创业在路上

这是一篇关于创业在路上的思维导图，包括：1.我与企业的关系；2我与投资人的关系；3.我与产品的关系；4.我与高管的关系；5.我与员工的关系；6.我与自己的关系。

创业在路上

• 作者：罗永浩
• 1. 我与企业的关系
  • 1. 凡事由自己决定
    • 1.1. 他们在挑我毛病的时候，即使论证得并不是特别理想，但因为我信赖他们在这方面的权威性，因而会格外重视他们的意见。这一点让我感觉每天都在迫使自己进步并有所收获
  • 2. 不要试图去补短板
    • 2.1. 这是一个创业家辈出的时代，社会资源非常丰富，存在各种可能性，每个人都有自己的长项和短板。我的短板，从来都是找人补的，我认为一定不要自己去补自己不擅长的事情。如果过去几十年的人生经历都证明了自己不擅长做某些事，现在为了做企业，却要刻意把那些短板补足，那么这一定是死路一条
  • 3. 有些话不敢说了
    • 3.1. 我们从商业正常运作的规律来讲，消费者花钱买的是产品，肯定不是渠道，或者谁家的广告做得好。虽然客观上会产生这个结果，但是在消费者的主观意愿上，一定会认为在这个价位上自己买的是最好的产品。消费者为什么会这样想呢？因为他掌握的信息有限。如果我们用科学的、理性的方式对整个行业的买卖关系进行分析时就会发现，最成功的企业通常不是因为产品做得最好，而是其他方面做得好，比如市场营销、宣传、广告、销售渠道等。甚至有的时候只是给分销商利润比较多，也会多卖一些机器，也就是说商业成功的原因是不一而足的
    • 3.2. 几乎所有的商业书里都会有忠告：企业的负责人永远不能放弃品牌营销，因为品牌与企业的命运是息息相关的。所以这点还要企业负责人自己掌控，或至少是不能完全放手的
  • 4. 老板如果觉得舒服，企业就危险了
    • 4.1. 科技行业与传统行业的区别是，在传统行业，比如我是卖糖水的，即使市场份额不涨了，我可能在积累很多年后也能赚到钱。而在科技行业，如果企业到了一个停滞期，却没有追求进步，仅仅满足于一年几个亿的净利润，那么两三年后就会发现，不是企业利润少两三个亿的问题，而是倒闭不倒闭的问题了
  • 5. 管控公司最重要的三件事
    • 5.1. 几乎所有的企业都大同小异，最重要的永远是这3件事：找钱、找人和定战略方向
    • 5.2. 创业公司的人手有限，不能什么都做，所以一定要克制
• 2. 我与投资人的关系
  • 2.1. 创业团队如何赢得投资人的认可？
    • 2.1.1. 还有给优秀年轻人的一个忠告，当一个年轻人远比自己同龄人优秀的时候，他很容易犯的一个错误就是，他坚信以自身异于常人的优秀，带着一帮小兄弟就能够把事情做成。可是对一个见惯世面的成年投资者来说，一个年轻人再优秀也远不如一个优秀的团队
  • 2.2. 如何快速融资？
    • 2.2.1. 你会听到所有的投资者对你说，我们看这个创业团队主要就是看人，其实这句话的潜台词就是我们也不懂别的。不要指望投资者什么都懂，他们中的绝大多数人只懂“两个半”：一个是大趋势，一个是运营数据和财务数据，还有半个就是看人
    • 2.2.2. 早期的天使投资者基本上都是看大趋势和大方向的，所以如果你在一个正确的大趋势、大方向上创业，也就是在传说中的风口上创业，融资就变得相对容易
• 3. 我与产品的关系
  • 1. 做硬件的过程中，遇到的最大的坑
    • 1.1. 我们很快就学会了不去争论真相，因为大家关心的是成败，而不是真相。所以，现在即使全世界都误会我们，我们也能从容地面对，不做过多辩解
  • 2. 审美有标准吗？
    • 2.1. 公众的审美中很重要的一点是，绝大多数人在这方面都没有信心，这使他们会盲目地选择一个权威的产品跟风，即盲目崇尚强者
    • 2.2. 其实绝大多数人都是跟风消费，而不是靠自己的判断力
  • 3. 回归产品本身
    • 3.1. 而从我们客服的角度去看的时候，他有数据，知道哪些是真正的问题，哪些不是问题。所以他会相应地去做区分处理，但是他必须表现出来每一个都不是问题的态度。尽管我们也很重视问题，但这是一个态度，也是客服的技巧和一定要做出的姿态
    • 3.2. 我们与国内同行比较的时候：如果人家开箱退货率是2%，而我有3%，那我一定要把开箱退货率降到2%；如果我们都是2%，我就不再改进了。这样可以客服让去回应那些格外挑剔的用户的抱怨，否则我们单品的平均价格又会提高很多，而且生产效率会受很大影响。这种做法不涉及生命安全，所以这样处理
  • 4. 要做软硬结合的平台产品
    • 4.1. 这也解释了为什么投资人喜欢创业2次、3次，甚至4次的人。现今的中国，有的科技大佬经营倒闭了5家公司，到第6家才成功。但是投资人就喜欢这种人，因为他们经历了一家公司倒闭过程中那种不死也脱层皮的折磨，有的人甚至没休假，第二天又开了一家新公司
• 4. 我与高管的关系
  • 4.1. 工资、期权、情怀
    • 4.1.1. 我很少谈情怀，尤其在面对这些工程师、科学家的时候，他们比较冷静，不容易被我讲的理想主义所煽动，所以我不怎么谈
    • 4.1.2. 一定要尽量避免差不多职位上的工资或者期权股份相差太悬殊，这点其实是很难隐瞒的，并且一旦对方知道的话，就可能出现问题
  • 4.2. 信任是自己“挣”来的
    • 4.2.1. 做老板的手底下有靠谱的兄弟，你交给他10件事，他9件都做得特别好，只做砸了1件，你不用克制也生不起气来。他显得很内疚时，你反倒冲上去安抚他，说这都不是事。其实是事，但你也说不是事，为什么呢？你感激他那9件都做得那么好，那1件做砸了又怎么样呢？我觉得这些都是人性，但是总抱怨的人没有经历过、没有想过，我给一些人这样讲还是有足够说服力的
  • 4.3. 草台班子也可以挖到人才
    • 4.3.1. 解决问题的基本逻辑就是术业有专攻。要解决招人的问题，而且是招有科技行业背景的人，比较简单的方式是找一个这方面背景足够资深、能力足够强的主管，然后让他来帮我解决这个问题。因为其他人可能对我不信任，但是如果一位资深的人力资源主管认识足够多的工程师，那些人基于对这位人力资源主管的信任会慎重考虑加盟我们的事情
• 5. 我与员工的关系
  • 5.1. 刻意营造的团队文化
    • 5.1.1. 在那个地方长时间过于劳累之后，大家都会积聚严重的负能量，一搞团建的时候，老板派管理层过来，给我们敬酒，说好听的话。比如他欺负你两个月，现在搞一次团建，说很多理解的话、道歉的话、希望能相互增进了解的话等等。大家都得喝酒，喝到了一定程度，大家头脑发热，然后就达成了友好的状态，一个个搂着脖子一起唱歌
  • 5.2. 在任何优秀的群体中，笨蛋总是多数
    • 5.2.1. 任何群体里都是20%的优秀的人带动80%相对没那么优秀的人往前走
  • 5.3. 越级汇报和越级布置工作
    • 5.3.1. 员工越级汇报的情况当然也是有的，这是我们公司的财富。所以原则上，我们对新入职的中层或高层以下的员工越级反映的一些情况，会格外重视。因为从某种意义上说，公司的老人如果有主人翁精神，也有陪着我监督新入职的主管在试用期是否称职的权利，这是很正当的。但是一旦试用期过了，这种越级的情况基本上就没有了
  • 5.4. 有意识地关注和接纳人才
    • 5.4.1. 等到我自己选择创业的时候却发现，由于早年没能有意识地去做这样的事情，明明过去接触过很多优秀的年轻人，但需要的时候却发现想和他们取得联系变得千难万难
    • 5.4.2. 当我们走得不顺利的时候，外面的媒体会传出大量的负面信息。这时候，那些嗅觉灵敏的公司的人力资源主管会马上过来，向我们公司内部所有优秀的骨干工程师和产品经理们伸出橄榄枝。如果作为企业的负责人和人力资源主管做不到这一点，说明他们是不合格的
  • 5.5. 底层员工如何迅速得到提升？
    • 5.5.1. 这个世界常常没有那么公平，一个性格内向的人如何在一个外向型人统治的世界里生存，是一个很大的人生课题
    • 5.5.2. 内向型的失败者经常有一个没出息的心理就是：特别希望可以在那儿静悄悄地散发香味，别人就能闻到了。但问题是：这个世界没有那么多闲着的鼻子到处去闻
• 6. 我与自己的关系
  • 6.1. 重新理解世界
    • 6.1.1. 如果一个企业追求100%的客户满意度，意味着在100个销售案例里，当有两三个流氓敲诈它的时候，它会配合他们的敲诈。这必然导致与类似人群也朝这个企业来，很快企业就会扛不住了
    • 6.1.2. 有很多大企业的负责人告诉我，企业的年流失率如果不到8%，是很不健康的。一家公司如果到了六七百人的规模，每年员工的淘汰率应该在15%左右。这样虽然很残酷，却能保持企业的战斗力。这种观念是我在最近一两年才逐渐认识到的，我们的团队在早期过于稳定，其实并不是好事
    • 6.1.3. 罗永浩的逻辑是对的，只要有钱，就能搞定这些领域。但他轻浮的语气说明他对做这件事情的难度估计不足，对工程缺乏敬畏之心，所以一定会吃苦头。”后来果然验证了他的正确
  • 6.2. 天生骄傲
    • 6.2.1. 一个企业要想在商业伦理道德上高尚，必须在某一领域里做到接近垄断的优势，才有可能谈及企业的高尚和伦理。否则如果你是一个为了生存苦苦挣扎的企业，为了生存，可能什么事都干得出来