（Define） 界定核心流程和关键顾客，站在顾客的立场，找出对他们来说最重要的事项，也就是「品质关键要素」（Critical to Quality，CTQ）。理清团队章程，以及核心事业流程。 测量（Measure） 找出关键评量，为流程中的瑕疪，建立衡量基本步骤。人员必须接受基础概率与统计学的训练及学习统计分析软件与测量分析课程。为了不造成员工的沉重负担，一般让具备六西格玛实际推行经验的人带着新手一同接受训练，帮助新手克服困难。对于复杂的演算问题，可借助自动计算工具，减少复杂计算所需的时间 分析（Analyze） 探究误差发生的根本原因。运用统计分析，检测影响结果的潜在变量，找出瑕疪发生的最重要根源。所运用的工具包含各类统计分析工具等。 改善（Improve） 找出提升关键指标和质量特性的最佳解决方案，然后拟定行动计划，确实执行。这个步骤需不断测试，以观察改善方案是否真能发挥效用，减少错误。 控制（Control） 确保所做的改善能够持续下去。不断测量，才能避免错误再度发生。在过去许多流程改善方案里，往往忽略了控制的观念；而在六西格玛改进中，控制是它能长期改善品质与成本的关键.
  • 目标
    • SMART
      • 周会形式：回顾上周计划；制定这周计划；问题提出、分析、总结；
      • SMART原则与这三点，环环相扣。 一、Specific——明确性 所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。 二、Measurable——衡量性 衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。 三、Attainable——可实现性 目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。 四、Relevant——相关性 目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。周计划中的目标，要始终和工作的定位保持一致。 五、Time-bound——时限性 目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。
  • 工作分解
    • WBS
• 管理怎么做
  • 管理法则：价值活动流程化，流程活动组织化，组织活动机制化
    • 价值活动流程化：管理规范-模板规则-操作标准-操作细则-汇报机制-往复循环
    • 流程活动组织化：责任到人-周期会议-难题上升-目标成果-汇报输出
    • 组织活动机制化：管理考核-指标分解-指标评价-周期考核
  • 必须输出：管理规范、模板规则、操作标准、操作细则、反馈机制、汇报机制