店长必备手册3团队管理

团队管理、组织结构、团队管理技巧、会议管理。一支结构合理的团队应该拥有九个团队角色，即：鞭策者、执行者、完成者、外交家、协调者、凝聚者、智多星、审议员和专业师，这九个团队角色在团队中起着互为补充但同样重要的作用。

店长必备手册3 团队管理

• 团队的概念与类型
  • 团队及其基本特征
    • 团队由少数的人组成，这些人具有相互补充的技能，为达到共同的目的和绩效目标，他们使用同样的方法，他们相互之间承担责任。
      • 技术或功能的专长，解决问题和制定决策的技能，以及处理人际关系的技能；
      • 所谓「共同的目的和绩效目标」，是指在团队中，共同目的使得团队具有较好的状态和动力机制，特定的绩效目标是共同目的的重要组成部分
      • 「同样的方法」，是指团队需要发展出一种共同的实现其目的手段
      • 「相互之间承担责任」，其核心是「对于构成团队基础的两上关键方面，我们对我们自己和其他人做出承诺：承担义务与相互信任。」
  • 团队与个人的区别
    • 共同性
      • 共同目标高于个人目标
      • 个人目标应服从于共同目标
    • 交互性
      • 在一个团队中，每个成员都发挥作用，但个人作用不能单独产生效应，而必须与团队的其他成员通过交互作用，才能形成一种合力，获得团队的总体绩效。
  • 团队与群体的区别
    • 工作群体
      • 两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体，为了实现某个特定目标而结合在—起。在工作群体中，成员通过相互作用来共享信息，做出决策，帮助每个成员更好地承担起自己的责任。
    • 工作团队
      • 通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。
  • 团队的类型
    • 问题解决型
      • 这些团体一般由来自同一个部门的 5 个至 12 个工人组成，他们每周用几个小时的时间碰碰头，讨论如何提高产品质量、生产效率和改善工作环境。我们把这种团队称为问题解决型团队。
      • 在问题解决型团队里，成员就如何调整工作程序和工作方法互相交换看法或提供建议，但是，这些团队几乎没有权力根据这些建议单方面采取行动。
    • 自我管理型
      • 自我管理型团队通常由 10 人一 15 人组成，他们承担着以前自己的上司所在地承担的一些责任。一般来说，他们的责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工间休息。
      • 彻底的自我管理型团队甚至可以挑选自己的成员。通过让成员相互进行绩效评估，主管人员的重要性就下降了，甚至可以被取消。
    • 多功能型
      • 多功能型团队是由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起的目的是完成一项任务。
      • 多功能团队是一种有效的方法，它能使组织内甚至组织之间不同领域的员工之间交换信息，激发新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。
  • 工作团队的成员角色
    • 1．创造、革新者：产生创新思想
      • —般来说，这种人富有想象力，善于提出新观点或新概念。他们独立性较强，喜欢自己安排工作时间，按照自己的方式和节奏进行工作。
    • 2．探索、倡导者：倡导和拥护所产生的新思想
      • 他们乐意接受、支持新观念，在创造、革新者提出新创意之后，他们擅长利用这些新创意，并找到资源支持新创意。这种人的主要弱点是，他们不一定总是有耐心和控制才能来使别人追随新创意。
    • 3．评价、开发者：分析决策方案
      • 他们有很高的分析技能，在决策前，如果让他们去评估、分析几种不同方案的优劣，是再适合不过了。
    • 4．推动、组织者：提供结构
      • 他们喜欢制定操作程序，以使新创意成为现实。他们会设定目标，制定计划，组织人力，建立起各种制度，以保证按时完成任务。
    • 5．总结、生产者：提供指导并坚持到底
      • 与推动、组织者相似，他们也关心活动成果。但他们的着眼点主要在于：坚持必须按时完成任务，保证所有的承诺都能兑现。他们引以为荣的事情是：自己生产的产品合乎标准。
    • 6．控制、检查者：检查具体细节
      • 这种人最关心的事情是规章制度的建立和贯彻执行，他们善于核实细节，并保证避免出现任何差错。他们希望核查所有事实和数据，希望保证不出现一点纰漏。
    • 7．支持、维护者：处理外部冲突和矛盾
      • 这种人对做事的行为方式有强烈的信念，他们在支持团队内部成员的同时会积极地保护团队不受外来者的侵害。他们对团队而言非常重要，因为他们能够增强团队的稳定性。
    • 8．汇报、建议者：寻求全面的信息
      • 他们是很好的听众，而且不愿把自己的观点强加于人，他们愿意在做出决策之前得到全面的信息。因此，他们在鼓励团队作决策之前充分搜集信息，而不是匆忙于决策方面，起着非常重要的作用。
    • 9．联络、合作者：综合协调
      • 最后一种角色与其他角色有重叠，上述八种角色中的任何一种都具有承担这种角色的智能。联络者倾向于了解所有人的看法，他们是协调者，是调查研究者。他们不喜欢走极端，而是尽力在所有团队成员之间建立起合作关系。他们认识到，其他团队成员可以为提高团队绩效做出各种不同的贡献。尽管成员之间可能存在差异，他们会努力把人和活动整合在一起。
• 店铺团队组织建构
  • 团队成功的注意事项
    • 对于共同目标的承诺
      • 成功团队的成员通常会用大量的时间和精力来讨论、修改和改善一个在集体层次上和个人层次上都被大家接受的目的，这种共同目的一旦为团队所接受，就像航海学知识对船长一样——在任何情况下，都能起到指引方向的作用。
    • 建立具体目标
      • 成功的团队会把他们的共同目的转变为具体的、可以衡量的、现实可行的绩效目标。目标会使个体提高绩效水平，目标也能使群体充满能力。具体的目标可以促进明确的沟通，它们有助于团队把自己的精力放在达成有效的结果上。
    • 店长与结构
      • 如何安排工作日程，需要开发什么技能，如何解决各种冲突，如何做出决策和修改决策，决定成员具体的工作任务内容，并使工作任务适应团队成员个人的技能水平。
    • 社会化和责任心
      • 成功的团队能够使成员各自和共同为团队的目的、目标和行动方式承担责任。团队成员应该清楚的知道哪些是个人的责任，哪些是大家的共同责任。
    • 适当的绩效评估与奖酬体系
      • 个人绩效评估、固定的小时工资、个人激励等等与高绩效团队的开发是不一致的，因此，除了要根据个体的贡献进行评估和奖励之外，店长还应该考虑以群体为基础进行绩效评估、利润分享、小群体激励及其他方面的变革，以此来强化团队的奋进精神和承诺。
  • 团队结构的优化
    • 1.要先设计结构后考虑具体人选
      • 要先从总体需要上考虑问题。组建伊始，首先确定这个团队的职能是什么（不同部门、不同地区、不同层次的团队，其职能不同）。然后，根据它的职能，来设计这个团队的结构，个别从年龄、知识、专业、智能、气质等各个方面，看看都需要一些什么样类型的成员，每类成员的比例各占多少，怎样搭配更合理，对管理人员和一般成员分别提出不同的具体标准和要求。结构设计好之后，再按这个要求去选择成员，合则用，不合则去。
    • 2.积极主动地进行自我调节
      • 从系统论的观点看，团队结构是一个动态的开放系统，应当在动态中实现平衡；从结构理论的角度看，团队结构是一个「耗散结构」（活结构），需要不断同外界交换能量，才能保持其稳定和有序状态。随着团队职能的改变、成员年龄的变化、进出，其结构也在变化之中，不能一劳永逸。所以，每当发现团队的哪一方面结构不适应的时候，就应当及时地进行调整。这种调整，既包括人员上的变动，也包括知识的更新、业务的提高和智能、气质上的协调等。
  • 店铺团队内的部门设置
    • 行政小组
      • ◇ 店铺组织制度的确定。 ◇ 人事制度的制定与执行。 ◇ 员工福利制度的制定及执行。 ◇ 人力资源规划，人员招聘、培训。 ◇ 奖惩办法的拟定与执行。 ◇ 店铺合同管理及权益的维护。 ◇ 其他部门之间的协调工作。
    • 策划小组
      • ◇ 积极组织和开展商圈调查工作，监测营业情况，分析各种信息，为店铺发展战略和相关工作计划的制定提供依据。
      • ◇ 作业流程安排，促销策略的制定与执行，店铺商品配置，陈列设计与改进等。
      • ◇ 协助店铺决策层建立科学、务实的危机管理机制，并负责日常危机信息的搜集以及危机预警（防范）方面的工作。
      • ◇ 具体应对并妥善处理店铺随时有可能面临的各种突发性的危机事件，切实维护店铺或品牌的社会声誉和良好形象。
      • ◇ 对店铺形象的定位、设计等事关整体形象建设方面问题进行统筹考虑，并向决策层提出切实可行的建议、方案。
      • ◇ 制定整体传播计划，通过策划和实施各种新闻发布活动或公共关系专题活动，有效地传播店铺或品牌的良好形象。
      • ◇ 积极、主动地与店铺运营有关的社会公众进行沟通，并协调和拓展这些关系，为店铺的发展营造一个良好的环境。
    • 市场小组
      • ◇ 定期评估现有供应商。这样可确保供应商的发展状况能满足采购商当前和未来发展的需要，尤其是关键厂商的发展路线是否能满足未来店铺发展的需要。
      • ◇ 确定适宜的供应商关系模式。根据类别策略确定交易、合作和战略联盟三种关系模式。
      • ◇ 优化供应基数。依据供应策略，通过定期的绩效考核和跨职能团队的评估，不断优化供应商基数，提升供应的商竞争能力。
    • 财务小组
      • ◇ 通过对店铺、部门、个人的成本预算和控制，实现店铺的成本控制。对整个店铺的支出和预算进行偏差分析，对店铺的发展提供决策支持。
      • ◇ 能够与店铺现有财务管理系统形成数据接口及与本系统其他模块结合完成财务数据的处理和更新报表，实现管理层对财务数据的报表需求。
      • ◇ 实现对店铺合同、销售情况、每笔费用支出的详细管理，能够对合同、费用支出的详细情况进行全面的跟踪管理。
• 团队内部管理技巧
  • 团队高效运作的技巧
    • 1．意见要尽量表达得清晰明白
    • 2．集体讨论前做好准备工作
    • 3．要善于发问
    • 4．要及时作出全面评价
    • 5．要注意创造轻松、和谐的气氛
    • 6．要善于抓住问题的关键
    • 7．要能够服从多数
  • 团队内部冲突化解方法
    • 1.黄牌警告法
      • 对冲突不止，且日趋加剧的双方，在批评教育、晓明大义的基础上，采取一定的行政手段和组织措施。如民主会诊、责令检查和「最后通牒」等出示黄牌警告的方法。
    • 2.以冷制热法
      • 在激化了的矛盾面前，一时又不好解决问题的情况下，作为冲突双方要能理智地控制自己，冷静地思考，作为店长要设法「冷却降温」，而后再「釜底抽薪」。运用这种方法的核心是制怒。
    • 3.坦诚中和法
      • 当团队成员之间的意见或主张利弊并存时，往往会产生争执或冲突，双方都应明确认识到自己或对方主张存在的利弊，诚心诚意地收回或部分收回原来的意见或主张，最后形成的决定要集中大家的长处，体现集体的智慧，使冲突变成积极的有利因素。
    • 4.自我补偿法
      • 当店长个人意见被领导集体否定后，店长为了缓和心理冲突，可以改变原有的意见和主张，提出新的认识、可能被大家接受的意见或主张来补偿。作为店长则应慎重考虑这种新的意见和主张，尽可能使店长与团队集体取得一致性意见。
    • 5.彼此退让法
      • 当店长发现自己在冲突中处于理亏地步时，应该有正视错误的勇气，然而在冲突之中主动退让是很难的，特别是对于作为店铺领导者的店长来说。这时就需要双方各自退让一步，达成彼此可以接受的协议。采取此法，关键是把握好适度点。一是看冲突双方的「调子」高低，分析双方的起初意图；二是视冲突的事实和抑制冲突的气氛对双方心理的影响程度，分别向他们提出降低「调子」的初步意见；三是在冲突双方或一方暂不接受调解意见的僵持阶段，可以采取欲擒故纵的临时措施，明松暗紧施加压力，促其早转弯子。
  • 团队协作精神的打造
    • 1.树立团队的共同目标
      • 在确立团队的共同目标时，一定要切合店铺的实际情况，所定的目标既不要过高，也不要过低，这就需要地铺团队的领导者——店长来进行综合型的权衡与谋划。
    • 2.有效的沟通机制
      • 要保持团队精神与凝聚力，沟通是一个重要环节，比较畅通的沟通渠道、频繁的信息交流，使团队的每个成员间不会有压抑的感觉，工作就容易出成效，目标就能顺利实现。所以要把确定的长远发展战略和近期目标下达给下属，并保持沟通和协调。
    • 3.人性化管理
      • 人性化管理是处理日常工作、处理上下级关系至上的管理技巧，来自精神和物质方面的有效激励可以起到激发员工的个体驱动和稳定员工的作用。特别是管理知识型员工更是需要有关怀、爱心、耐心、善用、信任和尊重。在此基础上，加以其他的领导艺术、公平激励机制、价值观念、文化修养、奖励与表彰、政策的延续性等系列要素充实，团队精神与凝聚力才能得到弘扬和巩固，店铺的潜在创造力才能发挥，企业的整体目标就能顺利地实现。
    • 4.营造互信的团队氛围
      • 团队中成员之间的互相信任很重要。相互信任对于组织中每个成员的影响巨大，尤其会增加员工对组织的情感认可。而从情感上相互信任，是一个组织最坚实的合作基础，能给员工一种安全感，员工才可能真正认同店铺，把店铺当成自己的家，并将之作为个人发展的舞台。
    • 5.惩罚要谨慎
      • 惩罚导致行为退缩，是消极的，被动的；激励是积极的、主动的，能持续提高效率。惩罚是对员工的否定，一个经常被否定的员工，时间久了往往就会丧失工作的热情。激励和肯定则有助于增强员工对团队的正面认同，从而激发出员工更大的工作热情。
  • 激发团队精神的方法
    • 1．建立一种合作的团队文化
      • ◇ 平等原则
        • 即要求管理者在处理人际关系时，要在人格平等的基础上处理各类管理事务，尊重员工的人格。
      • ◇ 互利原则
        • 这一原则要求各类人员的劳动贡献与其所得能保持基本平衡，并善于运用精神力量来平衡因物质短缺而引起的各种失衡心态。
      • ◇ 谦逊原则
        • 这一原则管理者无论地位、知识如何，都必须谦虚待人，要客观地肯定他人的成绩与才智，而不要夸大自己的功绩和贡献，更不能夺走他人的功劳。
      • ◇ 合作原则
        • 这一原则要求加强人与人之间的紧密配合，培养团队精神。
      • ◇ 宽容原则
        • 这一原则要求管理者要善于容忍他人的小过错与缺陷，不要小题大做，求全责备。
      • ◇ 信任原则
        • 这一原则要求管理者树立信誉，对人信任。
    • 2．增强团队成员的自豪感
      • 从创建店铺的形象系统，到鼓励各部门、各项目小组营造一种积极向上的文化，都会对团队的创造力产生积极、深远的影响。
    • 3．让每一位成员都能充分发挥自己的长处
      • 高效率的团队需要每一位成员的才能都能够与角色相匹配，并要求所有的人都全力以赴。
    • 4．培养团队成员的素养
      • ⑴ 培养员工主动做事的风格。
        • 每个人都有成功的渴望，但是成功不是等来的，而是靠努力做出来的。任何一个店铺都不会欢迎那些按部就班的员工，不能让员工只是被动地等待别人告诉他应该做什么，而应该让员工主动去了解店铺需要做什么，自己需要做什么。
      • ⑵ 培养员工敬业的品格。
        • 几乎所有的团队都要求成员具有敬业的品质，有敬业精神，才能把团队的事情当成自己的事情，有责任心，才能发挥自己的聪明才智。个人的命运是与所在的团队、集体联在一起的。
      • ⑶ 培养员工宽容与合作的品格。
        • 需要店铺经营管理者在日常生活中注意培养员工与人相处的良好心态，并在日常生活中加以运用。要告诉每个员工，团队中的每个人都各有长处和不足，关键是成员之间以怎样的态度去看待，能够在平常之中发现对方的美，而不是挑他的毛病，培养员工以求同存异的方法去看待事物。
      • ⑷ 培养员工的全局意识、大局观念。
        • 团队精神并不是要反对个性张扬，但个性必须与团队的行动一致，要有整体意识、全局观念，考虑团队的需要。团队成员要互相帮助，互相照顾，互相配合，为集体的目标而共同努力。在工作中，有意识地培养员工的全局观念极为重要。
• 会议管理
  • 开会的建议
    • 1．每一个会议都有一个明确的目的，不开无目的的会议。
      • 即店长在开会之前首先要明白要干什么，还要让即将参加会议的成员明白这次为什么开会，以做好准备。如果没有明确的目标，就不要开会。特别是临时性会议。除此之外为了进行正常、连续的交流与接触，组织例会是不应该间断的。
    • 2．每个会议只应解决一个中心议题，不开有许多议题的会议。
      • 多议题会议使与会人不能把握会议的重点内容，觉得这一点也重要，那一点也不能忽视，结果很可能只对其中某一点印象最深，而冲淡了其他的方面。许多有这种与会实践的人都了解，一个会议讨论的点太多，特别是任务太多往往会引起厌烦情绪，达不到预期的会议效果。
    • 3．会议前必须有充分的准备，不开无准备的会议。
      • 除非特殊情况，开会最好不要搞「突然袭击」。店长要有准备，怎样主持好这个会议使之达到预期效果；与会者也要做好准备，以最清醒的姿态接受会议传递的信息并及时反馈。
    • 4．只开非开不可的会议，不开可开可不开的会议。
      • 这里的「会议」和第一条一样是指临时会议，不要芝麻大的小事也召集一次会议，因为这样久而久之，会降低与会者在会议上的兴奋程度。
    • 5．会议的参加者必须与会议的主题直接相关，与主题无关的不要参加会议。
      • 这里所讲的是会议的参与者的问题，不要有「会议闲人」的存在，不要让参与不参与都一样的人参加会议。
    • 6．开会时，不作离题的讨论而要围绕中心发言，店长要发挥好引导的作用。
      • 一旦发生发言离题的现象要及时地纠正，把与会者的讨论焦点一直投在会议的中心主题上。
    • 7．表明观点应简洁明了，会议不能容许重复别人已经说过的话题。
      • 这样领导者可以获得尽可能多的信息，也消除了与会者那种懒散不求见地的心理。
    • 8．会议一定要有决议，不开无决议的会议。
      • 即使本次会议暂不能决议，也要宣布暂时休会，并应宣布下次会议的进一步要求，关照大家提前准备。
    • 9．会议应该杜绝两种相反观点的激烈争吵。
      • 会议应该提倡各抒己见，但绝不能陷入两种相反观点无意义、无结果的争论之中。如果发生这种情况，店长应让他们各自保留意见，在会后再作讨论，不要占用别人发言的时间。
    • 10.会议应该禁止与会者频频进出会场。
      • 因为这样会影响与会者的情绪，分散注意力，影响会议的效率。会议的效果也会因此遭到损害。
  • 让每个人都参与会议
    • 1．开会的议题必须与与会的每个人都有关系或者他们都感兴趣，反对将与开会议题无关的人请到会场上，因为他们的无所事事会影响其他人，从而导致会议效果的降低。
    • 2．店长要创造一种有压力的气氛，迫使每个人都认真地听，认真地想。可以采取这样的方式，店长拿一张与会者的名单，可以随时请任何一位与会者起来重复刚刚讲过的一句话，或者简单发表一下对某某问题的看法，如果答不上来，就要求他站着开会或者当着大家作自我检讨，这样每个人都有一种压力，这种压力使他们不敢马虎。
    • 3．店长在开会的过程中应该加强引导作用，比如可以在提出问题之后，再提出若干种解决办法，让参与者广泛地讨论，找出最合适的方法；在讨论者分歧太大时可以适当地做一些引导，尽可能使与会者统一起来。
    • 4．店长在主持会议讨论的过程中应不时对参与者的发言进行肯定或表扬，即使有时这些发言毫无作用，只有这样才能鼓励更多的与会者踊跃发言，而这位发言者会在表扬与肯定的鼓励下进一步思索，或许会想出具有建设性的建议。
  • 主持会议的实用技巧
    • 1.开宗明义，先声夺人的实用技巧
      • 作为会议主持的店长必须明确开会的目的，把握会议的主题，事先做好充分的准备，成竹在胸，方可临危不乱，游刃有余，不至于处处捉襟见肘，被动挨打。尤其是会议的导入阶段是会议讨论的关键。
    • 2.因境制宜，调动情绪的实用技巧
      • 会议的开场白要陈述的内容包括会议主题、目的、意义、议程和开法等是必不可少的，但这绝对不是要囿于程式，不加变通，而是要根据实际，因境制宜，灵活安排。
    • 3.有备而来，自然衔接的实用技巧
      • 会前把你要讲的事情列成提纲，保证会议沿着你的思路一步步进行下去，这实际上就是会议进程的程序。要牢记你希望大家会后知晓的思想或中心议题。你的主持要围绕这一主题。
    • 4.控制节奏，紧扣主题的实用技巧
      • 会议的时间有其限度。一般会议的时间以 2 小时为限度，这是根据人的生理以及心理的条件设定的。超过 2 小时以上拖拖拉拉、松松散散的会议，只会增加疲劳而不会产生好的效果。
    • 5.打破沉默，积极引导的实用技巧
      • 如果把会议搞成一言堂，主持人在上面唱独角戏，就失去了集思广益、各抒己见的本意，也不利于充分发扬民主。领导的水平并不体现在以个人权威将自己的意图强加于人，虽然要有「惟我独尊」的威仪，但在方法上要注意灵活多变。在会议上要善于提问，积极引导，使会场呈现出一种生动活泼、毫不拘谨的局面，才有可能从各种不同角度、不同侧面发现问题、提出问题、分析问题、解决问题。
    • 6.善始善终，不留蛇尾的实用技巧
      • 在会议结束时下达指令，作出工作布署，往往能令与会者心悦诚服地接受，并在会后立即付诸实施。因为会议讨论的过程，就是一个化解分歧逐渐求得统一的过程。人们对现状有了更为全面、清楚的认识，对问题的解决方案达成了一致意见，领会吸收会议精神也就顺理成章了，店长在总结中要直陈胸臆，当机立断。