导图社区 重建团队思维
重建团队思维：从领导到支持关系-领导在激发主观能动性中的作用；打破闭塞感-共享进化的“价值观”；“不伤和气的争论”的组织-利用团队力量。
这是一个关于思维太极的思维导图，它巧妙融合了传统太极哲学与现代思维方法，通过结构化展示，引导用户深入理解平衡、和谐与流动在思维过程中的应用。
H5运营分析报表思维导图，本图主要包括筛选条件和数据概览、实时数据、趋势分析、新老访客比、漏斗模型、用户画像、渠道分布等等，大家可以了解一下。
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重建团队思维
员工为何是去了主动性-主观能动性丧失的原因
消失的“大叔文化”
淡薄的人际关系
正面与负面
邮件文化的飞跃
增加的数据系信息和减少的非数据系信息
丧失的对话
未被继承的智慧和技能
无法与之对话和讨论的上司危害极大
一起通过对话来寻找答案
“准备充分”不等于“准备答案”
准备好答案的对话不过是“说服”而已
自己的使命向组织归隐
效率化风暴和业务细分化
培养不出大局观
全世界最低的忠诚度
恶化的组织风气和体质
“通风状况差”是指什么
冰山下的改革
“导入”要在冰山下进行
打破闭塞感-共享进化的“价值观”
越健全的组织，就越没有问题
问题是“变有为无”
有问题其实不是问题
职员美学导致组织腐败
有了主观能动性，业绩自然而然就上来了
是什么在扼杀主动性
组织是一个生命体，不改变就会死去
组织中的人停止思考的原因
测量组织“官僚化水平”的标尺
为何组织会有“闭塞感”
打破闭塞感的助力和支援
侵蚀员工的“组织伦理”
实施了对策，却看不到真正的问题
充分考虑现场的公司是强大的
加法而非减法的人生观
把理想形象作为前提的人生观存在问题
一起寻找答案的管理方式
促进企业“进化的价值观”
不满分子隐藏起来的干劲-把关心变为主观能动性
不满的反面是干劲
“爱”的反面不是“恨”，而是“不关心”
提高管理层的主观能动性
通过对话把不满转为主观能动性
由社长的“敌人”变为“心腹”
持有问题意识的大多数人没有被赋予权限
上司和经营者也并不是无知和不关心
靠转变观念改变不了现状
不关心“改变”的经营者很少
上级和下级看到的“问题图”是不一样的
“应该改变的”不是“部下的观念和态度”
对经营与同事的信赖感-创造可以激发主观能动性的条件
激发潜在力量
领导没有改革的愿望
“问题外的公司”是什么样的
“拼命”与士气高涨“是两回事
业绩好的时候，问题容易被搁置下来
靠“精神论式的强压”无法贯彻
QC活动变成“强迫”，士气下降
创造安全网络
只要有了“场所”，就能找到共鸣者
“没有任何人帮助”的恐怖
没有支持就无法提出问题
领导没有改变愿望的中枢机构的例子
人们为什么不互相合作-社会的尴尬
向前踏出一步的条件-以I君为例
深受信赖的上司用自己的话发言
信赖感创造的安全网络
员工踏出第一步
从领导到支持关系-领导在激发主观能动性中的作用
“强有力的领导”起反作用
充分考虑的人能创造出壮大的组织
过度评价社长的作用是危险的
只要理解了支持关系，就能清楚领导的作用
有能力的领导会剥夺组织的“思考能力”
让每一个人都担当主角
持续变化的组织因子是什么
新型领导的”后台式和调解式的技能“
多培养改革当事人
支持关系的机能
创造安全环境
肯定会有人来支持自己的安心感
某保险公司的行动宣言
通过对话描绘构想并达成共识
利用“对话能力”，共同寻找答案
作为当事人的态度和自我革新
干部阵营的专业协作化
定期召开“支持关系研究会”
满足自己领域的部科长们
提供“场所”，预防抵抗势力
通过“框架的导入”，提高改革速度
“不伤和气的争论”的组织-利用团队力量
唤醒内在动机
创造高质量的团队协作
人无法孤立存在
“不伤和气的争论”形成了吗？
提高团队协作质量的努力
作为同伴，严格面对
温和地传达严厉的内容
反复讨论，从内心深处达成共同目标
大家都成为当事人
由沟通骨干完成的“参谋机能”和“合作网络”
向灵活运用主动性和智慧转变的5个条件
沟通骨干
参谋机能
合作网络
新型改革开展方法-在最小单位创造成功案例
改革的基本单位
公司整体一直被当做改革的基本单位
得不到领导许诺时也要开展
改革，由小处着眼，向大处发展
作为“改革最小单位”部门的规模和性质
支持关系的改革的成功概率
支持关系的四个象限
成功概率（阶段1）-理解度和关心度都低
成功概率（阶段2）-关心度低，理解度高
成功概率（阶段3）-关心度高（某位强权社长的案例）
领导的职务和条件
最好能有最小单位领导的许诺
部和科小型组织的领导也拥有强大的影响力
确保“广泛的承认”和“一定的自由度”
上层组织的“承诺人”和该组织的“当事人”
为了提高改革速度
