企业战略分析：①外部环境分析

内容源自注册会计师（CPA）2022年教材，以下思维导图为知识点回顾自测版。科目：公司战略与风险管理。

企业战略分析： ①外部环境分析

• 一、 宏观环境
  • PEST
    • 拓展：PESTLE
• 二、 产业环境
  • 产品生命周期
  • 五力模型（波特）
    • • 1. 潜在进入者的威胁
        • 瓜分市场份额
        • 引起现有企业之间价格战
        • 如何应对？
          • 结构性障碍 （产业自身的特性）
            • 波特7分法
            • 贝恩3分法
          • 行为行障碍 （现有企业的行为）
            • 防守：低价策略，低成本优势，使对方无利可图
            • 进攻：进入对方领域
      • 2. 替代品的威胁（衡量：性价比=价值/价格）
        • 直接替代品（如华为笔记本vs苹果笔记本）
        • 间接替代品 （起到相同作用的产品如飞机vs高铁）
        • 如何应对？
          • 老产品
            • 降低成本与价格
          • 新产品
            • 提高产品质量
      • 3. 购买者、供应者讨价还价的能力
        • 集中化
          • 当购买者的购买力集中，或者对卖方来说是一笔很可观的交易时，该购买者讨价还价能力就会增加
          • 当少数几家公司控制着供应者集团，在其将产品销售给较为零散的购买者时，供应者通常能够在价格、质量等条件上对购买者施加很大的压力
        • 差异化
          • 供应者的产品存在着差异，或资产专用化程度较高时，议价能力强
          • 供应者的产品是标准的，或者没有差别，议价能力弱
        • 一体化
          • 购买者实行了部分后向一体化或存在后向一体化的现实威胁，议价能力较强（购买者自己生产一部分零件从而使其具有详尽的成本知识，对于谈判极有帮助）
          • 供应者表现出前向一体化的现实威胁，也会提高其讨价还价能力
        • 透明化
          • 当购买者充分了解需求、实际市场价格甚至供应商的成本等方面信息时，购买者有较强的议价能力
          • 如果供应者充分地掌握了购买者的有关信息，了解购买者的转换成本，也会增加其讨价还价的能力
      • 4. 产业内现有企业竞争影响因素
        • 产业内有众多的势均力敌的竞争对手
        • 产业发展缓慢；（市场需求降低）
        • 顾客认为所有的商品都是同质的（无法加价）
        • 产业中存在过剩的生产能力（供大于求）
        • 产业进入障碍低，而退出障碍高（进得来，出不去）
  • 成功关键因素分析（KSF）
    • 概念：指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产
    • 考虑因素
      • 顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？
      • 产业中的一个卖方厂商要取得竞争成功需要什么样的资源和竞争能力？
      • 产业中的一个卖方厂商获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施？
    • 动态性
      • 产业差异
        • 产业不同，成功关键因素不同
        • 相同产业中，产业驱动因素和竞争环境不同，成功关键因素不同
      • 周期差异
        • 不同产品生命周期，成功关键因素也会变化
• 三、 竞争环境分析
  • 1. 竞争对手分析
    • （1） 假设——对内外部环境的判断/分析
      • 对自身企业（内部）的评价
      • 对所处产业以及其他企业（外部）的评价
      • 切入点
        • 公开言论、领导层和销售队伍的宣称及其他暗示，表现出其对自己在成本、产品质量、技术尖端及产品其他主要方面的相对地位持何种认识?
        • 由于历史、感情或文化上的原因，在诸如产品设计方法、质量要求、制造场所、推销方法、分销渠道等，坚持哪些方面？
        • 根深蒂固的价值观和观察、分析事物方法是什么？
        • 对产品的未来需求和产业发展趋势持何种看法，是否囿于历史和传统对新的市场视而不见？
        • 对竞争者们的目标和能力的看法如何，是否高估或低估？
    • （2） 竞争对手的未来目标——战略目标
      • 1. 财务目标
        • 反映竞争对手未来的发展速度和发展规模，及其业务结构、资源配置改变的方向
      • 2. 对于风险的态度
        • 喜欢风险的企业往往采用进攻型战略
        • 乐于回避或厌恶风险的企业，则通常采用保守型或撤退型战略。了解竞争对手对于风险的态度，有助于本公司采用恰当的战略对策。
        • 企业对于风险的不同态度，导致采用不同的战略
      • 3. 价值观
        • 反映企业的宗旨和目标，竞争对手的价值观对其业务范围、经营行为以及竞争手段和策略有重大影响
      • 4. 组织结构
        • 不同的组织结构一般对应不同的业务组合和管理方式，尤其与不同的战略类型相匹配
      • 5. 会计系统、控制与激励系统
        • 在一定程度上反映竞争对手战略实施所受到的约束、激励和成功的可能性
      • 6. 领导阶层的情况，包括人员构成和对未来发展方向表现出一致性的程度
        • 有利于判断、预测其战略类型的取向和发生重大改变的可能性
      • 7. 对竞争对手行为的各种政府或社会限制，如反托拉斯法案等
        • 了解竞争对手的战略选择余地和业务发展方向
      • 8. 母公司的总体目标和经营现状
      • 9. 母公司对子公司及其业务的态度
      • 10. 母公司招聘、激励、约束子公司经理人员的方法
      • 竞争对手是某个较大公司的子公司
    • （3） 现行战略——实施战略
      • 了解竞争对手在其各项业务和各个职能领域采用的关键性经营方针，以及它如何寻求各项业务之间及各个职能之间的相互联系
    • （4） 潜在能力——竞争优势
      • 核心能力
        • 独有的优势 增强？ or 减弱？
      • 成长能力
        • 经营规模、市场份额 上升？or下降？
      • 快速反应能力
        • 决定因素
          • 自由现金储备
          • 留存借贷能力
          • 厂房设备的余力
          • 定型的但尚未推出的新产品等
      • 适应变化的能力
        • 考虑因素
          • 固定成本与可变成本的情况
          • 是否与母公司的其他业务单位共用生产设施、销售队伍或其他设备、人员
          • 适应成本竞争、管理更复杂的产品系列或增加新产品和服务方面的竞争以及营销活动升级的能力
          • 对诸如持续的高通货膨胀、技术革命引起对现有厂房设备的淘汰、经济衰退、工
          • 资率上升、政府出台影响该企业业务的条例、竞争对手发动进攻或退出竞争等外部事件做出反应的能力
      • 持久力
        • 决定因素
          • 现金储备
          • 管理人员的协调统一
          • 长远的财务目标
  • 2. 产业内的战略群组
    • 特征
      • （1） 产品差异化/服务多样化程度
      • （2） 各地区交叉程度
      • （3） 细分市场的数目
      • （4） 分销渠道
      • （5） 品牌数量
      • （6） 营销力度（广告覆盖面、销售人员的数目）
      • （7） 纵向一体化程度
      • （8） 产品服务质量
      • （9） 技术领先程度（技术领先？ or 技术追随？）
      • （10） 研究开发能力（生产过程或产品的革新程度）
      • （11） 成本定位（如为降低成本而作的投资大小）
      • （12） 能力的利用率
      • （13） 价格水平
      • （14） 装备水平
      • （15） 所有者结构（独立公司 or母公司关系）
      • （16） 与政府、金融界等外部利益相关者的关系
      • （17） 组织的规模
    • 优势
      • （1） 了解战略群组间的竞争状况
      • （2） 了解战略群组间的移动障碍
      • （3） 了解战略群组内企业竞争的主要着眼点
      • （4） 预测市场变化或发展战略机会
• 四、 国家竞争优势分析（钻石模型）
  • 1. 生产要素
    • 人力资源
    • 天然资源
    • 知识资源
    • 资本资源
    • 基础设施
  • 2. 需求条件
  • 3. 相关与支持性产业
  • 4. 企业战略、企业结构和同业竞争
  • 波特，《国家竞争优势》