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信息系统项目管理师
信息系统项目管理师全书思维导图，包含信息系统项目管理基础、立项管理、整体管理、范围管理、进度管理、成本管理等。
编辑于2022-04-12 10:06:28- 软考高项
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软考高项

1. 信息化和信息系统管理
1. 信息是能够用来消除不确定性的东西——香农
2. 信息的质量属性：（精可及完经可安）
1. 精确性，对事物状态描述的精准程度
2. 可靠性，指信息的来源、采集方法、传输过程是可以信任的，符合预期的。
3. 及时性，指获得信息的时刻与事件发生时刻的间隔长短。
4. 完整性，对事物状态描述的全面程度，完整信息应包含所有重要事实。
5. 经济性，指获信息获取、传输带来的成本在可以接受的范围之内。
6. 可验证性，指信息的主要属性可以被证实或证伪的程度。
7. 安全性，指在信息的生命周期中，信息可以被非授权访问的可能性，可能性越低、安全性就越高
3. 信息是价值的一种客观存在，信息只有流动起来才有价值。

4. 信息系统的主要指标是它的有效性和可靠性
1. 有效性：尽可能多的传送信息
2. 可靠性：信宿收到的信息尽可能的与信源一致。
5. 信息化的五大层次（从小到大）
1. 产品信息化
2. 企业信息化
3. 产业信息化
4. 国民经济信息化
5. 社会生活信息化
6. 信息化理念
1. 主体：全体社会成员、政府、企业、事业、团体、个人
2. 时域：一个长期的过程
3. 空域：政治、经济、文化、军事和社会的一切领域
4. 手段：基于现代信息技术的先进社会生产工具。
5. 途径：创建信息时代的社会生产力，推动社会生产关系以及上层建筑改革。
6. 目标：使国家的综合实力、社会文明素质和任命的生活质量全面提升。
7. 国家信息化体系6要素（上鹰下鸡，左人右龟）

1. 信息资源（核心任务）
2. 信息技术应用（龙头-主阵地）
3. 信息网络（基础设施）
4. 信息化人才（成果之本）
5. 信息化政策和标准（保障）
8. 信息系统生命周期（八微五小四大）

1. 八微
1. 可行性分析
2. 项目开发计划
3. 需求分析
4. 概要设计
5. 详细设计
6. 编码
7. 测试
8. 维护
2. 五小
1. 系统规划
1. 可行性报告
2. 系统分析
1. 逻辑模型
2. 系统说明书
3. 系统设计
1. 物理模型
2. 设计说明书
4. 系统实施
5. 系统运维
3. 四大
1. 立项
2. 开发
3. 运维
4. 消亡
9. 常用开发方法：
1. 结构化方法（瀑布）
1. 结构化方法（自顶向下、逐步求精、模块化）:
1. 结构化分析（SA）
2. 结构化设计（SD）
3. 结构化程序设计（SP）
2. 结构化特点：
1. 开发目标清晰化
2. 开发工作阶段化
3. 开发文档规范化
4. 设计方法机构化
3. 结构化缺点：
1. 开发周期长
2. 难以适应需求变化
3. 很少考虑数据结构
2. 面对对象法（OO）
1. 特点：信息模型的表示与客观试题对应，符合任命思维习惯。
2. 缺点：依靠OO技术支持，在大型项目上不能涉足系统分析以前的开发环节。
3. 面向服务法(SO)
1. 组织内部、组织之间各种应用系统互相通信和互相操作性直接影响着组织对信息的掌握程度和处理速度，如何使信息系统快速响应需求与环境变化，提高系统可复用性，信息资源共享和系统之间的互操作性，成为影响信息化建设的效率的关键问题，而SO的思维方式，满足这种需求。
4. 原型化方法
1. 分类
1. 实现功能划分
1. 水平原型（行为原型）：探索系统需求的一些特定行为，达到细化需求的目的，通常只是功能的导航。并未真实实现功能。
2. 垂直原型（结构原型）：实现了一部分功能，主要用再复杂的算法上。
2. 最终结果划分
1. 抛弃式原型（探索式原型）：达到预期目的后，原型本身被抛弃。
2. 演化式原型（增量式原型）：逐步讲原型演化成最终产品，主要用于容易升级、优化的场合。
2. 特点：
1. 开发周期缩短、成本和风险降低、加快速度，获得较高的综合开发效益。
2. 以用户为中心来开发系统，用户参与度高，符合用户需求，增加客户满意度、提高成功率。
3. 缺点:
1. 开发的环境要求高
2. 管理水平要求高
10. 构件概念：OO的应用构建在类和对象之上，随后发展起来的建模技术将相关对象按照业务功能进行分组，就形成了构件（Component）的概念。——调研采用接口形式解耦。催生面向服务的开发方法。
11. OSI 七层协议（巫、术、网、传、会、彪、英）

1. 物理层
1. 描述：包括物理联网媒介。
2. 协议：RS232、V.35、RJ-45、FDDI
3. 硬件：中继器、集线器
2. 数据链路层
1. 描述：控制网络层与物理层之间的通信，主要功能是将数据分割成特定的课被物理层传输的帧
2. 协议：IEEE802.3/.2、HDLC、PPP、ATM
3. 硬件：网桥、二层交换机
3. 网络层
1. 描述：将网络地址翻译成对应的物料地址，并决定如何将数据从发送方路由到接收方
2. 协议：IP、ICMP、IGMP、ARP
3. 硬件：路由器、三层交换机
4. 传输层
1. 描述：负责确保数据可靠、顺序、无错地从A点传输到B点。
2. 协议：TCP、UDP、SPX
3. 硬件：网关、多层交换机
5. 会话层
1. 描述：负责在网络中的两个节点之间建立和维持通信，以及提供交互会话的管理功能。
2. 协议：RPC、SQL、NFS
3. 硬件：
6. 表示层
1. 描述：程序和网络之间的翻译官。
2. 协议：JPEG、ASCII、GIF、DES、MEPG
3. 硬件：
7. 应用层
1. 描述：负责软件提供接口、以便程序能够使用网络服务。
2. 协议：HTTP、Telnet、FTP、SMTP
3. 硬件：
12. TC/IP四层

1. 应用层
应用层
表示层
会话层
FTP、TFTP、HTTP、SMTP、DHCP、Telnet、DNS、SNMP
2. 传输层
传输层
TCP、UDP
3. 网络层
网络层
IP、ARP、ICMP、IGMP
4. 网络接口层
数据链路层
物理层
IEEE802.3、IEEE802.5、X.25、Frame Relay、HDLC、PPP、ATM
13. IEEE802规范
1. 802.1（802协议概率）
2. 802.2（逻辑链路控制LLC协议）
3. 802.3（以太网多路访问/冲突检测协议）
802.3（标准以太网）-10Mb/s
802.3u（快速以太网）-100Mb/s
802.3z(千兆以太网)-1000Mb/s
4. 802.4（令牌总线Token Bus协议）
5. 802.5（令牌环Token Ring协议）
6. 802.6（局域网MAN协议）
7. 802.7（FDDI宽带技术协议）
8. 802.8（光纤技术协议）
9. 802.9（语音/数据集成规范）
10. 802.10(花联网安全互操作标准)
11. 802.11（无线局域网WLAN 标准协议）
14. 重要协议
1. 网络层
1. IP协议（Internet Protoco）
网络层的核心协议，在源地址和目标地址之间传送数据包，提供数据小打重新组装功能，以适应不同网络对包大小的影响。通常被认为是无连接、不可靠。
2. ARP（地址解析协议）
用于动态IP地址向物料地址转换，物理地址即MAC地址。
3. RARP（反向地址协议）
用于动态完成物料地址向IP地址转换。
4. ICMP（网际报文协议）
用于IP主机、路由器之间传递控制消息。-ping 命令。
2. 传输层
1. TCP(传输控制协议)
采用重发技术，为应用提供一个可靠的、面向连接的、全面双工数据传输服务。——可靠，不快
2. UDP（用户数据协议）
一种不可靠、无连接的协议，传输数据量大。——量大、速度快、不可靠。
3. 应用层
1. FTP（文件传输协议）-TCP
1. 20端口传送控制文件，21端口传送控制信息
2. HTTP（超文本传输协议）-TCP
3. Telnet（远程登录协议）-TCP
1. 登录和方针程序
4. SMTP（简单邮件传输协议）-TCP
提供可靠的邮件传输服务
5. TFTP（简单文件传输协议）-UDP
1. 提供不可靠的数据传输服务
6. DNS（域名系统）-UDP
实现域名解析
7. DHCP（动态主机配置协议）-UDP
实现自动分配网络地址
8. SNMP（简单网络协议）-UDP
15. 网络存储技术

1. DAS（直接附加存储）
特点：通过电缆直接连接服务器，本身是硬件堆叠，存储依赖服务器，不带任何操作系统——硬盘
优缺点：难扩展，传递距离、连接数量、传输速率等方面受限，已被NAS代替。
2. NAS（网络附加存储）
特点：是将存储通过标准网络拓扑结构（以太网）连接到计算机，仅提供文件系统功能，响应快，传输速率高，即插即用。
优缺点：响应速度快，传输速率高，即插即用。小文件共享存储，经济地的解决存储容量问题，但是性能上不能得到满意。
3. SAN（存储区域网络）
特点：块级存储，通过高速网络将一个或多个网络存储设备和服务器连接起来的专用存储系统。是将存储设备从传统以太网中分离出来，成为独立的存储区域网络，其技术划分为，FC-SAN（光纤通道）、IP-SAN（IP网络） 和IB-SAN（无线带宽）技术
16. Internet接入方式
有线接入
方式：PSTN、ISDN、FTTx+LAN和HFC
无线接入
方式：GPRS、3G、4G、5G、WIFI
17. 网络工程三个阶段
1. 网络规划阶段
1. 网络需求分析
2. 可行性分析
3. 现有网络分析与描述
2. 网络设计阶段
1. 网络总体目标
2. 网络设计原则
分层设计
1. 接入层
直面用户连接或访问网络的部分称之为：接入层
2. 汇聚层
汇聚层是核心层和接入层的分界面，完成网络访问策略控制、数据包处理、过滤、寻址等任务
3. 核心层
网络主干部分称之为：核心层。提供优化、可靠的骨干传输结构。
网设计工作包括
1. 网络拓扑结构设计
2. 主干网络（核心层设计）
3. 汇聚层和接入层设计
4. 广域网与远程访问设计
5. 无线网络设计
6. 网络安全设计
7. 设备选型。
3. 网络实施阶段
18. 信息安全的5要素
1. 机密性
确保信息不暴露给未授权的实体或进程。
2. 完整性
只有得到允许的人才能修改数据，并能够判别出数据是否已经被修改。
3. 可用性
得到授权的实体在需要时可访问数据，即攻击者不能占用所有资源而阻碍工作。
4. 可控性
可以控制授权范围内的信息流向及行为方式。
5. 可审查性
对出现的网络安全问题提供调查的依据和手段。
19. 数据仓库

概念：数据仓库是一个面向主题的、集成的、非易失的、稳定的、且随时间变化的、反应历史变化的数据集合。用于支持决策。
体系结构
1. 数据源
是数据仓库系统的基础，是整个系统的数据泉水。——数据
2. 数据的存储与管理
是整个数据仓库系统的核心。——管理系统
3. OLAP服务器（联机分析处理）
对分析数据有效集成，按多为模型予以组织，多角度、多层次分析，并发现趋势——PLSQL
4. 前端工具
查询工具、报表工具、分析工具、数据挖掘工具——应用
20. 中间件
定义（没有统一定义）：
1. 处于操作系统和应用程序之间的程序（JDK，FrameWork）
2. 独立的系统软件或服务程序，在不同的软件之间共享资源，管理计算机资源和通信
分类
1. 底层型：JVM、CLR、ACE、JDBC、ODBC
2. 通用型：J2EE、MOM、COM、BEA WebLogic、IBM MQSeries。
3. 集成型：WorkFlow，EAI、BEA WebLogic、 IBM WebSphere
21. 计算机系统质量

量化
可用性
系统能够正常运行的时间比例。用两次故障直接的时间长度来表示。
可靠性
软件系统在意外或错误使用的情况下维持软件系统功能的能力。
指标
可用性：平均无故障时间（MTTF） 度量
平均运行多长时间才发生一次故障。
可维护性：平均维修时间（MTTR）度量
发生故障后到重新恢复时间平均要多久。
可用性战术：
1. 错误检测
用于检测战术包括：命令/响应、心跳、异常、
2. 错误恢复
用于恢复战术包括：表决、主动冗余、被动冗余。
3. 错误防御
用于防御战术：把可能出错的组件删除、引入进程监视器。
22. 软件需求
1. 业务需求
反应企业或客户对客户对系统高层次的目标要求，通常来自项目投资人、客户、客户单位人员、市场营销部门或产品策划部门
2. 用户需求
用户的具体目标，或用户要求系统必须完成的任务。通常采用调查问卷的方式进行收集整理。
3. 系统需求
1. 功能需求
比如：开发人员必须要实现的软件功能，登录、权限控制，用户用来完成任务，满足业务。
2. 非功能需求
比如：软件质量、并发数、性能等。
3. 设计约束
比如：必须采用linux服务器
23. 质量功能部署（QFD）
1. 常规需求
用户任务系统应该做到的功能或性能，实现越多用户越满意。
2. 期望需求
用户任务系统应该具备的功能或性能，但不能正确描述自己想要得到的这些功能或性能需求。
3. 意外需求
用户要求范围外的功能或性能，实现了用户会高兴，不实现也不影响其购买决策。
24. 需求获取
1. 用户访谈
2. 问卷调查
3. 采样
4. 情节串联板
5. 联合需求计划
25. 需求分析
好的需求特性
1. 无二义性
2. 完整性
3. 一致性
4. 可测试性
5. 确定性
6. 可追踪性
7. 正确性
8. 必要性
SA需求模型
1. 数据模型（E-R）-实体联系图
2. 功能模型（QFD）-数据流图
3. 行为模型（STD）-状态转换图
26. 软件需求规格说明书（SRS），GB/T-8657-2006规定SRS应该包括
1. 范围
2. 引用文件
3. 需求
4. 合格性规定
5. 需求可追踪性
6. 尚未解决的问题
7. 注解
8. 附录
27. 需求验证（需求确认），包括
1. SRS正确的描述了预期的、满足项目干系人需求的系统行为和特征。
2. SRS的软件需求是从系统需求、业务规格和其他来源中正确推到而来。
3. 需求是完整的和高质量的。
4. 需求的表示在所有地方是一致的。
5. 需求为继续进行系统设计、实现和测试提供了足够的基础。
28. UML
结构
1. 构造块
2. 规则
3. 公共机制
14种图
1. 类图：
描述一组类、接口、协作和他们之间的关系
2. 对象图：
描述一组对象以及他们之间的关系。
3. 包图：
描述由模型本身分解而成的组织单元，以及他们之间的依赖关系。
4. 制品图：
描述计算机中一个系统的物理结构
5. 组合结构图：
描述结构化类的内部结构。
6. 构件图（组件图）：
描述封装的类和接口、端口以及内嵌的构件之间的连接结构。（静态设计实现图）
7. 部署图：
描述对运行时处理节点以及在其中生存的构件配置。（静态图）
8. 用例图：
描述一组用例、参与者他们之间的关系。（静态用例视图）
9. 顺序图：
顺序图是一种交互图，强调时间顺序（动态视图）
10. 通信图：
通信图是一种交互图，强调对象直接的组织结构。
11. 定时图：
定时图是一种交互图，敲掉消息跨越不同对象或参与者的实际时间。
12. 状态图:
描述一个状态机，由它的桩体、转移、时间和活动组成
13. 活动图：
进程或其他计算结构展示为计算内部一步步的控制流和数据流（动态视图）
14. 交互概览图：
是活动图和顺序图的混合物
五个系统视图
1. 逻辑视图
表示设计模型在架构方面最具有重要的意义的部分，即：类、子系统、包和用例实现
2. 进程视图
是可执行线程和进程作为活动类的建模是逻辑视图的一次执行实例，描述并发与同步结构。
3. 实现视图
对组成基于系统的物理代码的文件和构件进行建模
4. 部署视图
把构件部署到一组物理节点上，表示硬件的映射和分布结构。
5. 用例视图
最基础的需求分析模型
用例之间的关系
1. 包含关系
2. 扩展关系
3. 泛化关系
类之间的关系

1. 关联关系
2. 依赖关系
3. 泛化关系
4. 共享聚集
5. 组合聚集
6. 子主题
7. 实现关系
29. 软件架构
内容（解决复用、质量、维护等问题）
1. 软件架构描述
2. 软件架构风格
3. 软件架构评估
4. 软件架构形式化方法
5种风格
1. 数据流风格:
包括批处理序列和管道/过滤器两种风格
2. 调用/返回风格:
包括主程序/子程序、数据抽象和面向对象，以及层次结构
3. 独立构件风格:
包括进程通信和时间驱动的系统
4. 虚拟机风格：
包括解释器和基于规则的系统
5. 仓库风格：
数据库系统、黑板系统和超文本系统
评估
系统的质量属性：可以是一个架构也可以是一组架构
敏感点：是一个或多个构件或构件之间的关系的特点
平衡点：是影响多个属性的特性，是多个质量属性的敏感点
3种评估技术
基于问卷或检查表的方式
基于场景的方式
基于度量的方式
30. 软件设计
1. 结构化设计（SD）
以数据字典为基础
自顶向下、逐步求精和模块化的过程。
2. 面向对象设计（OOD）
思想：封装、继承、多太、抽象
可复用性是至关重要的问题，如何提高可维护性和可复用性，是需要解决的核心问题。
31. 设计模式（包含：名称、问题、目的、解决方案、效果、代码实例）
根据处理范围不同分类
类模式
处理类和子类之间的关系，关系通过继承建立，属于静态关系。
对象模式
处理对象和对象之间的关系，关系时刻变化，属于动态关系。
根据目的和用途不同分类
创建型
创建对象
结构型
处理类或对象的组合
行为型
描述类或对象的交互以及职责分配
32. 软件工程过程管理
1. 阶段式模型

1. 可管理级
需求管理、项目计划、配置管理、项目监督与控制、供应商合同管理、度量和分析、过程和产品质量保证
可以确定的管理
2. 已定义级
需求开发、技术解决方案、产品集成、验证、确认、组织级过程焦点、组织级过程定义、组织级培训、集成项目管理、风险管理、集成化的团队、决策分析和解决方案、组织级环境集成
3. 量化管理级
组织级过程性能、定量项目管理
量化
4. 优化管理级
组织级改革与实施、因果分析和解决方案
优化
2. 连续式模型

1. 过程管理
组织级过程焦点、组织级过程定义、组织级培训、组织级过程性能、组织级改革与实施
都是：组织
2. 项目管理
项目计划、项目监督与控制、供应商合同管理、集成项目管理、风险管理、集成化团队、定量项目管理
都是：项目管理
3. 工程
需求管理、需求开发、技术解决方案、产品集成、验证、确认
都是：跟产品相关的
4. 支持
配置管理、度量和分析、过程和产品质量保存、决策分析和解决方案、组织级集成环境、因果分析和解决方案
都是过程管理
33. 软件测试
1. 测试方法
静态测试（包含：文档、代码）
1. 桌前检查
2. 代码走查
3. 代码审查
动态测试
白盒测试（结构测试）
调试代码
黑河测试（功能测试）
不调试代码
2. 测试类型
1. 单元测试
模块测试，依据详细设计说明书
2. 集成测试
模块与模块集成测试，依据概要设计说明书
3. 确认测试
内部确认测试
即：组织内部确认测试
Alpha测试和Beta测试
即：内测与公测
验收测试
即：用户验收测试
4. 系统测试
包括：功能测试、健壮性测试、性能测试、用户界面测试、安全性测试、安装与反安装测试
5. 配置测试
检验软件配置项与SRS的一致性
6. 回归测试
检查软件变更部分的正确性和变更后整个系统的正确性。
34. 企业应用集成（EAI）
分类：
表示集成（黑盒集成）
无须了解数据的内部构造，常见的有：屏幕截取、输入模拟技术。
最上层的集成。类似Frame嵌套
数据集成（白盒集成）
必须解决数据和数据库的集成问题。
最底层的集成。类似DBLink连接。
控制集成（功能集成、应用集成）
业务逻辑层上对应用系统的集成。
偏中间的集成。就是API接口调用。注意：灵活性最高，复杂度高
业务流集成（过程集成）
基于标准的、统一的数据格式的工作流组成。
流程与流程对接,比如：WMS集成SRM
企业之间集成
集成供应链内的所有应用数据库实现信息共享
35. 物联网
概念:
通过信息传感设备、安装约定的协议，将任何物品与互联网相连接起来。进行信息交互和通信，以实现智能化识别、定位、追踪、监控和管理的一种网络。解决物物相连、人物相连、人人相连。
关键技术：
1. 传感器技术
RFID（射频识别）
2. 嵌入式技术
综合硬件、传感器、集成电路、电子应用为一体的复杂技术。
分层：
1. 应用层
是物联网和用户的接口，与行业需求结合，实现物联网智能应用，是物联网发展的根本目标
2. 感知层
由互联网、广电网、网络管理系统、云计算平台等组成，是物联网的中枢，负责传递感知层获知的信息
3. 网络层
各种传感器，包括：温湿度传感器、二维码、RFID标签与读写器、摄像头、GPS等。识别物体、采集信息。
应用场景：
1. 智能电网
2. 智慧物流
3. 智能居家
4. 智能交通
5. 智慧农业
6. 环境保护
7. 医疗健康
8. 城市管理（智慧城市）
9. 金融服务保险业
10. 公安安全
36. 云计算（提供：软件资源、计算资源、存储资源）层次:
IaaS（基础设施即服务）
阿里云服务器
PaaS（平台即服务）
阿里OS，可以基于上面开发应用
SaaS（软件即服务）
在线软件
37. 大数据
特征（5V）：
1. 大量（Volume）
数据量巨大 ， TB->PB->EB->ZB
2. 多样（Variety）
类型繁多，有结构化和非结构化
3. 价值（Value）
价值低，要提纯。
4. 高速（Velocity）
速度快
5. 真实性（Veracity）
各种行为或痕迹
处理环节
1. 数据准备
2. 数据存储与管理
3. 计算处理
4. 数据分析
5. 知识展现
38. 移动互联网
特点：
1. 移动性
随身携带、随时使用
2. 业务使用私密性
内容和服务更加私密，比如手机支付
3. 终端和网络的局限性
受网络环境、终端大小、处理能力、电池容量限制
4. 业务与终端、网络的强关联性
特定的网络技术规格和终端类型，比如：手机和Wifi
39. 信息系统安全
信息安全属性（私、可、完）
1. 私密性
信息不被未授权者知晓的属性
2. 可用性
信息随时可以被正常使用的属性。
3. 完整性
信息是正确的、真实的、未被篡改的、完整无缺的属性。
安全属性是：私、可、完 质量属性是：精、可、及、完、经、可、安
信息安全四个层次
1. 设备安全
设备稳定性
设备可靠性
设备可用性
2. 数据安全（静态安全）
数据秘密性
数据完整性
数据可用性
3. 内容安全
健康、道德、符合国家法律
4. 行为安安全（动态安全）
行为私密性
行为完整性
行为可控性
信息安全保护等级
第一级：损害公民，不损害国家
第二级：严重损害公民，不损害国家
第三级：严重损害公民、也损害国家
第四级：严重损害公民、严重损害国家
第五级：对国家造成特别严重损害。
计算机安全保护的五个等级（GB17859-1999）
第一级：用户自主保护
第二级：系统审计保护
第三级：安全标记保护
第四级：结构化保护
第五级：访问严重保护级
用、系、安、结、访
信息系统安全保护范围
1. 计算机设备安全
关键因素
1. 完整性
2. 机密性
3. 抗否认性
4. 可用性
5. 可审计性
内容包括：
1. 物理安全:
免遭地震、水灾、火灾邓环境事故，指场地、机房。
2. 设备安全:
防盗、防毁、防电磁信息泄露、防线路截取、电磁干扰，以及电源保护。
3. 存储介质安全：
指介质上存储的数据安全。介质防盗、防毁、防霉、防砸。
4. 可靠技术：
硬件容错、硬件冗余。增加资源换取可靠性
2. 网络安全
常见威胁：网络监听、口令攻击、拒绝服务攻击、漏洞攻击、僵尸网络、网络钓鱼、网欺骗、网站安全威胁
防御技术：
1. 防火墙
预先配置，属于静态安全技术。
2. 入侵检测与防护
入侵检测（IDS），注重网络安全状况监管，属于被动防御
入侵防护（IPS），注重入侵行为的控制，属于主动防御
3. VPN（虚拟网络），搭建隧道
点对点隧道（PPTP）
隧道协议（L2TP）
IP安装协议（IPSec）
4. 安全扫描
漏洞扫描
端口扫描
密码类扫描（弱口令）
5. 蜜罐技术
诱骗系统，用于研究入侵者攻击行为
3. 操作系统安全
概念：位于硬件至少，软件之下，是系统软件安全的必要条件。
常见威胁分类
1. 切断
破坏硬盘、切断通信线路
2. 截取
3. 篡改
4. 伪造
常见威胁情况
1. 计算机病毒
2. 逻辑炸弹
3. 特洛伊木马
4. 后门
5. 隐蔽通道
4. 数据库系统安全
概念：主要是存储安全，而不是传输安全。
具体包括：
1. 数据库访问控制技术
2. 数据库加密技术
3. 多级安全数据库技术
4. 数据库的推理控制
5. 数据库备份与恢复
5. 应用系统安全
Web威胁的防护技术
1. Web访问控制技术
账号、密码
2. 单点登录
基于统一的策略的yoghurt身份认证和授权控制功能
3. 网页防篡改技术
时间轮询技术
核心内嵌技术
时间触发技术
文件过滤驱动技术
4. Web内容安全
邮件过滤、网页过滤、反间谍软件
40. 数据安全处理
数据加密
对称加密（DES、IDEA、AES）
优点：简单、快、适合一对一传输
缺点：强度低、容易破解，不适合一对多传输
非对称加密（RSA、ECC）
优点：安全、破译难、算法灵活
缺点：加密慢、秘钥管理复杂
数字签名：
Hash算法：MD5、SHA1、SHA256
满足条件：
不能抵赖
不能伪造
能核实证伪
数据认证
加密用以确保数据的保密性。防截取、窃听。而认证用以确认报文发送者和接受者的真实性以及报文的完整性。防止冒充、篡改、重播邓。
41. 信息发展技术的趋势和技术
1. 高速大容量
2. 集成化和平台化
3. 智能化
4. 移动智能终端
5. 以人为本
6. 信息安全
7. 遥感和传感技术
8. 虚拟计算
9. 通信技术
42. 电子政务
应用模式
1. 政府对政府（G2G）
2. 政府对企业（G2B）
3. 政府对公众（G2C）
4. 政府对公务员（G2E）
43. 电子商务
企业对企业（B2B）
企业对客户（B2C）
客户对客户（C2C）
线上对线下（O2O）
44. 智能（AI）
特点：
1. 具有感知能力
能感知外部世界、获取信息的能力，这是前提条件和必要条件
2. 具有记忆和思维能力
能够存储感知到的外部信息，并且由思维产生知识。
3. 具有学习能力和自适应能力
通过与环境的相互作用，不断学习积累知识，使自己能够适应环境变化。
4. 具有行为决策能力
即对外界刺激做出反应，形成决策并传达信息。
45. 智慧城市
目标
1. 基础设施更智能
2. 公共服务更便捷
3. 社会管理更精细
4. 生态环境更宜居
5. 产业体系更优化
主要建设
1. 首先，通过传感器或信息采集设备全方位获取城市数据。
2. 其次，通过网络将城市数关联、融合、处理、分析为信息。
3. 然后，通过充分共享、智能挖掘将信息变成知识。
4. 最后，结合信息技术，把知识应用到各行各业形成智慧。
参考模型
依赖关系（功能层）
1. 物联感知层
各类传感器、监控摄像头、GPS
2. 通信网络层
互联网、电信网、广播电视网、4G，5G，Wifi
3. 计算与存储层
软件资源、计算资源、存储资源
4. 数据及服务支撑层
SOA（面向服务体系）、云计算、大数据
5. 智慧应用层
智慧交通、智慧园区、智慧社区、智慧政务、智慧旅游
支撑体系
安全保障体系
统一入口、统一认证、统一授权
建设和运营管理体系
提供整体的运维管理机制。确保整体建设管理可正常运行。
标准规范体系
为智慧城市建设、管理、和运行维护提供统一规范，便于互联、共享、互操作和扩展。
46. 典型信息系统（考前2周读）
特点：
1、 目标不明确
2、 需求变化频繁
3、 智力密集型
4、 设计人员调度专业化
5、 涉及的承包商多，各级承包商分布在各地，相互联系复杂
6、 系统集中项目中需研制开发大量的软硬件系统
7、 项目生命期通常较短
8、 通常要采用大量的新技术
9、使用和维护成本要求高
10、项目绩效难以评估和量化
问题：
（1)系统质量不能完全满足应用的基本需求。
（2)工程进度拖后，延期。
（3)项目资金使用不合理或严重超出预算。
（4)项目文档不全甚至严重缺失。
（5)在项目实施过程中系统业务需求一变再变。
（6)项目绩效难以量化评估。
（7)系统存在着安全漏洞和隐患等。
（8)重硬件轻软件，重开发轻维护，重建设轻应用。
（9)信息系统服务企业缺乏规范的流程和能力管理。
（10)信息系统建设普遍存在产品化与个性化需求的矛盾。
（11)开放性要求高，而标准和规范更新快。
47. IT服务管理（ITSM）
1. 概念：
ITSM是一套帮助组织对IT系统规划、研发、实施和运营进行有效管理的方法，是一套方法论，它融合的系统管理、网络管理、系统开发管理等管理活动。以及变更管理、资产管理、问题管理等许多流程的理论和实践。
2. 核心思想:
IT组织不管是组织内部还是外部，都是IT服务提供者，其主要工作就是提供低成本、高质量的IT服务。是一种以服务为中心的IT管理。
3. 标准体系（ITSS）的内容包括（全生命周期阶段遵循的标准）：
1. 规划设计
2. 部署实施
3. 服务运营
4. 持续改进
5. 监督管理
48. 大型系统
概念：
以信息技术 和 通信技术为支撑，规模庞大、分布广阔，采用多级网络结构，跨越多个安全域，处理海量，复杂且形式多样的数据，提供多种类型应用的大系统（淘宝、微信）
特点：
1. 规模庞大
子系统甚多
2. 跨地域性
分布广阔，部署不集中
3. 网络结构复杂
多级网络，跨越多个安全域，网络关系复杂，接口众多
4. 业务种类多
种类多、处理逻辑复杂、业务之间关联关系复杂
5. 数据量大
信息量大、内容且多样
6. 用户多
使用者多，角色多，系统访问操作多。
49. 信息系统规划原则
1. 规划要支持企业战略
2. 规划整体上着眼于高层管理，兼顾各管理层、各业务层的要求
3. 规划上涉及的各信息系统结构要有好的整体性和一致性
4. 信息系统应该适应企业组织结构和管理体制的改变，弱化信息系统对组织的依从性，提高信息系统的应变能力。组织机构可以有变动，但最基本的活动和决策大体上是不变动的。
5. 便于实施
50. 企业实施信息系统规划的主要步骤
1. 分析企业信息化现状
2. 制定企业信息化战略
3. 信息系统规划方案拟定和总体架构设计，包括：技术路线、实施方案、运行维护
51. 企业信息系统规划（BSP）
开发步骤

1. 准备工作
2. 定义企业过程
3. 识别定义数据
4. 分析现有系统
5. 确定管理部门对系统的要求
6. 制定建议书和开发计划
7. 成果报告
规划工具
1. 制定计划：PERT图、甘特图
2. 访谈：调查表、调查提纲
3. 确定各部门人员需求：会谈、正式会议
4. 分析企业组织结构：过程/组织（P/O）矩阵

5. 定义数据类，归纳数据类： 资源/数据（R/D）矩阵

6. 功能法，识别企业过程：IPO图（输入-处理-输出）
7. CU矩阵。按照企业生产数据关系填写C（Create）和使用U（User）

52. CIO
定义：业务专家、IT专家、管理专家
职责：
1. 提供信息，帮助企业决策
2. 帮助企业制定中长期发展战略
3. 有效管理IT部门
4. 制定信息系统发展规划
5. 建立积极的IT文化
53. 补充知识
人工智能
机器人
语言识别
图像识别
自然语言处理
专家系统
区块链
特征
去中心化
开放性
自治性
信息不可篡改
匿名性
互联网+
特征
跨界融合
创新驱动
重塑结构
尊重人性
开放生态
连接一切
2. 信息系统项目管理基础
1. 项目
项目概念：
项目是为了提供一项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。
项目的特点：
1. 临时性
临时性指每一个项目都有确定的开始日期和结束日期
2. 独特的产品、服务或成果
项目创造独特的可交付成果，如产品、服务或成果
3. 逐步完善
逐步完善伴随着临时性和独特性，意味着分步、连续积累的过程。
4. 资源约束
每一个项目都需要具备各种资源来作为实施保证，而资源是有限的。
5. 目的性
项目工作的目的在于得到特定的成果，即项目是面向目标的。
主要目标
时间、成本、质量是项目工作的三个主要目标，为取得成果必须同事考虑时间、成本、质量三个因素，这三个目标经常存在冲突，另一个主要约束就是项目范围，项目经理的责任就是在这四个要素之间取得平和以保证项目成功。
2. 日常运作
日常运作和项目也有许多共同之初：有人来做，受限制于资源，需要规划、执行、控制。区别在于：
1. 日常运作是持续不断和重复性的。项目是临时的、独特的
2. 日常运作的目标是维持经营。项目是为了实现目标，然后结束项目。
3. 日常运作是确定了一组新目标，然后持续进行。项目是目标实现时，项目就结束了。
3. 企业战略
企业战略概念
企业战略有很多种，但是基本属性是相同的，都是对企业的谋略。都是对企业的整体性、长期性、基本性问题的计谋。
战略管理包括
1. 制定战略
确定企业任务，认定企业的外部机会与威胁，认定企业内部的优势与弱点，建立长期目标，制定供选择战略，以及选择特定的实施战略。
2. 战略实施
树立年度目标、制定政策、激励员工和配置资源，以便于制定的战略得到贯彻执行。
3. 战略评价
重新审视外部与内部因素；度量业绩；采取纠偏措施。
企业战略与项目
对于定型的项目型企业，一般企业的战略实施过程中，将企业的战略转化为一系列项目来实施企业战略，按多项目或项目群来管理各个项目，达到企业战略目标。一个优秀的项目经理应该了解企业的商业战略目标，与企业高层管理者紧密结合。
4. 项目管理
概念：
项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动当中，以达到项目的要求。
理解项目管理：
1. 项目管理是一种管理方法体系。项目管理是一种一倍公认的管理模式，而不是任意一次管理过程。
2. 项目管理的对象、目的。项目管领导对象是项目，即一系列的临时任务。其目的是通过运用可行的项目管理技术，更好的实现项目目标。
3. 项目管理的任务、职能。项目管理的职能与其他管理的职能完全一致，即是对组织的资源进行计划、组织、指挥、协调、控制。项目管理的任务是对项目及其资源的计划、组织、协调、控制。切记不能讲项目管理的任务与项目本身的任务混淆。
4. 项目管理运用系统理论与思想。
5. 项目管理职能主要由项目经理执行。在一般规模的项目中，项目管理由项目经理带领少量专职项目管理人员完成，项目组织中其他人员，包括技术人员负责完成项目任务，并接受管理。如果项目规模，那么项目组织内可以只有一个专职人员，即项目经理。
项目管理软技能（人际关系管理）
1. 有效的沟通：信息交流
2. 影响一个组织：“让事情办成”的能力。
3. 领导能力：形成一个前景和战略并组织人员达到它。
4. 激励：激励人员达到高水平的生产效率并克服变革的阻力。
5. 谈判和冲突管理：与其他人谈判或达成协议。
6. 问题解决：问题定义和做出决策结合。
5. PRNCE2
概念：提供最佳的项目管理方法论。更加接近项目的实施，更加重视项目的实际收益和回报。
四要素：
1. 原则
2. 流程
3. 主题
4. 项目环境
七个原则：
1. 持续业务验证
2. 吸取经验教训
3. 明确定义角色和职责
4. 按阶段管理
5. 例外管理
6. 关注产品
7. 根据项目环境裁剪。
6. 项目组织架构
类型

1. 职能型（只有职能经理）

2. 矩阵型
弱矩阵

平衡矩阵（职能经理和项目经理并存）

强矩阵（出现项目经理上级）

3. 项目型（只有项目经理）

项目经理权力：项目型>强矩阵>平衡矩阵>弱矩阵>职能型
优缺点

职能型
优点：
1. 资源利用率相对较高
2. 成员工作稳定
缺点：
1. 职能型组织管理职能太多，目标多样
2. 部门间沟通协调难度大
3. 为项目分配的资源不稳定
项目型
优点：
1. 结构单一、责权分明，有利于统一指挥
2. 目标明确单一
3. 决策简洁、方便
4. 决策快。
缺点：
1. 管理成本过高，如果项目工作量不足，则资源配置效率低。
2. 项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识邓共享。
3. 员工缺乏事业上的连续性和保障性（相对而言）
矩阵型
优点：
1. 兼有职能型和项目型的优点，比较灵活。
缺点：
1. 团队成员可能存在多头管理（项目经理和职能经理。）
7. PMO
PMO类型
可以设立：项目PMO、部门PMO、企业PMO，这三级可以在一个组织内同事存在。
关键特征：
1. 在所有PM0管理的项目之间共享和协调资源。
2. 明确和制定项目管理方法、最佳实践和标准。
3. 负责制订项目方针、流程、模板和其他共享资料。
4. 为所有项目进行集中的配置管理。
5. 对所有项目的集中的共同风险和独特风险存储库加以管理。
6. 项目工具（如企业级项目管理软件）的实施和管理中心。
7. 项目之间的沟通管理协调中心。
8. 对项目经理进行指导的平台。
9. 通常对所有PMO管理的项目的时间基线和预算进行集中监控。
10. 在项目经理和任何内部或外部的质量人员或标准化组织之间协调整体项目的质量标准。
8. 项目生命周期特征：
1. 成本与人力投入在开始时较低，在工作执行期间达到最高，在项目快要结束的时候迅速回落。

2. 项目风险与不确定性在项目开始时最大，并在项目整个生命周期中随着决策的制定和可交付成果的验收而逐步降低

3. 做出变更和纠正错误的成本，随着项目越来越接近完成而显著增高

9. 项目阶段
概念：项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动集合，通常以一个或多个可交付成果完成为结束。
阶段与阶段之间的关系
1. 顺序关系
一个阶段只能在前一个阶段完成后开始（减少项目不确定性，也排除缩短项目的可能性。）
2. 交叠关系
一个阶段在前一个阶段完成前就可以开始了。（进度压缩的一种技术称为：快速跟进，可能增加风险 和返工。）
10. 软件生命周期模型
瀑布型

螺旋模型

螺旋模型的四个阶段
1. 制定计划
2. 风险分析
3. 实施工程
4. 客户评估
迭代模型

迭代模型的四个阶段
1. 初始
系统的阐述项目的范围，选择可行的系统架构，计划和准备工作。
2. 细化
细化构想，细化过程和基础设施，细化架构并选择构件
3. 构造
资源管理、控制和过程优化，完成构件的开发并依据评价标准进行测试，依构想的验收标准评估产品的发布。
4. 移交
同步并是并发的构造增量集成到一致的实施基准中，与实施油管的工程活动（商业、生产、培训）根据完整的构想和需求的验收标准评估实施基线。
核心工作
1. 业务建模
2. 需求获取
3. 分析与设计
4. 实现
5. 测试
6. 部署
V模型

原型化模式
概念：先快速创建一个原型，满足干系人进与原型进行交互。在通过与干系人进行充分讨论与分析，最终弄清楚当前需求，进行充分了解之后，在原型的基础上开发出用户满意的产品
类型：
1. 抛弃式原型
2. 演化式原型
特点：
1. 实际可行
2. 具有最终系统的基本特征
3. 构造方便、快速、造价低
11. 过程组：

概念：过程组是极少孤立或只执行一次的事件，它们是在整个项目生命周期内自始至终都以不同的程度互相重叠的活动
五组十大47个过程

3. 立项管理
1. 项目建议书（立项申请书）
概念：
是项目建设单位向上级主管部门提交的项目申请时所必须的文件，是对拟建项目提出的框架性总体设想，在项目建议书批准后，方可开展项目。
核心内容：
1. 项目的必要性
2. 项目的市场预测
3. 产品方案或服务的市场预测
4. 项目建设的必须条件
2. 项目可行性研究
特点：
1. 预见性
2. 公正性
3. 可靠性
4. 科学性
包括的内容：
1. 投资必要性
概念：主要根据市场调查及预测结果，以及油管产业的政策等因素，论证项目投资建设的必要性。
2. 技术可行性
概念：
从实施技术角度，合理设计技术方案，并进行比较、选择和评价。
考虑因素：
1. 进行项目开发的风险
在给定的限制范围内和时间期限内，能否设计出预期的系统并实现必须的功能和性能。
2. 人力资源的有效性
可以用于项目开发的技术人员队伍是否可以建立，是否存在人力资源不足，技术能力欠缺等问题，是否可以在市场上或者通过培训获得所需要的熟练技术人员。
3. 技术能力的可能性
相关技术发展趋势和当前所掌握的技术是否支持项目开发，市场上是否存在支持该技术的开发环境、平台和工具
4. 物资（产品）的可用性。
是否存在可以用于建立系统的其他资源，如一些设备以及可行的替代产品。
3. 财务可行性
概念：从项目投资者的角度，设计合理财务方案，从企业理财角度进行资本预算，评估项目财务盈利能力，进行投资决策，从融资主体的角度评价股东投资收益、现金流量计划，以及债务偿还能力。
4. 组织可行性
制定合理的项目实施进度计划、设计合理的组织机构、选择有丰富经验的管理人员、建立良好的协作关系制定合适的培训计划等，保证项目顺利执行。
5. 经济可行性
概念：
主要从资源配置的角度去衡量项目的价值，评价项目在实现区域经济发展目标、有效配置经济资源、增加供应、创造就业、改善环境、提高任命生活等方面的收益。也包括支出分析、收益分析、投资回报分析、以及敏感性分析等。
具体包括
1. 支出分析
一次性支出
1. 开发费
2. 培训费
3. 差旅费
4. 初始数据录入
5. 设备购买等
非一次性支出
1. 软硬件租金
2. 人员工资及福利
3. 水电等公摊设施
4. 其他消耗品
2. 收益分析
直接收益
通过项目实施获得的直接经济收益，如：销售项目产品的收入。
间接收益
通过项目实施，间接获得的收益，如成本降低。
3. 收益投资比
投入/产出进行对比分析
4. 投资回收期分析
项目收益率、投资回收期
5. 敏感性分析
诸如设备和软件配置、处理速度要求、系统的工作符合类型等关键性因素变化时，对支出收收益产生的影响估计。
6. 社会效益分析
6. 社会可行性
分析项目对社会的影响，包括：政治主体、方针政策、经济结构、法律道德、宗教民族、妇女儿童以及社会稳定性等。
7. 风险因素及应对策略
主要对项目的市场风险、财务风险、组织风险、法律风险、经济以及社会风险等因素进行经济，制定规避风险的对策，为项目全过程管理提供依据。
8. 其他可行性分析
运行环境可行性分析
法律可行性
三个基本阶段：
1. 初步可行性研究
概念：一般是在市场或者客户情况进行调研后，对项目进行的初步评估。
进行初步可行性评估，可以从几个方面进行衡量，以便决定是否进行详细可行性研究
1. 分析项目的前途，从而决定是否继续深入调查研究
2. 初步估计和确定项目中关键技术及核心问题，以确定是否解决。
3. 初步估计必须进行的辅助研究，以解决项目的核心问题，并判断是否具备必要的技术、实验、人力条件作为支持。
初步可行性研究报告，研究结果结果和内容与详细可行性研究相同主要包括：
1. 市场和生成能力
2. 设备与材料投入分析
3. 网络规划、物理布局方案选择
4. 项目设计包括项目总体规划、信息系统设计和设备计划、网络工程规划
5. 项目进度安排
6. 项目投资与成本估算，包括投资估算、成本估算、筹集资金的渠道及初步筹集方案
初步项目可行性研究的内容与详细的项目可行性研究基本相同，包括：
1. 市场情况
2. 信息系统设计开发能力
3. 配件
4. 网络物理布局
5. 技术和设备选择
6. 网络安装工程
7. 企业管理费
8. 人力资源
9. 项目实施及经济评价
2. 详细可行性研究
概念：需要对项目在技术、经济、社会、运行环境、法律等方面进行深入调查研究和分析，是一项费时费力的工作，特别是大型的或比较复杂的项目更是如此。
机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究、评估与决策是投资前期的四个阶段。实际工作中，前三个阶段以项目的繁简可以把前两个阶段省略或合二为一，但是详细可行性研究是不可缺少的，升级改造项目只做初步和详细研究，小项目一般只进行详细可行性研究。
辅助研究包括项目一个或几个方面，但不是所有方面
基本原则
1. 科学性原则
2. 客观性原则
3. 公正性原则
研究方法
1. 经济评价法
2. 市场预测法
3. 投资估算法
4. 增量效益法
将有项目时的成本（效益）与无项目时的成本(效益)进行比较，求得两者差额，即为增量成本（效益），这种方法称之为：有无比较法。
内容归纳
1. 概述：提出开发背景、必要性和经济意义，研究项目工作的依据和范围，产品交付的形、种类、数量。
2. 需求确定：调查研究国内外客户的基本需求情况，对国内外的技术趋势进行分析，确定项目的规模、目标、产品、方案和发展方向。
3. 现有资源、设施情况分析：调查现有资源（硬件设备、软件系统、数据、规章制度、种类、数量以及这些资源的使用情况和可能更新的情况。）
4. 设计（初步）技术方案：确定项目的综合和详细目标、范围、总体的结构和组成，核心计划和关键问题、产品的功能与性能。
5. 项目实施进度计划建议
6. 投资估算和资金筹措计划
7. 项目组织、人力资源、技术培训计划
人员规模
组织结构
人员层次
个人技能
人员技能培训计划
8. 经济和社会效益分析（效果评价）
9. 合作/协作方式
3. 可行性研究报告
基本步骤
1. 确定项目规模和目标
2. 研究正在运行的系统
3. 建立新系统的逻辑模型
4. 导出和评价各方案
5. 推荐可行性方案
6. 编写可行性研究报告
7. 递交可行性研究报告
3. 项目招标与投标
投标保证金
为防止投标人在投标后撤标或在中标后拒不签订合同，招标人通常都要求投标人提供一定比例或金额的投标保证金。招标人决定中标人后，未中标的投标人已缴纳的保证金即予退还。
邮寄时间
如果以邮寄方式送达的，投标人必须留出邮寄时间，保证投标文件能够在截止日期之前送达招标人指定的地点，而不是以“邮戳为准”。在截止时间后送达的投标文件，即已经过了招标有效期的，招标人应当原封退回，不得进入开标阶段。以“邮戳为准”的是合同。
招标人和中标人应在30日内按招标文件和中标人的投标文件签订书面合同
中标人应该自确定中标之日起15日内向有关监督部门提交招投标情况的书面报告
招标人订书面合同不得少于20天。
招标时间至少15天
澄清或修改合同必须5人以上。
4. 对于效益的量化及计算方法有：
1. 函数求解法
2. 相关关系法
3. 模糊数学法
4. 专家意见法（德尔菲）
5. 成本降低法
6. 利润增加法
5. 项目论证
1. “先评估，后论证”现代项目管理的基本原则。
2. 项目论证围绕：市场需求（前提）、开发技术（手段）、财务经济（核心）开展调查与分析。
3. 项目论证是指对拟实施项目全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动
技术上
先进性
适用性
经济上
合理性
盈利性
实施上
可能性
风险性
4. 项目论证主要体现以下几个方面
1. 项目论证是确定项目是否实施的依据
2. 项目论证是筹措资金、向银行贷款的依据
3. 项目论证是编制计划、设计、采购、施工以及机构设备、资源配置的依据。
4. 项目论证是防范风险、提高项目效率的保证。
5. 项目论证的三个阶段

1. 机会研究
2. 初步可行性研究
3. 详细可行性研究
6. 项目论证的步骤
1. 明确项目范围和业主目标
2. 收集并分析相关资料。
3. 拟定多种可行的能够替代的实施方案。
4. 多方案分析、比较
5. 选择最优方案进一步的详细全面地论证。
6. 编制项目论证报告、环境影响报告和采购方式审批报告。
7. 编制资金筹措计划和项目实施进度计划。
6. 项目评估（第三方）
概念：
项目评估指在项目可行性研究的基础上，由第三方（国家、银行或有关机构）根据国家颁布的政策、法规、方法、参数和条例等，从项目（或企业）、国民经济、社会角度出发，对拟建项目建设的必要性、建设条件、生产条件、产品市场需求、工程技术、经济效益和社会效益等进行评价、分析和论证，进而判断其是否可行的一个评估过程。项目评估是项目投资前期进行决策管理的重要环节，其目的是审查项目可行性研究的可靠性、真实性和客观性，为银行的贷款决策或行政主管部门的审批决策提供科学依据。
项目评估的步骤
1. 成立评估小组，进行分工，指定评估工作计划
2. 展开调查研究，手机数据资料，并对可能性研究报告和相关资料进行审查和分析
3. 分析与评估
4. 编写评估报告
5. 讨论、修改报告
6. 专家论证会
7. 评估报告定稿
项目评估的依据
项目建议书及批准的文件
项目可行性分析研究报告
报送单位的申请报告及主管的初审意见
有关资源、配件、燃料、水、电、交通、资金（包括外汇）等方面的协议文件。
必须的其他文件和资料
7. 立项流程
甲方：1.初步需求-->2.编写项目申请书-->3.可行性研究-->4.项目论证-->5.项目评估-->6.获得批复-->7.发布招标文件
乙方：1.看到招标文件-->2.做识别、可行性研究、论证、评估-->3.决定投标-->4.中标-->5.甲乙双方签订合同
4. 整体管理
1. 子过程（6）
1. 制定项目章程

概念：
制定项目章程，是编写一份正式文件的过程，这份文件就是项目章程。通过发布项目章程正式的批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源。
项目启动会目标应该具体、可衡量、可达到、与企业战略目标相关和 有时间限制。（SMART）
成果目标和约束目标之间经常发生矛盾，甚至冲突。项目团队一定要分清楚成果目标和约束目标的轻重缓急
目标必须可以量化，可度量的
项目通常有多个目标
ITO
输入：
1. 工作指导说明书
工作指导说明书是由对应项目提供的产品或服务的文字说明。对于内部项目，项目发起人或赞助人根据业务、产品或服务要求提供一份工作一份工作说明书。对于外部项目，工作说明书属于顾客招标文件的一部分，如建议邀请书、信息请求、招标邀请书或合同中的一部分。
工作说明书指明如下事项
业务需求
组织的业务需求可能基于培训需求、市场需求、技术进步、法律要求或政府标准。
产品范围说明书
是项目创造的产品或服务要求与特征的文件
战略计划
所有的项目都应支持组织的战略目标
2. 商业论证
3. 协议（合同）
4. 事业环境因素（不由项目经理控制）
1. 组织或公司的文化与组成结构
2. 政府或者行业标准（部门规章制度、产品标准、质量标准、工艺标准）
3. 基础设施（硬件设施与软件设施）
4. 现有人力资源（如技能、专业知识；例如设计、开发、法律、合同发包与采购）
5. 人事管理（雇用与解雇知道方针、员工业绩评价与培训记录）
6. 公司工作核准制度
7. 市场情况
8. 商业数据库（标准成本估算数据、行业风险研究信息、风险数据库）
9. 项目管理信息系统
5. 组织过程资产（项目经理可以控制）
过程和程序
1. 组织标准过程
2. 标准知道方针、模板、工作指南
3. 用于满足特定需要的标准过程与修正指南
4. 组织的沟通要求，汇报制定
5. 项目收尾指南或要求
6. 财务控制程序
7. 问题和缺陷管理程序
8. 变更控制程序
9. 风险控制程序
10. 批准与发布工作授权程序
组织的全部知识
项目文档
过程测量数据库
经验学习系统
问题和缺陷管理数据库
配置管理知识库
财务数据库
工具：
1. 专家判断
2. 引导技术
包含
1. 头脑风暴
2. 冲突处理
3. 问题解决
4. 会议管理
输出：
1. 项目章程
项目章程是正式批准的项目文件。由于项目章程需要授权项目经理在项目活动中使用组织资源，所以项目经理任何时候都应该在规划之前被委派，最好是在制定项目章程之时
项目章程有项目组织外部签发，不是由项目经理发布。
项目章程的批准表示项目正式启动。在项目中，应尽早确认任命项目经理，由于项目名章程将授权项目经理在项目活动中使用组织资源，项目经理应该参与制定项目章程。
项目章程的作用
1. 确定项目经理，规定项目项目的权力
2. 正式确认项目的存在，给项目一个合法地位
3. 规定项目总体目标，包括：范围，时间，成本、质量等。
4. 通过叙述启动项目的理由，把项目与执行组织的日常经营运作以及战略计划联系起来
项目章程的内容
1. 项目的目的或批准项目的原因
2. 可测量的项目目标和相关成功标准
3. 项目总体要求
4. 概括性项目描述
5. 项目的主要风险
6. 总体预算
7. 项目审批要求，(用什么标准评价项目成果，由谁来对项目成功下结论，有谁来签署项目结束。)
8. 委派项目经理的及其职责和职权
9. 发起人或其他批准想项目章程人员的姓名和职权。
项目由项目以外的人员批准，如发起人、项目管理办公室或项目组合指导委员会。项目章程经启动者签字，即标志项目获得正式批准。
2. 制定项目管理计划

概念：
定义、准备和协调所有子计划，并把他们整合为一份综合项目管理计划的过程。项目管理计划包括经过整合的项目基准和子计划。
IOT
输入：
1. 项目章程
2. 其他规划过程的成果
3. 事业环境因素
4. 组织过程资产
工具：
1. 专家判断
2. 引导技术
输出
1. 项目管理计划
一般包括
1. 范围管理计划
2. 进度管理计划
3. 成本管理计划
4. 质量管理计划
5. 过程改进计划
6. 人员配备管理计划
7. 沟通管理计划
8. 风险管理计划
9. 采购管理计划
10. 干系人管理计划
11. 需求管理计划
其他包括
1. 里程碑清单
2. 资源日历
3. 进度基准
4. 成本基准
5. 范围基准
6. 风险登记册
7. 生命周期选择
项目管理计划记录计划过程组各个计划子过程的全部成果
1. 项目管理团队选择的各个项目管理过程
2. 每一选定过程的实施水平
3. 对实施这些过程时使用的工具与几乎是所做的说明
4. 管理具体项目使用选定过程的方式和方法，包括过程之间的依赖关系和互相作用以及重要依据和成果。
5. 为了实现目标所执行工作的方式、方法
6. 监控变更的方式和方法
7. 实施配置管理的方式和方法
8. 使用实施效果测量基准并保持完成的方式和方法
9. 项目关系人直接的沟通需要和技术
10. 选定的项目生命周期和多阶段的项目的项目阶段
11. 高层管理人员为了加快解决未几家的问题和处理未做出的决策、对内容、访问和实际安排的关键审查
项目管理计划确定了执行、监控、和结束项目的方式方法。项目管理计划是其他各个子计划的制定的依据和基础，它从整体上知道项目工作有序进行。
3. 指导与执行项目工作

概念：
为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中的所确定的工作，并实施以批准的变更。
指导与管理项目工作要求实施：
批准的纠正措施，使项目实施的预期结果符合项目管的计划要求。
批准的预防措施，降低潜在的消极后果发生的可能性
批准的缺陷补救请求，纠正质量过程发现的产品缺陷
整体协调应采取行动。项目经理在整体协调过程中必须采取的行动有
1. 随时审查和控更新项目计划
2. 坚持项目计划，保证控制
3. 化解冲突
4. 扫除障碍
5. 确定优先次序
6. 做出各种界面之间的行政和技术决定
7. 解决顾客和委托人的问题
8. 保证项目阶段之间的衔接
9. 保证各界面之间的沟通顺畅
ITO：
输入：
1. 项目章程
2. 项目管理计划
3. 批准的变更请求
4. 组织过程资产
5. 事业环境因素
工具
1. 专家判断
2. 项目管理信息系统
项目信息管理系统是由用于归纳、综合和传播项目管理程序输出的工具和技术组成。一个项目关系信息系统由两部分组成：计划系统 和 控制系统。
配置管理系统
配置管理系统是整个项目管理系统的一个子系统。改系统包括过程用于提交变更建议，追踪变更建议的审查和批准制度，确定变更的批准级别，以及确认批准的变更方法。（CVS、VSS、ClearCase）——就是Git
变更管理系统
变更控制系统是正式形成文件的过程全体，用于确定控制，改变、和批准项目可交付成果和文件袋方式、方法
3. 会议
交换信息
头脑风暴
方案评估
方案设计
制定决策
输出
1. 可交付成果
2. 工作绩效数据
3. 变更请求
4. 项目文件更新
5. 项目管理计划更新
4. 监督与管理项目工作

概念：
跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
监控项目工作过程的对象是（贯穿全过程）
①对照项目管理计划比较项目的实际表现。
②评价项目的绩效，判断是否出现了需要采取纠正或预防措施的迹象，并在必要时提出采取行动的建议。
③分析、跟踪并监视项目风险，确保及时识别风险，报告其状态，执行适当的风险应对计划。
④建立有关项目产品以及有关文件的准确和及时的信息库，并保持到项目完成。
⑤为状态报告、绩效测量和预测提供信息支持。
⑥为更新当前的成本和进度信息提供预测。
ITO：
输入：
1. 项目管理计划
2. 进度预测
3. 成本预测
4. 确认的变更
5. 工作绩效信息
6. 事业环境因素
7. 组织过程资产
工具：
1. 专家判断
2. 分析技术
1. 回归分析
2. 分组分析
3. 因果分析
4. 根本原因分析
5. 预测方法（时间序列、情景构件、建模等）
6. 失效模式与影响分析
7. 故障树分析
8. 储备分析
9. 趋势分析
10. 挣值管理
11. 差异分析
3. 项目管理信息系统
4. 会议
输出：
1. 变更请求
2. 工作绩效报告
3. 项目管理计划更新
4. 项目文件更新
5. 实施整体变更控制

概念：
审查所有的变更请求，批准变更，管理对可可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
整体变更控制是贯穿始终的。由于项目很少会准确的按照项目管理计划进行，因而变更控制必不可少。
许多时候，整体变更控制过程包括一个负责批准或否决变更请求的变更控制委员会（CCB）。
变更控制管理的活动：
①确定是否需要变更或者变更是否已经发生。
②对妨碍整体变更控制的因素施加影响，保证只实
③审查和批准请求的变更。
④控制申请变更的流程，在发生变更时管理批准的变更。
⑤仅允许被批准的变更纳入到项目产品或服务之中，维护基准的完整，并维护项目产品或服务有关的配置与规划文件。
⑥审查与批准所有的纠正与预防措施建议。
⑦根据批准的变更控制与更新范围、成本、预算进度和质量要求，协调整个项目的变更。
⑧将请求的变更的全部影响记录在案。
⑨确认缺陷补救。
⑩根据质量报告并按照标准控制项目质量。
整体变更控制过程中的配置管理活动有：
1. 配置识别
2. 配置状态记录
3. 配置核实与审计
ITO
输入：
1. 项目管理计划
2. 变更请求
3. 工作绩效报告
4. 事业环境因素
5. 组织过程资产
工具：
1. 专家判断
2. 会议
3. 变更控制工具
输出：
1. 批准的变更请求
2. 变更日志
3. 项目管理计划更新
4. 项目文件更新
6. 结束项目或阶段

概念：
完成所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程
结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。本过程的主要作用是，总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源。
在结束项目时，项目经理需要审查以前各阶段的收尾信息，确保所有项目工作都已完成，确保项目目标已经实现。如果项目在完工前就提前终止，结束项目或阶段过程还需要制订程序，来调查和记录提前终止的原因。为了实现上述目的，项目经理应该邀请所有合适的干系人参与本过程。
ITO：
输入：
项目管理计划
验收的可交付成果
组织过程资产
工具：
专家判断
分析技术
会议
输出：
最终产品服务或成果
组织过程资产更新
5. 范围管理
1. 子过程
1. 规划范围管理
概念：
规划范围管理。编制范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程。
规划范围管理，是编制范围管理计划书，书面描述如何定义、确认和控制项目范围的过程，其主要作用是在整个项目中对如何管理范围提供指南和方向。范围管理计划需要项目团队全员来参与
ITO
输入
1. 项目章程
2. 项目管理计划
3. 组织过程资产
4. 事业环境因素
工具
1. 专家判断
2. 会议
输出
1. 需求管理计划
需求管理计划，描述在整个项目生命周期内如何分析、记录、管理需求，主要包括
1. 如何规划、跟踪和汇报各种需求活动
2. 需求管理需要使用的资源
3. 培训计划
4. 项目干系人参与需求管理的策略
5. 判断项目范围与需求不一致的准则和纠正规程
6. 需求跟踪结构，即哪些需求属性将要列到需求跟踪矩阵，并怎么追踪
7. 配置管理活动
2. 范围管理计划
包含内容：
1. 如何制定项目范围说明书
2. 如何根据范围说明书创建WBS
3. 如何维护和批准WBS
4. 如何确认和正式验收已完成的项目可交付成果
5. 如何出来项目范围说明书的变更，该工作与实施正题变更通知过程直接相联
项目范围管理计划能在项目管理计划当中，也可能作为单独的一项。根据不同的项目，可以是详细的也可以是概括的，可以是正式的，也可以是非正式的。
2. 收集需求
概念
②收集需求。为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程。
ITO
输入
1. 项目章程
2. 需求管理计划
3. 范围管理计划
4. 干系人登记册
5. 干系人管理计划
证明收集需求？靠范围管理计划 和 需求管理计划 别人为什么要说？我又项目章程，我被任命的项目经理，有权力 向谁收集需求啊？ 当然是干系人登记册上的那些人 他们不听话怎么办？ 用干系人管理计划上的方法来处理。
工具
1. 访谈
2. 焦点小组
有专家
3. 引导式研讨会
有主持人
4. 群体创新技术
头脑风暴
名义小组
投票
德尔菲
匿名
思维导图
亲和图
KJ法
多标准决策分析
5. 群体决策技术
一致同意
绝对多数
相对多数
独裁
6. 问卷调查
7. 观察法
8. 原型法
9. 标杆对照
10. 系统交互图
11. 文件分析
输出
1. 需求文件
需求文件描述各种单一需求将如何满足与项目项目相关的业务需求。需求文件既可以是一份干系人和优先级分类列出全部需求的简单文件，也可以是一份包括提要、细节描述和附件的详细文件
需求文件包括内容：
业务需求
干系人需求
解决方案需求
项目需求
与需求有关的假设条件、依赖关系和制约因素
2. 需求跟踪矩阵
可跟踪性是项目需求的一个重要特征，需求跟踪是将单个需求和其他元素之间的依赖关系和逻辑关系建立跟踪，这些元素包括各种类型的需求、业务规则、系统组件，以及帮助文件等。可以验证性是需求的最基本特性。
需求跟踪的双向性

正向跟踪
检查需求文件中每个需求是否都能在后继工作产品（成果）中找到对应
反向跟踪
检查设计文档，产品构件、测试文档等工作成果是否都能在需求文件中找到出处。
需求跟踪矩阵表示需求和其他产品元素之间的联系链最普遍的方式是使用需求跟踪（能力）矩阵，需求跟踪矩阵是将茶农需求从来以连接到能满足需求可以交付成果的一种表格

3. 定义范围
概念：
定义范围。制定项目和产品详细描述的过程。
ITO
输入
1. 范围管理计划
2. 项目章程
3. 需求文件
4. 组织过程资产
工具
1. 专家判断
2. 产品分析
产品分析是一种有效的工具。通常，针对产品提问并回答，形成对将要开发的产品的用途、特征和其他方面的描述。
3. 储备方案生成
备选方案生成是一种用来指定尽可能多的潜在可选方案的技术。用于识别执行项目的不同方法。
4. 引导式研讨会
输出
1. 范围工作说明书
作为定义范围过程主要成果， 范围工作说明书是对项目范围、主要课交付成果、假设条件和制约因素的描述。项目范围说明书记录了整个范围，包括项目范围和产品范围，详细描述了项目的可交付成果，以及提交这些可交付成果而必须展开的工作。
范项目范围说明书包括：
1. 产品范围描述
2. 验收标准。定义可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件，以及验收过程。
3. 可交付成果
4. 项目的除外责任。通常需要识别说明是被排除项目之外的，明确说明哪些内容不属于项目范围，有助于管理干系人的期望。
5. 制约因素，列出并说明与项目范围有关且限制项目团队选择具体项目职业因素
6. 假设条件
项目经理想干系人说明项目范围时，应该以项目范围说明书为依据
项目范围说明书在“可交付物”层次上明确了要完成项目需要做哪些相应的工作
作用
1. 确定范围
2. 沟通基础
3. 规划控制依据
4. 变更基础
5. 规划基础
2. 项目文件更新
4. 创建WBS
概念：
1. 创建WBS。将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件的过程。
2. 创建wbs，是将项目可交付成果和项目工作分解成最小的、易于管理的组件的过程。
3. 创建WBS，的工和技术主要有分解和专家判断，要将整个项目工作分解为工作包，需要展开一下活动：
识别和分析可交付成果及相关工作
确定WBS的结构和编排方法
自上而下逐层细化分解
为WBS组件指定和分配标识编码
核实可交付成果分解的强度是恰当的。
4. 创建WBS，的原则
功能或者技术原则。在创建WBS时，需要考虑将不同人员工作分开。
组织结构对于职能型项目而言，WBS也要适应项目的组织结构形式。
系统或者子系统。总的系统划分为几个主要的子系统，然后对每个子系统再进行分解。
5. WBS不是某个项目团队成员的责任，应该由全体项目团队成员、用户和项目干系人共同完成一致确认。
6. 常见的WBS结构有树形结构 和 表格形式
树形结构（组织结构图式）
树形结构的WBS层次清晰、主观性和结构性强，但不容易修改，对大的、复杂的项目很难表示出项目的全貌。用于中小型项目
表格形式（列表式）
直观性比较差，但能够反映出项目所有的工作要素，用于大项目。
7. WBS分解完后，项目干系人对完成的WBS应该给予确认，并对此达成共识。主要用途有
1. 明确和准确说明项目范围，项目团队成员能够清楚的理解人物的性质和努力的方向。
2. 清楚的定义项目的边界。
3. 为各独立单元分批人员，规定这些人员的职责，可以确定项目所需要的技术和人力资源。
4. 针对独立单元，进行实践、成本和资源需求量的估算，提高估算的准确性。
5. 为计划、预算、进度安排和费用控制奠定共同基础，确定项目进度和控制的基准
6. 将项目工作和项目的财务账目联系起来
7. 确定工作内容 和 工作顺序。
8. 有助于防止项目需求蔓延。
ITO
输入
1. 范围管理计划
2. 范围工作说明书
3. 需求文件
4. 事业环境因素
5. 组织过程资产
工具
1. 分解
分解，是一种讲项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件技术。
进行WBS分解时有三种方式：
1. 讲项目生命走起的各个阶段作为分解的第二层。产品和项目可交付成果放在第三层。
2. 主要可交付成果作为分解的第二层
3. 整合可能由项目团队以外的组织来实施的各个组件，然后作为外部工作的一部分。买房编制相应的WBS
2. 专家判断
输出
1. 范围基准
2. 项目文件更新
5. 确认范围
概念：
1. 确认范围。正式验收已完成的项目可交付成果的过程。
2. 确认范围，包括与客户或发起人一起审查可交付成果，确保可交付成果已圆满完成，并获得客户或发起的人正式验收。
3. 确认范围，应该贯穿项目始终，一般步骤如下：
1. 确定需要进行范围确认时间
2. 识别范围确认需要哪些投入
3. 确定范围正式被接受的标准和要素
4. 确定范围确认会议的组织步骤
5. 组织范围确认会议。
4. 确认范围，应该与干系人一起，一般检查以下6点
1. 可交付成果是否确定，可确认
2. 每个可交付成果是否有明确的里程碑、里程碑是否有明确的、可确认的事件。
3. 是否有明确的质量标准。
4. 审查和承诺是否有清晰的表达
5. 项目范围是否覆盖了需要完成的产品或服务进行的所有活动，有没有遗漏或错误。
6. 项目范围的风险是否太高，管理层是否能够降低可预见的风险发生时对对项目的冲击
5. 干系人关注点
1. 管理层，关注的项目范围，是指项目范围对项目进度、资金和资源的影响，这些因素是否超过了组织承受范围，是否在投入产出上具有合理性。
2. 客户，主要关注的是产品的范围，关心项目的可交付成果是否足够完成产品或服务
3. 项目管理人员，关注可交付成果是否足够和必须完成，时间、资金和资源是否足够，以及主要的潜在风险和预备解决方法。
4. 项目团队成员，主要关心项目范围中自己产于的元素和负责的元素，通过定义范围的时间检查自己是否工作时间足够，自己在项目范围中是否有多项工作，而这些工作又是否有冲突的地方。
6. 确认范围与核实产品，核实产品是针对产品是否完成，在项目（或阶段）结束时由发起人或客户来验证，强调产品是否完整；确认范围是针对项目可交付成果，由客户或发起人在阶段末确认验收的过程。
7. 确认范围质量控制，确认范围和质量控制的不同之处在于
1. 确认范围主要强调可交付成果获得客户或发起人的接受；质量控制强调可交付成果的正确性，并符合为其制定的具体质量要求。
2. 质量控制一般在范围确认前进行，也可以同时进行；确认范围一般是在阶段末尾进行；
3. 质量控制属于内部检查，有执行组织或相应质量部门实施；确认范围则是由外部干系人对项目可交付成果进行检查。
8. 确认范围与项目收尾，确认范围和项目收尾不同之处在于
1. 虽然确认范围与想收尾工作都是在阶段末进行，但是确认范围强调的是核实与接收可交付成果，而项目收尾强调的结束项目（或阶段）所要做的流程性工作。
2. 确认范围与项目收尾都有验收工作，去人范围强调验收项目可交付成果，项目收尾强调的是验收产品。
ITO
输入
1. 项目管理计划
2. 需求文件
3. 需求跟踪矩阵
4. 核实的可交付成
5. 工作绩效数据
工具
1. 检查
检查也被称为：审查、评审、审计、走查、巡检、测试。指开展策略、审查和确认等活动，来判断工作和可交付成果是否腐恶需求和产品验收标准。
2. 群体决策技术
输出
1. 验收的可交付成果
2. 变更请求
3. 工作绩效信息
4. 项目文件更新
6. 控制范围
概念：
1. 控制范围。监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程
2. 控制范围，的主要作用是在整个项目期间保持对范围进准的维护，对项目范围进行控制，就必须确保所有请求的变更、推荐的纠正措施、预防措施都经过实施正题变更控制的过程的出来，在变更实际发生的时候，也要采用范围控制来管理这些变更。
3. 范围变更的原因
1. 正负政策问题
2. 项目范围的计划编制不周密详细，有一定错误或遗漏
3. 市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新手段、新方案
4. 项目执行组织本身发送变化
5. 客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化
4. 范围变更控制主要工作：
1. 影响导致范围变更的因素，并尽量使这些因素向有利的方面发展
2. 判断范围变更是否已经发生
3. 范围变更发生时管理实际变更，确保所有的被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理。
ITO
输入
1. 项目管理计划
2. 需求文件
3. 需求跟踪矩阵
4. 工作绩效数据
5. 组织过程资产
工具
偏差分析
输出
工作绩效信息
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
组织过程资产更新
2. 概念：
1. 项目范围管理要做以下三个方面的工作
1. 明确项目边界，即明确哪些工作是包括在项目范围之内的，哪些工作是不包括在项目范围之内的。
2. 对项目执行工作进行监控，确保所有该做的工作都做了，而且没有多做。对不包括在项目范围内的额外工作说“不”杜绝做额外的工作。
3. 防止项目范围蔓延。范围蔓延是指未对时间、成本和资源做相应调整，未经控制的产品或项目范围的扩大
2. 区分范围蔓延和镀金行为
1. 范围蔓延：
客户提出新需求，超出了范围基准。（客户不断提出要求，不断去改，最终交付物不满足要求。）
2. 范围镀金：
客户没有提出新的需求，项目实施人员自己做了额外客户不需要的工作。（项目实施人员往往愿意尝试新的技术或者为信息系统加上）
3. 产品范围与项目范围：
1. 产品范围是指产品或服务所应包含的功能，项目范围是指能够交付产品，项目必须要做的工作
2. 产品范围是项目范围的基础，产品范围的定义是产品要求的描述；而项目范围的定义是产生项目管理计划的基础。
3. 项目的范围基准是经过批准的项目范围说明书、WBS和WBS词典。判断项目范围是否完成，要以范围基准来衡量。而产品范围是否完成，则根据是否满足了产品描述来判断。
4. 产品范围描述是项目范围说明书的重要组成部分，因此产品范围变更后，首先受到影响的是项目范围
4. 需求分类
业务需求
干系人需求
解决方案需求
过渡需求
项目需求
质量需求（QFD）
正常需求
期望需求
意外需求
5. 里程碑。标志着某个可交付成果或者阶段的正式完成。重点的检查点是里程碑、重要的里程碑是基线
6. 工作包。是位于wsb每条分支最底层的可交付成果或工作组成部分，工作包应该非常具体。以便于承担者能明确自己的任务、努力的目标和承担的责任。工作包的大小要遵循8/80原则。
7. 控制账户。是一种管理控制点。是WBS某个层次上的要素，既可以是工作包，也可以是比工作包更高层次的一个要素。如果是后一种情况，一个控制账户中就有若干个工作包，但是一个工作包仅属于一个控制账户。项目管理团队在控制账户上考核项目执行情况，即在控制账户的相应要素下，讲项目执行情况与计划情况进行比较，以便于平均执行情况的好坏，并发现与纠正偏差。
8. 规划包。是指在控制账户之下，工作内容已知但尚缺详细进度活动的WBS组成部分。是在控制账户之下，工作包智商的WBS要素，是暂时用来做记号的。随着情况逐渐清晰，规划报最终将被分解成工作包，以相应的具体工作。
9. WBS词典，也叫WBS词汇表，它是描述WBS各组成部分的文件。包括
1. 编码标识、
2. 进度里程碑、
3. 工作描述、
4. 假设条件和制约因素、
5. 负责人或组织单元、
6. 相关进度活动、
7. 所需资源
8. 成本估算、
9. 质量要求
10. 验收标准
11. 技术参考文献
12. 协议信息
6. 进度管理
1. 子过程
1. 规划进度管理
概念：
为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。
规划进度管理是是为实施项目进度管理制定政策、程序、并形成文档化的项目进度管理计划的过程。本过程的主要作用是，如何在整个项目过程中管理、执行和控制进度挺指南和方向。
ITO
输入：
1. 项目章程
2. 项目管理计划
3. 事业环境因素
4. 组织过程资产
工具：
1. 专家判断
2. 分析技术
3. 会议
输出：
1. 进度管理计划
进度管理计划可以是正式的或非正式的，非常详细或者高度概括。
2. 定义活动
概念：
识别和记录为完成项目项目可交付成果而采取的具体行动的过程。
定义活动，就是识别和记录为完成项目可交付成果而采取的所有活动。主要其作用是，讲工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础。
ITO
输入：
1. 进度管理计划
2. 范围基准
3. 事业环境因素
4. 组织过程资产
工具：
1. 分解
2. 滚动式规划
3. 专家判断
输出：
1. 活动清单
活动清单是一份包含项目所需的全部活动的综合清单。
2. 活动属性
活动属性是活动清单中活动的描述和扩展。包括
活动标识
WBS标识
活动标签或名称
活动编码
活动描述
紧前活动
紧后活动
逻辑关系
提前量与滞后量
资源需求
强制日期
制约因素和假设条件
3. 里程碑清单
3. 排列活动顺序
概念：
排列活动顺序识别和记录项目活动之际的关系的过程。
本过程主要作用是，定义工作至今的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率
ITO
输入：
1. 进度管理计划
2. 活动清单
3. 活动属性
4. 里程碑清单
5. 组织过程资产
6. 事业环境因素
工具：
1. 紧前关系绘图法
2. 确定依赖关系
3. 提前量与滞后量
输出：
1. 项目进度网络图
2. 项目文件更新
4. 估算活动资源
概念：
估算执行各项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。
主要作用是，明确完成活动所需资源的种类、数量和特性，以便做出更准确的成本和持续时间估算 。估算活动资源过程与估算成本过程紧密相关。
ITO
输入：
1. 进度管理计划
2. 活动清单
3. 活动属性
4. 资源日历
资源日历是表明每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历。在估算资源需求情况时，需要了解在规划的活动期间，哪些资源（人力、社保、材料）可用。资源日历规定了再想买期间特定的项目资源何时可用，可用多久。
5. 风险登记册
6. 活动成本估算
7. 事业环境因素
8. 组织过程资产
工具：
1. 专家判断
2. 备选方案分析
3. 发布的估算数据
4. 自下而上估算
5. 项目管理软件
输出：
1. 活动资源需求
2. 资源分解结构
3. 项目文件更新
5. 估算活动持续时间
概念：
估算执行各项目活动所需材料、人员、社保或用品的种类和数量的过程。
本过程主要作用是，确定完成每个活动所需话费的时间量，为制定进度计划过程提供主要输入。
估算活动持续时间，是对完成某项活动所需工作时段数量的定量评估。持续时间估算中不包括任何滞后量。在活动持续时间估算中，可以指出一定的变动区间。
ITO
输入：
1. 进度管理计划
2. 活动清单
3. 活动属性
4. 活动资源需求
5. 资源日历
6. 项目范围说明书
7. 风险登记册
8. 资源分解结构
9. 事业环境因素
10. 组织过程资产
工具：
1. 专家判断
2. 类比估算
3. 参数估算
4. 三点估算
5. 群体决策技术
6. 储备分析
输出：
1. 活动持续时间估算
2. 项目文件更新
6. 制定进度计划
概念：
制定进度计划，是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程。
本过程主要作用是，把活动、持续时间、资源、资源可用性和逻辑关系带入进度规划工具，从而形成包含各项互动的计划日期的进度模型。
制定可行的进度计划，往往是一个反复进行的过程。经批准的最终进度几哈将作为基准于控制进度的过程。
ITO
输入：
1. 进度管理计划
2. 活动清单
3. 活动属性
4. 项目进度网络图
5. 活动资源需求
6. 资源日历
7. 活动持续时间估算
8. 项目范围说明书
9. 风险登记册
10. 项目人员预分派
工具：
1. 进度网络分析
2. 关键路径法
3. 关键链法
4. 资源优化技术
5. 建模技术
6. 提前量与滞后量
7. 进度压缩
8. 进度计划编制工具
输出
1. 进度基准
是经过批准的项目进度计划，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作于实际结果进行比较的依据。
2. 项目进度计划
呈现方式：横道图（甘特图）、里程碑图、项目进度网络图、时标逻辑图（时标网络图）
3. 进度数据
4. 项目日历
5. 项目管理计划更新
6. 项目文件更新
7. 控制进度
概念：
监督项目活动状态、更新项目进展、管理进度基准变更，以实现计划的过程。
进度控制关注内容：
判断项目进度的当前状态。
对因其进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展。
判断项目进度是否已经发生变更。
当变更实际发生时，严格按照变更控制流程对其进行管理。
ITO
输入：
项目管理计划
进度管理计划
工作绩效数据
项目日历
进度数据
组织过程资产
工具
绩效审查
项目管理软件
资源优化技术
建模技术
提前量与滞后量
进度压缩
进度计划编制工具
输出
工作绩效信息
进度预测
请求变更
项目管理计划更新
项目文件更新
组织过程资产更新
2. 概念：
通常可以通过以下方法所动活动工期：
赶工，投入更多资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期
快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度。
使用高素质的资源或经验丰富的人员。
减小活动范围或降低活动要求。
改进方法或技术，以提高生产效率
加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期。
项目工作量和工期估计通常有以下方法
德尔菲
类比估算
参数估算
储备分析
应急储备
管理储备
确定依赖关系
强制依赖关系，是法律或合同要求或工作的内在性质决定的依赖关系，又称硬逻辑关系或硬依赖关系。
选择性依赖关系，又称首选逻辑关系，优先逻辑关系或软逻辑关系。
外部依赖关系，是项目活动与非项目活动之间的依赖关系。
内部依赖关系，是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队控制之中。
前导图法（紧前关系绘图法）

用于编制项目进度网络图的一种方法。
四种关系
开始-结束（SF）
结束-结束（FF）
结束-开始（FS）
开始-开始（SS）
箭线发（双代号网络图）

三个基本原则
网络图中每一活动和每一事件都必须有唯一的代号，即网格图中不会有相同的代号。
任两项活动的紧前事件和紧后事件代号至少有一个不相同，节点代号沿箭线方向越来越大
流入（流出）同一节点的活动，均有共同的紧后活动（或紧前活动）
关键路径法
耗时最长的一条路径
顺推选最大，逆推选最小
关键路径上总浮动时间为0
自由浮动时间=最早开始-最晚结束
关键链法
资源优化技术
资源平衡
破坏关键路径，会造成工期延长
资源平滑
不会破坏关键路径。
缓冲
接驳缓冲
项目缓冲
7. 成本管理
1. 子过程
1. 规划成本管理
概念：
为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程。
ITO
输入：
1. 项目管理计划
2. 项目章程
3. 事业环境因素
4. 组织过程资产
工具：
1. 专家判断
2. 分析技术
3. 会议
输出：
1. 成本管理计划
2. 估算成本
概念：
对完成项目活动所需资金进行近似值估算的过程。
ITO：
输入：
1. 成本管理计划
2. 人力资源管理计划
3. 范围基准
4. 项目进度计划
5. 风险登记册
6. 事业环境因素
7. 组织过程资产
工具：
1. 专家判断
2. 类比估算
3. 参数估算
4. 自下而上估算
5. 三点估算
6. 储备分析
7. 质量成本
8. 项目管理软件
9. 卖方投标分析
10. 群体决策技术
输出：
1. 活动成本估算
2. 估算依据
3. 项目文件更新
3. 制定预算
概念：
汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经过批准的成本基准过程。
ITO：
输入：
1. 成本管理计划
2. 范围基准
3. 活动成本估算
4. 估算依据
5. 项目进度计划
6. 资源日历
7. 风险登记册
8. 协议
9. 组织过程资产
工具：
1. 成本汇总
2. 储备分析
3. 专家判断
4. 历史关系
5. 资源限制平衡
输出：
1. 成本基准
2. 项目资金需求
3. 项目文件更新
4. 控制成本
概念：
监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更过程。
ITO：
输入：
1. 项目管理计划
2. 项目资金需求
3. 工作绩效数据
4. 组织过程资产
工具：
1. 挣值管理
2. 预测
3. 完工尚需绩效指数
4. 绩效审查
5. 项目管理软件
6. 储备分析
输出：
1. 工作绩效数据
2. 成本预测
3. 变更请求
4. 项目管理计划更新
5. 项目文件更新
6. 组织过程资产更新
2. 概念：
1. 对于发生成本失控的原因主要有以下几点：
1. 对工程项目认识不足
2. 组织制度不健全
3. 方法问题
4. 技术的制约
5. 需求管理不当
2. 产品的全生命周期成本：是在产品或系统的整个使用生命周期，在获得阶段（设计、生产、安装和测试等活动，即项目续存期间）、运营与维护及生命周期结束时对产品的处置所发生的全部成本。
3. 成本的类型：
1. 可变成本：随着生产量、工作量或时间变化而变的成本为可变成本。可变成本又称变动成本。
2. 固定成本：不随生产、工作量或时间编号变化而变化的非重复成本为固定成本。
3. 直接成本：直接可以归属工作的成本为直接成本。如：差旅费、工资、项目物料的使用费（一个项目承担）
4. 间接成本：来自一般管理费用科目或几个项目共同承担的的项目成本所分摊给本项目的费用如：税金、额外福利和保卫费等。
5. 机会成本：利用一定的时间或资源生产一种商品时，而事情的利用核心资源生产其他最佳替代评的计划，就是机会成本，泛指一切在做出选择后其中一个最大的损失。
6. 沉没成本：指由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。沉没成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，会很大程度上影响任命的行为方式与决策，在投资决策时应排除沉没成本的干扰。
4. 应急储备与管理储备

应急储备是包含在成本基准的一部分预算用来应对项目的“已知-未知”风险。
管理成本不包含在成本基准之中，用来应对“未知-未知”风险。
5. 成本基准

成本基准是经过批准的、按时间分配的项目预算，不包过任何管理储备，只有通过正式的变更程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。成本基站是不同进度活动经批准的预算综合。
许多项目，特别是大型项目，可能有多个成本基准（或资源基准）和消耗品生产基准（如每天混泥土用多少立方米），来衡量项目绩效的不同方面。
子主题
6. 控制成本是监督项目状态，已更新项目成本，管成本基准变更的过程。本过程主要作用是，发生实际与计划的差异，以便采取纠正措施，降低风险。只有经过实施整体变更控制过程的批准，才可以增加预算。有效的成本控制的关键在于，对经过批准的成本基准及变更进行管理。
7. 项目成本控制包括：
1. 对造成成本基准变更的因素施加影响
2. 确保所有变更请求都得到及时处理。
3. 当变更实际发生时，管理这些变更
4. 确保成本支出不超过批准的资金限制，既不超出按时段、按WBS组件、按活动分配的限额，也不超出项目总限额。
5. 监督成本绩效，找出并缝隙成本基准间的偏差。
6. 对照资金支出，监督工作绩效。
7. 防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更。
8. 像油管关系人报告所有经过批准的变更及其相关成本。
9. 设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。
8. 成本分析技术
技术分析
可用技术包括
回收期
投资回报率
内部报酬率
现金流贴现
净现值（npv）
专家判断
基于历史信息，可以对项目环境及以往类似项目的信息提供有价值的见解。
类比估算
过去类似项目的参数值或规模指标为基础，来估算当前项目的同类参数或指标，是一种粗略的估算方式，在项目信息不足时（早期阶段）就经常使用这种技术来估算成本数值。该方法综合利用历史信息和专家判断。通常成本低、耗时少，准去性也较低。
参数估算
参数估算是指利用历史数据直接的统计关系和其他变量来进行项目工作的成本估算。参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。
自下而上估算
是对工作组成部分进行估算的一种方式。首先对单个工作包的活动成本进行具体、细致的估算了然后把这些细节向上汇总或“滚动”到更高层次，用于后续报告和跟踪。自下而上估算的准确性及其本身所需的成本，通常取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度。
三点估算
储备分析
对应对成本的不确定性，成本估算中可以包括应急储备（应急费用）
质量成本（COQ）
项目管理软件
卖方分析
群体决策技术
基于团队的方法（头脑风暴、德尔菲技术、名义小组）可以调动团队成员参与，以提高估算的准确度，big提高对估算结果的责任感。
9. 管本管理技术
成本汇总
先把成本估算汇总到WBS中的工作包，再由工作包汇总到WBS更高层次（如控制账户）最终得出整个项目总成本。
储备分析
通过预算储备分析，可以计算出项目的应急储备。
历史关系
有关变量直接可能存在一些可以进行参数估算或类比估算的历史关系。可以基于这些历史关系，利用项目特征来建立数学模型，预测项目总成本。
资金限制平衡
应该根据对项目资金的任何限制来平衡资金支出，如果发现资金显示与计划支出之间的差异则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金支出水平，这可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现。
挣值管理
预测
完成尚需绩效指数
绩效审查
项目管理软件
10. 成本预测的步骤：
将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。分解按照自顶向下根据占用资源数量多少而设置不同的分解权重。
将各个工作包再分配到该工作所包含的各项目活动上。
确定个项目成本预算支出的实际计划及项目成本预算计划
8. 质量管理
1. 子过程
1. 规划质量管理
概念：
识别与项目相关的质量标准以及确定如何满足这些标准，确定需要对哪些过程和工作产品进行质量管理。
ITO：
1. 输入：
1. 项目管理计划
2. 干系人登记册
3. 风险登记册
4. 需求文件
5. 事业环境因素
6. 组织过程资产
2. 工具：
1. 成本效益分析法
对每个质量活动进行成本效益分析，就是要比较其可能的成本与预期的效益。
2. 质量成本法

在产品生命周期中发生所有成本，包括为预防不符合要求、为平均产品或服务符合要求，以及因为达到要求而发生的所有成本。
一致成本（事中）
预防成本（生产合格产品）
培训
流程文档化
选择正确的做事时间
评价成本（评定质量）
测试
破坏性测试导致的损失
检查
非一致成本（事后）
内部失败成本（项目内部发现）
返工
废品
外部失败成本（客户发现的）
责任
保修
业务流失
3. 七种基本质量工具（老）
（刘英只点劣质茶）

流程图
因果图
又称：鱼骨图、石川图。
直方图
散点图
排列图（帕累托）
特殊的垂直条形图，用于识别造成大数问题的少数原因。
控制图
核查表
4. 标杆对照
将实际或计划的项目实践与可比项目的实践进行对照，以便识别最佳实践，形成改进意见，并未绩效考核提供依据
5. 实验设计
是一种统计方法，用来识别哪些因素会对正在生产的产品或整在开发的流程的特定变量产生影响。
6. 抽样统计
7. 其他质量管理工具
8. 会议
3. 输出：
1. 质量管理计划
可以是正式的，也可以是非正式的，可以是非常详细的，也可以是高度概括的。风格与详细程度取决于项目的具体需要。应该在项目早期就对质量管理计划进行评审，以确保决策是基于有效的信息。
2. 过程改进计划
3. 质量测量指标
4. 质量核对单
5. 项目文件更新
2. 实施质量保证
概念：
所有的有计划、系统地为保证项目能哦满足先关的质量标准而建立的活动，主要是确保过程质量（质量保证人员称为QA）
实施质量保证是审计质量和质量控制测试结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程促进质量过程改进。
ITO：
输入：
质量管理计划
过程改进计划
质量测量指标
质量测量结果
项目文件
工具：
质量管理与控制工具
质量审计
又称质量保证体系，是对具体质量管理活动的结构性评审。目标是
1. 识别全部正在实施的良好及最佳实践
2. 是被全部违法做法、差距及不足
3. 分享所在组织或行业类似项目的良好实践
4. 积极、主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率。
5. 强调每次审计都应对组织经验教训的积累做出贡献。
质量审计可以事先安排，也可以随机进行。在具体领域总有专长的内部审计师或第三方组织都可以试质量审计科有内部或外部评审师进行。质量审计还可以确认已批准的变更请求（包括：纠正措施、缺陷补救、预防措施、更新）的实施情况
过程分析
是按照过程改进计划中概括的步骤来识别所需改进。他也检查在过程运行期间遇到的问题、制约因素以及发现的非增值活动。过程分析包括根本原因：用于是哦问题、探究根本原因、并制定预防措施的一种技术。
输出：
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
组织过程资产更新
3. 控制质量
概念：
采取措施，监督项目的具体实施结果是否符合有关的项目质量标准，并确定消除产品不良的结果的愿意（质量控制人员称之为QC）
质量控制是监督并记录质量活动执行结果，以便于评估绩效，并推荐必要的变更过程。本过程的主要作用包括：
识别过程低效或产品质量低劣的愿意，建议并采取相应措施消除这些影响
确认项目的可交付成果及工满足主要干系人的既定需求，足以进行最终验收。
ITO：
输入：
项目管理计划
质量测量标准
质量核对单
工作绩效数据
批准的变更请求
可交付成果
项目文件
组织过程资产
工具：
七种质量管理工具（新）
（巨树相亲策动优）

矩阵图
树形图
相互关系图
亲和图
过程决策程序图
活动网络图
优先矩阵
抽样统计
抽样统计是从总体抽取一部分相关样本用于检测和测量，以满足质量管理中的规定。
检查
检查是检验工作产品，以确定是否符合书面标准，检查也可以称为：审查、同行审查、审计或巡检等。检查也可用于确认缺陷补救
审计已批准的变更
输出：
质量控制测量结果
确认的变更
核实的可交付成果
工作绩效信息
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
组织过程资产更新
2. 概念：
国家标准对质量的定义：“一组固有特性满足要求的程度。”
质量与等级是两个不同的概念，没有必然的联系。如：低等级，高质量。或者高等级低质量
项目合同通常是项目质量管理的主要依据
质量管理是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量规划、质量保证和质量控制以及质量改进来使其所有管理职能的全部活动，
质量方针：是指由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和方向。方针是一个总方针的一个组成部门，由最高管理者批准。
质量部门是指在质量方面追求的目的，他落实质量方针的具体要求。质量目标应该分解落实到各部门以及项目全体成员，以便于实施、检查、考核。
ISO9000,8项基本原则包括：
1. 以顾客为中心
2. 领导作用
3. 全员参与
4. 过程方法
5. 管理的系统方法
6. 持续改进
7. 基于事实的决策方法
8. 与供方互利的关系
全面质量管理（TQM）
四要素
结构
技术
人员
变革推动者
核心特征
全员参与
全过程
全面方法
全面结果
六西格玛
百万不合格率低于3.4
CMMI成熟度模型：
初始级
已管理级
已定义级
已量化级
优化级
SIPOC模型

9. 人力管理
1. 子过程
规划人力资源管理
概念：
识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，并编制人员配备管理计划
主要作用是：建立项目角色与职责、项目组织图、以及包含人员招募和遣散时间表的人员配备管理计划。
ITO
输入
1. 项目管理计划
2. 活动资源需求
3. 事业环境因素
4. 组织过程资产
工具
1. 组织图和职位描述
2. 人际交往
3. 组织理论
4. 专家判断
5. 会议
输出
人力资源管理计划
组建项目团队
概念：
确认人力资源的可用情况，并未开展项目活动而组件团队。
作用是：指导团队选择和职责分配，组件一个成功的项目团队。
ITO
输入：
1. 人力资源管理计划
2. 事业环境因素
3. 组织过程资产
工具：
1. 预分派
2. 谈判
3. 招募
4. 虚拟团队
具有共同目标
工作地点不同，工作时间不同，工作环境不同
原则，虚实结合，现实后虚，前期端对公共词汇表很重要。
需要制定一个沟通管理计划。
5. 多标准决策分析
输出：
1. 项目人员分派
2. 资源日历
3. 项目管理计划更新
建设项目团队
概念：
1. 提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效。
2. 作用是：改进团队协作，增强人际技能，激励团队成员，降低人员离职率，提升整体项目绩效，
3. 建设项目团队目标，包括（不限于）
1. 提高团队成员的知识技能，以提高他们完成项目可交付成果的能力，并降低成本、缩短工期、提高质量
2. 提高团队成员之间的信任感，认同感，提高士气，减少冲突和增进团队协作。
3. 创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化。
ITO
输入：
1. 人力资源管理计划
2. 项目人员分派
3. 资源日历
工具：
1. 人际关系技能
2. 培训
3. 团队建设活动
4. 基本规则
5. 集中办公
6. 认可与奖励
7. 人事测评工具
输出：
团队绩效团队评价
事业环境因素更新
管理项目团队
概念：
跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效。
作用是：
影响团队行为，管理冲突，解决问题，并评估团队成员的绩效。
ITO：
输入：
人力资源管理计划
项目人员分派
团队绩效评价
问题日志
工作绩效报告
组织过程资产
工具：
观察和交谈
项目绩效评估
冲突管理
人际关系技能
输出：
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
事业环境因素更新
组织过程资产更新
2. 领导者：
确定方向，为团队设定目标，描述愿景，制定战略
统一思想，协调人员，团队尽可能多的力量来实现愿景。
激励和鼓舞，在向目标进军的过程中不可避免要遇到艰难险阻，领导者要激励和鼓舞大家克服困难奋勇前进。
3. 领导“人”，管理“事”
4. 项目经理具有领导者和管理者双重身份。对于项目经理而言，管理能力和领导能力，二者军不可或缺，对于大型复杂项目，领导能力尤为重要。
5. 冲突
冲突是指两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生的心理。
冲突并不一定是有害的，项目经理要减少有害的冲突，对有利的冲突要加以利用。鼓励良性竞争。
冲突不可避免
冲突的五种解决方法：
撤退回避
缓和包容
妥协调解
强迫命令
合作解决问题
撤、缓、妥、强、合
6. 塔克曼模型
形成阶段
震荡阶段
规范阶段
发挥阶段
解散阶段
7. 人际关系软技能
领导力
激励
沟通
影响力
判断
建立信任
冲突管理
有效决策
教练技术
团队建设
8. 项目经理权力的5种来源：
职位权力，来源于管理者在组织中的职位和职权。
惩罚权力，使用：降职、扣薪、惩罚、批评、威胁等负面手段的能力。
奖励权力，给予下属奖励的能力。
来源组织授权
专家权力，来源于个人的专业技能。
参照权力，由于成为别人学习参照榜样所拥有的力量。
来源于自身
9. 激励理论
马斯洛需求理论

生理、安全、社会、尊重、自我实现
子主题
双因素理论
保健因素
这些因素是与工作环境或条件有关的，能防止人们产生不满意感的一种因素
工作环境
工资薪水
公司政策
个人生活
管理监督
人际关系等
激励因素
这些因素是员工的工作本身或者工作内容有关的，能够促使人们产生工满意感的一类因素
成就
承认
工作本身
责任
发展机会
X理论与Y理论
X理论（差理论）
人天生好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作。
人生来就以自我为中心，漠视组织要求。
人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性。
人通常容易受骗，容易受人煽动
人天生反对改革，
Y理论（Yes理论）
人天生热爱工作，从工作中能得到满足感和成就感
外来控制和出发对人们实现组织目标不是一个而有效的办法，下属能够自我确定目标，自我指挥和自我控制。
在适当条件下，人们愿意主动承担责任
大多数人具有一定的想象力和创造力。
在现代社会中，人们的指挥和潜能只能部分的得到发挥，如果给予机会，人们喜欢工作，并渴望发挥。
期望理论
通过考察人们行为与其所获得的最终奖酬直接的因果关系，来说明激励过程。
目标效价
指目标对个人有多大价值的主观判断。
期望值。
指个人对显示该目标可能性大小的主观估计。
10. 角色与职责

10. 沟通与干系人管理
沟通管理
1. 子过程
规划沟通管理
概念：
根据干系人的信息需要和要求及组织的空资产情况，制定合适的项目沟通方式和计划的过程。
ITO：
输入：
项目管理计划
干系人登记册
事业环境因素
组织过程资产
工具:
沟通需求分析
确定项目干系人的信息需求，包括所需信息的类型和格式，以及信息对干系人的价值。
沟通渠道：n*（n-1）/2
沟通技术
可以采用各种技术在项目干系人之间传递信息，影响沟通技术选择的因素包括：
信息需求紧迫性
技术的可用性
项目环境
信息的敏感性和保密性
沟通模型
沟通方法
输出：
沟通管理计划
(1)通用术语表
（2)干系人的沟通需求
（3)需要沟通的信息，包括语言、格式、内容、详细程度。
（4)发布信息的原因
（6)负责沟通相关信息的人员
（7)负责授权保密信息发布的人员
（8)将要接收信息的个人或小组
（5)发布信息及告知收悉或做出回应（如适用）的时限和频率
（9)传递信息的技术或方法。
（10)为沟通活动分配的资源，包括时间和预算。
（11)问题升级程序，用于规定下层员工无法解决问题时的。上报时限和上报路径。
（12)随项目进展，对沟通管理计划进行更新与优化的方法
（13)项目信息流向图、工作流程（兼有授权顺序）、报告清单、会议计划等
（14)沟通制约因素，通常来自特定的法律法规、技术要求和组织政策等。
（15)关于项目状态会议、项目团队会议、网络会议和电子邮件信息等的指南和模板。
（16)对项目所用网站和项目管理软件的使用说明。
项目文件更新
管理沟通
概念：
根据沟通管理计划，生产、收集、分发、储存、检索及最终初中项目信息的过程。
ITO：
输入：
1. 沟通管理计划
2. 工作绩效报告
3. 事业环境因素
4. 组织过程资产
工具：
1. 沟通技术
2. 沟通模型
3. 沟通方法
4. 信息管理系统
5. 报告绩效
报告绩效是指收集和发布绩效信息，包括状态报告、进展测量结果及预测结果。
(1)对过去绩效的分析。
（2)项目预测分析，包括时间与成本。
（3)风险和问题的当前状态。
（4)本报告期完成的工作。
（5)下个报告期需要完成的工作
（6)本报告期被批准的变更的汇总。
（7)需要审查和讨论的其他相关信息。
输出：
1. 项目沟通
2. 项目管理计划更新
3. 项目文件更新
4. 组织过程资产更新
控制沟通
概念：
在整个生命周期中对沟通进行监督和控制的过程，以确保满足项目干系人对信息的需求。
ITO：
输入：
项目管理计划
项目沟通
问题日志
工作绩效数据
组织过程资产
工具：
信息管理系统
专家判断
会议
输出：
工作绩效信息
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
组织过程资产更新
2. 概念：
沟通模型

关键要素：
1. 编码：把思想或想法转化为他人能理解的语言
2. 信息和反馈：编码过程中所得到的结果。
3. 媒介：用来传递信息的方法
4. 噪声：干扰信息传输和理解的一切因素
5. 解码：把信息还原成有意义的思想或想法
基本状态：
已发送
已理解
已认可
已转化为积极的行动。
沟通渠道：
个人沟通渠道
通过个人沟通渠道，两个或更多的人直接互相交流，他们可以面对面、通过电话针织通过邮件交流。
非个人沟通渠道
他包括主要的媒体、氛围和活动，主要媒体包括：报刊媒体，广播媒体，展示媒体。
组织中的沟通渠道
正式沟通渠道
是指在组织系统内，依据一定的组织原则所进行的信息传递与传递，如：
传达文件
召开会议
上下级之间定期的情况交互
优点：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。重要信息的传达一般用正式沟通渠道。
缺点：由于依靠组织系统层层传递，所以比较刻板，沟通速度慢。
非正式沟通渠道
指的是正式沟通渠道以外的信息交流和传递以及相互之间的回馈，以达成双方利益和目的的一种方式，它不受组织监督，自由选择沟通渠道
私下交流看法
朋友聚会
传播谣言
小道消息
优点：沟通形式不拘，直接命令，速度很快，容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕新闻”
缺点：非正式沟通难以控制，传递信息不确切，易于失真，曲解，他可能导致小集团，小圈子，影响人心稳定和团队凝聚力。
沟通方法
交互式沟通
有来有往：
会议
电话
即时通讯
视频会议
推式沟通
把消息发给你
邮件
报告
新闻稿
语音邮件
日志
信件
拉式沟通
我自己获取
企业内网
电子在线课程
经验教训数据库
知识库
干系人管理
子过程:
识别关系人
概念:
识别能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及被项目、活动或者结果影响的个人、群体或组织，并分析和记录他们的相关信息的过程。
利益
参与度
互相依赖
影响力
项目成功的潜在影响
ITO
输入：
项目章程
采购文件
事业环境因素
组织过程资产
工具：
干系人分析
专家判断
会议
输出：
干系人登记册
用于记录已经识别的干系人相关信息，包括：
基本信息
评估信息
干系人分类
规划干系人管理
概念:
基于干系人需求，利益及对项目成功的潜在影响分析，制定适合管理策略，以有效的调动干系人参与整个项目生命周期的过程。
规划干系人参与 是一个反复的过程，应该由项目经定期开展。
ITO
输入：
项目管理计划
干系人登记册
事业环境因素
组织过程资产
工具：
专家判断
会议
分析技术
输出：
干系人管理计划
关键干系人的所需参与程度和当前参与程度
干系人变更的范围和影响
干系人之间相互关系和潜在关系
项目现阶段的干系人沟通需求。
需要分发给干系人的信息
分发相关信息的理由，以及可能产生的影响。
向干系人发送信息的频率和时限。
随着项目的进展，更新和优化干系人管理计划的方法。
项目文件更新
管理干系人参与
概念：
在整个生命周期中，与干系人进行沟通和协作，以满足他的需求与期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动的程度。
管理干系人参与包括以下活动：
调动干系人参与项目，以获得或确认他们对项目成功的持续承诺。
通过协商和沟通管理干系人的期望，确保项目目标实现。
处理尚未成为问题的干系人关注点，预测干系人未来可能提出的问题。
澄清和解决已识别的问题。
ITO
输入：
干系人管理计划
沟通管理计划
变更日志
组织过程资产
工具：
沟通方法
人际关系技能
管理技能
输出：
问题日志
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
组织过程资产更新
控制干系人参与
概念：是全面监督项目干系人之间的关系，调整策略和计划，以调动干系人参与的过程。
ITO：
输入：
项目管理计划
问题日志
工作绩效数据
项目文件
工具：
信息管理系统
专家判断
会议
输出：
工作绩效信息
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
组织过程资产更新
概念：
干系人管理带来的好处
1. 将赢得更多的资源，通过项目干系人管理，能够得到更多有影响力的干系人支持，自然会等到更多资源。
2. 快速频繁的沟通将能确保对项目关系人需要、希望和期望的完全理解乐从某种意义上来说，需求管理是项目干系人管理的一部分。
3. 能够预测项目干系人对项目的影响，尽早进行沟通和制定相应的行动计划，以免收到干系人的干扰，
干系人分析步骤如下：
1. 识别干系人及其相关信息。
2. 分析干系人可能的影响并把他们分类和排序
3. 评估干系人对不同情况可能做出的反应，以便于制定相应的策略对他们施加正面影响。
干系人分类模型
1. 权力-利益方格

根据干系人的职权大小对项目结果的关注（利益）程度进行分类。
2. 权力-影响方格
干系人职权大小以及主动参与（影响）项目的程度进行分类。
3. 影响-作用方格
干系人主动参与（影响）项目的程度以及改变项目计划或执行的能力进行分类。
4. 凸显模型
根据干系人的权力（施加自己意愿的能力）、紧迫程度合法性对干系人进行分类。
干系人参与程度分类：
1. 不知晓
2. 抵制
3. 中立
4. 支持
5. 领导
11. 风险管理
1. 子过程
规划风险管理
概念：
规划风险应对又称规划风险管理，决定如何进行规划和实施项目风险管理活动。
ITO：
输入：
项目管理计划
项目章程
干系人登记册
事业环境因素
组织过程资产
工具：
分析技术
专家判断
会议
输出：
风险管理计划
方法论
角色与职责
预算
时间安排
风险类别
风险概率和影响的定义
概率影响矩阵
修改的项目干系人承受度
报告格式
跟踪
识别风险
概念：
判断哪些风险会影响项目，并以书面形式记录其特点。
ITO：
输入：
风险管理计划
成本管理计划
进度管理计划
质量管理计划
人力资源管理计划
活动成本估算
活动持续时间估算
干系人登记册
项目文件
采购文件
组织过程资产
事业环境因素
工具：
文档审核
信息收集技术
核对单分析
假设分析
图解技术
SWOT分析
专家判断
输出：
风险登记册
已识别的风险清单及内容
已识别的风险列表
风险征兆或警告信号
潜在的风险应对措施清单（初步）
风险根本原因
更新的风险分类
实施风险定性管理
概念：
对风险概率和影响进行评估和汇总，进而对风险进行排序，以便随后进一步分析或行动。
ITO：
输入：
风险管理计划
范围基准
风险登记册
事业环境因素
组织过程资产
工具：
风险概率和影响评估
概率和影响矩阵
风险数据质量评估
风险分类
风险紧迫性评估
专家判断
输出：
风险登记册更新
风险的相对排序或优先清单
按照类别分类的风险
需要在近期采取应对措施的风险清单
低优先级风险观察清单
定性风险分析结果趋势
假设条件日志
实施风险定量管理
概念：
就识别的风险对项目总体目标的影响进行定量分析
ITO：
输入：
风险管理计划
成本管理计划
进度管理计划
风险登记册
事业环境因素
组织过程资产
工具：
数据收集和展示技术
定量风险分析和建模技术

项目模拟一般采用蒙特卡洛技术。也叫建模和仿真技术，不需要专家参与
专家判断
输出：
项目的概率分析
实现成本和时间目标的概率
量化风险优先级清单
定量风险分析结果的趋势
规划风险应对
概念：
针对项目目标制定提高机会，降低威胁的方案和行动。
ITO：
输入：
风险管理计划
风险登记册
工具：
消极风险或威胁应对策略
积极风险或机会应对策略
应急应对策略
专家判断
输出：
项目管理计划更新
项目文件更新
控制风险
概念：
在整个项目生命周期中，跟踪已识别的风险，监控参残余风险、识别新的风险和实施风险应对计划，并对其有效性进行评估。
ITO：
输入：
风险管理计划
风险登记册
工作绩效数据
工作绩效报告
工具：
风险再评估
风险审计
偏差与趋势分析
技术绩效测量
储备分析
会议
输出：
工作绩效信息
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
组织过程资产更新
2. 概念：
1. 项目风险包括对项目目标的威胁，也包括促进项目目标的机会。
2. 风险大多数随着项目的进展而变化，不确定性会随之减少，最大的不确定性存在项目的早期。
3. 风险可以用应急措施处理未知风险，但对于未知风险是无法管理的。
4. 风险具有随机性和相对性：
风险的随机性：
风险的实际发生及其后果都具有偶然性。
风险的相对性：
风险总是相对于项目活动主体而言的。对于项目风险，人们承受能力主要受以下因素影响：
收益的大小
收益越大，人们愿意承担的风险越大。
投入的大小
投入越多，所抱的希望也就越大，愿意冒的风险也就越小。
活动主体地位和拥有的资源：
管理人员中级别搞的同级别低的相比，能够承担的风险越大
同一风险，不同的个人和组织承受能力也不同。
个人或组织拥有的资源越多，其风险承受能力也越大
5. 风险分类：
1. 按后果不同可以分为纯粹风险和投机风险，一定条件下纯粹风险和投机风险可以相互转换，管理人员应该避免投机风险转换为纯粹风险：
纯粹风险
不能带来机会，无获利可能的风险，叫纯粹风险。
投机风险
既可能带来机会，好的利益，又隐含威胁，造成损失的风险，叫投机风险
2. 按风险来源可以划分：
自然风险
人为风险
3. 按影响范围划分：
局部风险
总体风险
4. 按后果承担者划分：
业主风险
政府风险
承包商风险
投资风险
设计单位风险
监理单位风险
供应商风险
供应商风险
担保方风险
保险公司风险
5. 按可预测性划分：
已知风险
可预测风险
不可预测风险
6. 消极风险或威胁的应对策略：
回避
转移
减轻
接受
7. 积极风险或机会的应对策略：
开拓
提高
分享
12. 采购管理
1. 子过程：
规划采购管理
概念：
本过程决定采购什么，何时采购，如何采购，还要记录项目对于产品、服务或成果的需求，并且寻找潜在供应商。
ITO：
输入：
项目管理计划
需求文件
风险登记册
活动资源需求
项目进度计划
活动成本估算
干系人登记册
事业环境因素
组织过程资产
工具：
自制或外购分析
专家判断
市场调研
会议
输出：
采购管理计划
采购工作说明书
来源与范围基准
采购文件
供方选择标准
自制或外购决策
变更请求
项目文件更新
实施采购管理：
概念
从潜在的供应处获得适当的信息、报价、投标书或建议书、选择供方，审核所有建议书或报价，在潜在的供应商中选择，并与选中则进行谈判最终合同。
ITO：
输入：
项目管理计划
采购文件
供方选择标准
卖方选择标准
卖方建议书
项目文件
资质或外购决策
采购工作说明书
组织过程资产
工具：
投标人会议
建议书评价技术
独立估算
专家判断
广告
分析技术
采购谈判
输出：
选定的卖方标准
协议
资源日历
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
控制采购
概念：
管理合同以及买卖双方之间的关系，监控合同的执行情况。审核并记录供应的绩效以采取必要的纠正措施，并作为将来选择供应商的参考。
ITO：
输入：
采购管理计划
采购文件
协议
批准的变更请求
工作绩效报告
工作绩效数据
工具：
合同变更控制系统
采购绩效评审
检查与审计
报告系统
支付系统
索赔管理
记录管理系统
输出：
工作绩效信息
变更请求
项目管理计划更新
组织过程资产更新
项目文件更新
结束采购
概念：
结束采购是完结本次项目采购过程，完成每一次项目采购，都需要结束采购过程。
ITO：
输入：
项目管理计划
采购文件
工具：
采购审计
采购谈判
记录管理系统
输出：
结束的采购
组织过程资产更新
2. 概念：
1. 企业仅依靠自身无力面对激烈的竞争，因此必须摒弃“以企业为中心”的传统莫斯，代之现代战略合作管理模式。战略合作的本质就是供应链管理。，供应链成员间应建立战略合作伙伴关系，即供应链中相互独立的上下游企业之间基于信任和共同目标，共享资源、共担风险、共同获利的非正式长期协议关系。
2. 战略合作关系形成余集成化供应链管理环境下，形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之间
3. 供应商合作关系包含：
1. 发展长期的，信赖的合作关系
2. 这种关系由明确的口头合约确定，双方共同确认并在各个层次都有相应的沟通。
3. 双方有着共同的目标，并且为这共同的目标有挑战性的改进计划。
4. 双方互相信任、共担风险、共享信息
5. 共同开发，创造
6. 以严格的尺度来衡量合作表现，不断提高。
4. 供应战略合作伙伴关系的构建流程包括：
1. 分析市场竞争环境
2. 合作伙伴的主要因素分析
3. 建立合作伙伴的标准
4. 评价和选择合作伙伴以及建立实施合作伙伴关系
5. 选择合作伙伴的标准赢建立在总体成本最小化、敏捷性强、风险最小原则之上。
6. 供应链合作伙伴关系管理重点：
1. 考察供应商过去的业绩和商誉
2. 供应商通过第三方认证
3. 建立长期战略合作关系
4. 企业经营理念的转变
5. 政府积极参与并创造良好经济的环境
7. 采购管理过程步骤：
1. 需求确定与采购计划的定制
2. 供应商的搜索与分析
3. 定价
4. 子主题
5. 拟定并发出订单
6. 验收和收货
7. 开票和支付货款
8. 企业考虑供应商的主要因素：
价格
质量
服务
位置
供应伤的存货政策和柔性
9. 供应评估方法：
供应商走访
招标法
协商法
10. 供应评价依据：
供应商资质
供货的质量保证能力
产品价格
产品质量
售后服务能力
11. 采购需求通常包括：
标的物的配置（关键）
性能（关键）
数量
服务
12. 采购需求的类型通常有独立需求与相关（从属）需求
独立需求，是一个项目的需求与其他项目无关，指那些不确定的、随机性的、企业自身不能控制的需求。
相关需求，是指某一项需求是来自其他项目需求的派生。
13. 采购计划需要达到的目的
预计采购物料所需的时间和数量，防止供应中断，影响项目实施。
避免物料存储过多，积压资金以及占用存储控件。
配合企业项目生产计划与资金调度。
是采购部门实现准备，选择有利时机购入物料。
确定物料耗用标准，以便于管制物料采购数量与成本
14. 不列入采购询价比价的采购：
指定采购
原厂、代理有相关协议的采购
单个供应商供货合同在一定金额一下采购
15. 采购谈判中协商的交易条件：
1. 商品品质条件
2. 商品的价格条件
3. 商品的数量条件
4. 商品的包装条件
5. 交货条件
6. 贷款的支付条件
7. 货物保险条件
8. 商品检验与索赔条件
9. 不可抗力条件
10. 仲裁
16. 采购合同必备条款：
商品名称
质量条款
数量和计量单位
商品价格
子主题
交货期限、地点和方式
产品的包装标准和包装物的供应与回收
商品的验收方法
违约责任
结算方式
17. 经进货验证确定为不合格的产品应该及时处理：
退货
调换
降级改作他用
18. 采购文档
采购档案保存期限有永久、长期（30年）、短期（10年）
采购档案管理基本要求：
①归档的采购资料文件要完整、安全和保密。
②防止采购资料文件调换、涂改、遗失和损坏。
③涉及供应商商业机密的，没有得到采购主管领导许可，不得对外提供。
④采购部门应对采购信息进行管理、控制和利用。
⑤采购部资料保管员按规定保存采购信息资料。
19. 采购入库条件
采购产品验证完毕后，检验合格产品《进货检验记录单》作为办理入库的条件之一
库房核对采购设备对应项目准确无误，作为办理入库的条件之二
供应商提供的运货单或者到货证明，作为办理入库的条件之三。
13. 合同管理
1. 合同类型
1. 按项目范围划分：
1. 项目总承包合同
2. 单项目承包合同
3. 项目分包合同
1. 经过买方认可
2. 分包部分必须是具备相应的资质条件
3. 只能分包部分项目。不能转包整个项目
4. 分包必须具备相应的资质条件
5. 分包不能再次分包
2. 按付款方式划分：
总价合同
固定总价合同（买方喜欢）
总价加激励费合同
总价加经济价格调整合同
订购单
成本补偿合同
成本加固定费合同
成本加激励费合同
成本加奖励费合同
工料合同，又称：单价合同
2. 合同类型选择：
1. 如果工作范围很明确，且项目的设计已具备详细的细节。——总价合同
2. 如果工作性质清楚，但范围不清楚，而且工作不复杂，又需要快速签订合同。——工料合同
3. 如果工作范围尚不清楚——成本补偿合同
4. 如果双方分担风险。——工料合同
5. 如果买方承担风险——成本补偿合同
6. 如果卖方承担风险——总价合同
7. 如果购买标准产品，且数量不大——单边合同
3. 项目合同应包括：
(1)项目名称
（2)标的内容和范围
（3)项目的质量要求
（4)项目的计划、进度、地点、地域和方式。
（5)项目建设过程中的各种期限
（6)技术情报和资料的保密
（7)风险责任的承担
（8)技术成果的归属
（9)验收的标准和方法
（10)价款、报酬（或使用费）及其支付方式
（11)违约金或者损失赔偿的计算方法
(12)解决争议的方法
（13)名词术语解释
4. 合同管理包括：
1. 合同签订管理
2. 合同履行管理
3. 合同变更管理
4. 合同档案管理
5. 合同违约索赔管理
5. 合同争议顺序
协商谈判
调解
仲裁
诉讼
6. 合同变更：
双方当事人协商，并不因此而损坏国家和社会利益
由于不可抗力原因导致的合同义务不能执行。
由于另一方在合同约定的期限内没有履行合同，并在被允许的推迟期限内仍未履行。
7. 索赔
甲方提出的叫反索赔
乙方提出的叫索赔
8. 索赔类目：
工期索赔
费用索赔
9. 索赔周期；
28天
10. 合同解释原则
主导语言原则
使用法律原则
整体解释原则
公平诚信原则
14. 文档与配置管理
1. 文档分类
开发文档
1)可行性研究报告和项目任务书
2)需求规格说明。
3)功能规格说明。
4)设计规格说明，包括程序和数据规格说明。
5)开发计划
6)软件集成和测试计划
7)质量保证计划。
8)安全和测试信息。
产品文档
1)培训手册。
2)参考手册和用户指南。
3)软件支持手册。
4)产品手册和信息广告。
管理文档
1)开发过程的每个阶段的进度和进度变更的记录。
2)软件变更情况的记录。
3)开发团队的职责定义。
4)项目计划、项目阶段报告。
5)配置管理计划。
2. 文档分级
最低限度文档（1级）
内部文档（2级）
工作文档（3级）
正式文档（4级）
3. 配置管理定义：
应用技术和管理的指导和监控方法以表示和说明配置项的功能和物理特征控制这些变更，记录和报告变更处理和实现状态big验证与规定的需求遵循性。
4. 典型配置管理包括；
项目计划书
需求文档
设计文档
源代码
可执行代码
测试用例
运行软件所需的各项数据
5. 不能修改的不计入配置项比如：测试报告，会议纪要，工作记录
6. 配置项可分为基线配置和非基线配置
基线配置可能包括所有的设计文档和源程序
飞机线配置可能包括项目的各类计划和报告
所有配置项的操作权限有CMO（配置管理员）严格管理，基本原则是：
基线配置向开发人员开放读取权限；
非基线配置向PM，CCB及先关人员开放
7. 配置项状态：

草稿
0.yz
正式
x.y
修改
x.yz
8. 配置库

开发库
受控库
产品库
9. 配置库的建模有两种：
按配置类型建库
试用通用软件的开发组织
按任务建库
试用专业软件的开发组织
10. 配置控制委员会CCB：
负责对配置变更做出评估、审批以及监督已批准的变更的实施。，CCB可以只有一个人，甚至是简直人员负责： 配置管理计划审批、基线设立审批、茶农发布审批。
11. 配置管理员：
负责整个项目生命周期进行配置管理活动
编写配置管计划
建立维护配置管理系统
建立和维护配置库
配置识别
基本步骤：
(1)识别需要受控的配置项。
(2)为每个配置项指定唯一性的标识号。
(3)定义每个配置项的重要特征。
(4)确定每个配置项的所有者及其责任。
(5)确定配置项进入配置管理的时间和条件。
(6)建立和控制基线。
(7)维护文档和组件的修订与产品版本之间的关系。
建立和管理基线
版本管理和配置管理控制
配置状态报告
(1)每个受控配置项的标识和状态。一旦配置项被置于配置控制下，就应该记录和保存它的每个后继进展的版本和状态。
(2)每个变更申请的状态和已批准的修改的实施状态。
(3)每个基线的当前和过去版本的状态以及各版本的比较。
(4)其他配置管理过程活动的记录。
配置审计
(1)配置项的开发已圆满完成。
(2)配置项已达到配置标识中规定的性能和功能特征。
(3)配置项的操作和支持文档已完成并且是符合要求的。
发布管理和交付
有效控制产品和文档的发行和交付
存储
复制
打包
交付
重建
对项目成员进行配置管理培训
12. 配置管理计划规划如何开展项目配置管理工作计划，是配置过程的基础。配置管理计划由配置管理员制定，由配置管理委员会负责审批该计划。
13. 配置管理计划包含的内容：
配置管理活动，覆盖主要活动包括
配置标识
配置控制
配置状态报告
配置审计
发布管理与交付
实施这些活动的规范和流程
实施这些活动的进度安排
负责实施这些活动的人员或组织，以及他们的和其他组织的关系
15. 知识管理
1. 知识分类：
1. 显性知识：能以文字和数字表达的知识：资料、科学法则、特定规格手册。可以相互传递
2. 隐形知识：相当于个人化而富有弹性的东西，因为而异，不能用公式或文字加以说明，难以流传或与人分享。
2. 知识管理设计的四个方面工作：
1. 自上而下的监测、推动与知识有关活动
2. 创造和维护知识基础设施
3. 跟心㢟和转化知识资产
4. 使用知识以提高其价值
3. 知识管理目标：
1. 知识发布，以使一个组织内所有成员都能应用知识。
2. 确保知识在需要时可得
3. 推进新知识的有效开发
4. 支持从外部获取知识
5. 确保知识、新知识在组织内扩散
6. 确保纸质内部人员知道所需知识在何处
4. 项目组织在制度平台建设上有4点必须做到：
1. 创造更多的团队成员之间的交流机会
2. 建立显性知识索引
3. 组织高层参与和支持
4. 与绩效评估体系的结合
5. 显性知识共享方法：
1. 编码化
2. 面对面交流
3. 人员轮换
4. 网络
6. 隐形知识共享主要途径：
(1)创建学习型组织，充分发挥知识团队的作用。
(2)构建项目组织内部的信任机制。
(3)项目组织隐性知识的编码化。
(4)设立知识主管，加强隐性知识学习与共享。
(5)项目组织内部建立限制知识垄断的机制。
(6)通过利益驱动，促进隐性知识共享。
(7)创建以人为本的组织文化。
7. 知识管理工具分为：
1. 知识生产工具
2. 知识编码工具
3. 知识转移工具
8. 学习型组织5项要素：
1. 建立共同的愿景
2. 团队学习
3. 改变心智模式
4. 自我超越
5. 系统思考
9. 学习型组织的8个特征：
组织成员拥有一个共同的愿景
组织有多个创造性个体组成
善于不断学习
扁平式结构
自主管理
组织的边界被重新界定
家庭与事业平衡
领导者的新角色
10. 著作权对作品享有权利：
发表权
使用权
保护期为50年
署名权
修改权
保护作品完整权
发表权，修改权，保护作品完成权的期限没有限制，永远受法律保护
11. 归属权
两个合作开发：有合同按合同来，没合同共同享有，如果可以分割则分开享受。
在单位里开发：符合本质工作、开发目标 或使用了公司资金专用设备、未公开信息的归属公司
委托开发：有合同按合同来，没合同著作权归受托人（开发者）。
12. 商标有效期：10年
13. 专利有效期：20年
16. 变更管理
1. 项目变更管理，是指在信息系统工程建设项目的实施过程中，由于项目环境或其他的原因而对项目的功能、性能、架构、技术指标、集成方法、项目进度等方面做出的改变。
2. 由于项目逐渐完善的基本特性，意味着早期的共识随着项目进行，对项目不断深入的理解作业过程与预先的发生变化是必然的。由于项目很少会保质保量的交付，因而变更控制是不可少的。
3. 变更的常见原因：
1. 产品范围（成果）定义的过失或疏忽。
2. 项目范围（工作）定义过失或疏忽
3. 增值变更
4. 应对风险的紧急计划或回避计划
5. 项目执行过程与基准要求不一致带来的被动调整。
6. 外部事件
4. 根据变更性质可分为：（通过不同的权限控制）
1. 重大变更
2. 重要变更
3. 一般变更
5. 根据迫切性可分为：（通过不同变更处理流程进行）
1. 紧急变更
2. 非紧急变更
6. 变更的原则是项目基准化、变更管理过程规范化。包括：
1. 基准管理：基准变更的依据
2. 变更控制流程化
3. 明确组织分工
4. 评估变更的可能影响
5. 妥善保存变更生产的相关文档，确保其完整、及时、准确、清晰适合当可以引入配置管理工具
7. CCB是决策机构，不是作业机构，通过CCB工作是通过评审的手段来决定项目基准是否变更，但不提出变更方案。
8. 项目经理在变更中是响应变更提出者的需求，评估变更对项目的影响以及应对方案，讲需求由技术要求转换为资源需求，供授权人决策：并据评审结果事实即调整基准，确保项目基准反应项目真是情况。
9. 变更的工作程序：

1. 提出与接收变更申请
2. 对变更进行初审
3. 变更方案论证
4. 项目管理委员会审查
5. 发憷变更通知并组织实施变更
6. 变更实施的监控
7. 变更效果的评估
8. 判断变更偶的项目是否已经纳入轨道。
10. 小项目变更注意以下几点：
1. 对变更产生的因素施加影响，防止不必要的变更，减少无畏的评估，提高必要变更的通过效率
2. 对变更的确认应当正式化
3. 变更的操作过程应当规范化
11. 对合同变更控制：
合同变更控制系统规定合同修改的过程。
包括文书工作、跟踪系统、争议解决程序以及批准变更所需的审批层次
合同变更控制系统应当与整体变更控制系统结合起来
12. 变更管理，是项目整体管理的一部分，属于项目整体变更控制的范畴涉及（多方面，且影响日益变大）
范围
进度
成本
质量
人力资源
合同管理
13. 版本发布前的准备工作包括：
进行相关的回退分析
备份版本发布所涉及的存储过程、函数等其他数据的存储及回退管理
备份配置数据，包括数据被封的方式，如dmp方式
被封在线生产平台接口、应用、工作流等版本
启动回退机制的触发条件
对变更回退机制职责说明；如通知相关部门。确定需要回退的关联系统和回退时间点灯
17. 战略管理
1. 组织战略规划是指依据组织外部环境和自身条件及其变化来制定和实施战略，并根据实施过程与结果的平均和反馈来调整，重新制定战略的一个循环的过程。
2. 战略通常由一下几个因素组成：
战略目标
战略目标是组织战略行动所要达到的预期结果，是制定和实施战略的依据和出发点。战略目标是根据特定时期的战略形式和组织利益需要确定。
战略方针
战略方针是在特点阶段知道组织全局方针，是指导组织行动的纲领和制定组织战略计划的基本依据，它是在分析氮气组织面临战略形式和外部竞争等诸多因素基础上制定的，具有较强的针对性，在不同环境下应采取不同的战略方针。
战略实施能力
组织战略实施能力是组织战略实施的物质基础。这种物质基础既可以是组织吱声拥有的，也可以是组织外部的。
战略措施
战略措施是为准备和进行战略管理而实行的具有全局意义的战略实施的重要保障。是组织决策结构根据战略实施的需要，在组织架构、权力分配、监督机制、授权环境、财务管理和流程管理等方面安排的，以及其他所采取的各种全局性的切实可行的方法和步骤
3. 战略实施是战略管理构成中的行动阶段，比战略的制定更加重要。在讲企业战略转化为战略行动的过程中，一般包括四个相互联系的阶段
首先是战略启动阶段
其次是战略计划实施阶段
第三是组织战略运作阶段
最后是组织战略的控制与评估
4. 组织事业战略的类型：
防御者战略
探索者战略
分析者战略
反应者战略
5. 战略组织类型：
指挥型战略组织模式
高层制定一个“最佳战略”
变更型战略组织模式
高层制定，进行改革
合作型战略组织模式
高层与高层之间玩
文化型战略组织模式
高层动员全体人员玩
增长型战略组织模式
高层激励中层玩
6. 组织完整战略包括以下三层：
目标层
定目标的
方针层
定策略的
行为层
去执行的
7. 从范围的角度，组织战略层次可以分为：
事业层战略
组织层战略
职能层战略
8. 项目组合计划对战略的影响体现在六个方面：
维持项目组合的一致性
分配财务人员
分配人力资源
分配材料或设备资源
测量项目组合组件绩效
管理风险
18. 组织级项目管理
1. 组织级项目管理是指在组织战略指导下，具体落实组织的战略行动，从业务管理、组织架构、人员配置等多个方面对组织项目进行项目化的管理。
2. 组织级项目管理主要包括三个方面的目的：
指导组织的投资决策和恰当的投资组合，实现组织资源的最优化配置。
提供透明的组织决策机制，使组织项目管理的流程合理化和规范化。
提高实现期望投资回报率的可能性，加强对组织项目管控的系统性和科学性。
3. 组织级项目管理框架由三部分内容组成：
第一部分：最佳实际。该最佳实践是组织若干相关能力的组合
第一类，是组织级项目管理SMCI（标准化、度量、控制和持续改进）最佳实践，使组织级项目管理的流程都围绕这这样的循环，不断改进。
第二类，是组织运行潜能方面的最佳实践，主要包括组织结构、文化、技术、人力资源等方面的最佳实践，是支持组织级项目管理流程实施的底层要素。
第二部分：组织能力。能力在一个组内，为了执行项目管理过程并交付项目管理服务和产品，组织应必须具备的一种特点的胜任资格。
第三部分：成果。组织项目管理的成果是通过组织能力的发挥和应用而取得的，这样的成功可能是有形的，也可能是无形的。成果是通过组织级项目管理体系中设置的关键绩效KPI来度量的。
4. 组织项目管理成熟度模型OPM3提供了这样一个框架和方法，知道组织进行项目管理的实践。
5. PNI的OPM3是一个三维模型
第一维度，是成熟度模型的四个阶梯。
标准化
可测量
可控制
持续改进
第二维度，是项目管理十大领域和5个基本过程
第三维度，是组织项目管理的三个版图层次。
项目管理
项目集管理
项目组合管理
19. 流程管理
1. 流程管理BPM，是一种规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务假笑为目的的系统方法。
2. 流程的六个要素：
输入
活动
活动之间的相互作用
输出
客户
价值
3. 流程的目的是为客户创造价值。
4. 良好的业务流程管理的步骤包括：
流程设计（最重要的一个环境）
流程执行
流程评估
流程改进
5. 企业的流程管理一般分为

1. 生产流程层
2. 运作层
3. 计划层
4. 战略层
6. 业务流程分析的主要方法有
1. 价值链分析法
2. 客户关系分析法
3. 供应链分析法
4. 基于ERP的分析法
5. 业务流程重构
7. 业务流程分析工具是：
1. 业务流程图
TFD是分析和描述现有系统的传统工具，是业务流程调差结果的图形化表示。
2. 业务活动图示
BAM是一个有效的业务流程描述工具，其主要功能是提供业务流程情况的全貌模型。
3. UML的活动图
UML是统一建模语言。是一个支持模型化和软件系统开发的图形化语言。
4. 标杆瞄准
标杆标准是一个连续、系统化地对外部领先企业进行评价的过程，通过分析和评价确定出代表最佳实际的经营过程和工作过程。
5. IDEF
IDEF是一套建模、分析和仿真的方法的统称，IDEF0-IDEF4工16套方法。
6. Petri网
petri网作为一种从流程的角度出发描述和分析复杂的模型工具，适用于多种系统的图形化、数学化建模工具。
8. 工作流参考模型（WRM）六个基本模块
1. 工作流程执行服务
2. 工作流引擎
3. 流程定义工具
4. 客户端应用
5. 调用应用
6. 管理监控工具
9. 流程可分为
管理流程
操作流程
支持流程
10. 业务流程重构BPR强调四个核心内容：
根本性
彻底性
显著性
流程
11. BPR遵循原则：
以流程为中心原则
团队管理原则
以客户为中心原则
12. 知道BPR的7条原则
①组织结构设计要围绕企业的产出，而不是一项一项的任务。
②要那些使用过程输出的人来执行过程操作。
③将信息处理工作结合到该信息产生的实际过程中去。
④对地理分散的资源看作是集中的来处理。
⑤平行活动的连接要更紧密，而不只是集成各自的活动结果。
⑥将决策点下放到基层活动中，并建立对过程的控制。
⑦尽量在信息产生的源头一次获取信息，同时保持信息的一致性。
13. 敏捷项目管理流程包括：
构想
构想代替传统的启动，表示构想的重要性
推测
推测阶段代替计划阶段
探索
敏捷项目管理模式用探索代替通常的管理阶段
适应
实施名爵项目管理的团队密切构筑构想、监控信息，从而适应当前情况，这就是适应阶段
结束
敏捷项目管理以结束阶段收尾，在这个阶段，主要的目标是传递知识，当然也是一个庆典
20. 项目集管理
1. 项目类型
项目组合
为了实现特定的战略业务目标，对一个或多个项目组合进行集中管理，包括
识别
排序
授权
管理
项目控制
项目集
其他有关工作
项目集
项目集中的项目直接存在着关联关系，要统一考虑以实现更大利益。
项目
可以单独存在，也恶意存在与项目集和项目组合中。经常作为实施组织战略计划的一种手段。
2. 一般来说，项目集经理可以通过五个相互关联与依赖的项目集管理的绩效域来整合与控制组件的相互依赖关系。
项目集战略
项目集收益管理
项目集干系人争取
项目集治理
项目集治理功能通常包括5种能力支持，包括
项目集管理办公室
项目集管理信息系统
项目集管理中的知识管理
跨项目集的知识收集与共享
掌握项目集具有知识内容的个人和主题专家知识挖掘和整理
存储收集项目集知识和项目集构件的项目管理信息系统建设
项目集管理审计支持
项目集管理教育和培训
项目集生命周期管理
3. 项目集生命周期过程：
项目集定义阶段
项目集收益交付阶段
项目集收尾阶段
4. 项目集准备阶段开始与项目集章程正式批准。项目集准备阶段的关键活动：
建立项目集治理结构
组件初始的项目集组织
制定项目集管理计划
21. 项目组合管理
1. 项目组合是将项目、项目集，以及其他方面的工作内容组合起来进行有效管理，以保证满足组织的战略性业务目标。
2. 在任何一个给定的时刻，项目组合代表了它选择的组件的一个视图以及组合的战略目标；然后项目组合中的部件不见得要相互依赖或者直接相关。项目组合代表的组织的投资决策、项目优先级的排序以及资源的分配。项目组合代表了组织的亿图、方向和进展，而不是确定的，一定要完成的工作和任务。
3. 在组织内部可能包含多个项目组合，每个项目组合都为了实现特定的战略目标。项目组合包含的组件都需要经过识别、评价、选择以及批准等过程。
4. 为了全面反应组织的资金投入情况，项目组合管理活动包括识别和确定组织的优先活动，确定项目治理和项目绩效管理的管理框架>衡量价值/项目利益，做出投资决策，管理风险、沟通和资源。如果项目组合内容与组织的战略方向不一致，组织应该考虑对项目组合做出相应的调整。所有，项目组合是组织战略意图、战略方向以及战略进展的体现形式。
5. 项目组合中包含的项目既可以位于项目集之内，也可以位于项目集之外。项目组合中的项目集和项目可能没有必然的联系；但他们都是组织实现战略时需要关注的管理对象。
6. 项目组合中所包含的模块就别如下特征：
能够待办组织的投资或计划投资活动。
与组织的战略目标一致
组织可对其进行组合管理
具备可以被度量、分级、以及设定优先登记量化管理特征
共享和竞争组织资源
7. 项目组合管理是对一组或多组项目组合进行管理，以达成组织的战略目标。组织为了实现自身的愿景、使命和价值目标，遵循一系列相互关联的过程，对项目组合中的模块进行评价、选择以及设定优先级，以便将内部有限的资源以及最佳方式分配给项目组合
8. 项目组合管理需要在项目集和项目对资源需求直接的冲突进行平衡，对资源的分配进行合理安排。
9. 项目、项目集、项目组合的属性对比

10. 组织战略和组织目标定义了组织如何通过日常业务运作的方式，或通过项目集和项目的方式来达成组织的战略要求。
11. 采用项目组合管理方式有助于提升项目的选择过程和执行过程成功的可能性，并能够在激烈编号的外部环境下对组织提供有力的支持。组织战略计划识别对组织的竞争优势和核心竞争力
12. 项目组合计划在以下6点方面与组织战略高度相关：
维护项目组合与战略的一致性
分配财务资源
分配人力资源
分配物料或设备资源
度量项目组合中的模块绩效
管理风险
13. 如果多个项目之间的共同之处仅限于同一个客户、同一个卖方、同一种技术或者使用相同的资源，此时应该将多个项目作为项目组合进行管理，而非作为项目集进行管理
14. 在项目集中，需要对组件之间依赖关系进行集成管理进行有效的控制
15. 项目组合治理意味着在组织内部建立一个治理机构（例如，项目组合治理委员会），有该组织对项目组合的投资以及有限级设定做出决策。组合治理机构由一人或多人组成，人员具备所需的权利、知识和经验，以便于能够判断项目组合模块是否与组织战略一致，并做出相应的决策。
16. 项目组合管理过程实施主要包括：
评估项目组合管理过程的当前状态
定义项目组合管理的愿景和计划
实施项目组合管理过程
改进项目组合管理过程
17. 为了使项目组合管理的职责，组织中还必须设立项目组合经理，这一角色用于进行整个项目组的总体管理、监控工作。
18. 执行对项目组合管理的当前状态及相关过程的评估，有助于洞察哪些过程已经存在，组织需要通过哪些过程，组织或文化可能的推动力量或将遇到的障碍。
19. 项目组合管理的愿景符合组织愿景，支持组织的战略和目标。项目组合管理的愿景将有助于明确前进的方向。项目组合管理的愿景应该反应组织的文化价值观，同时对干系人应该有意义并且有效的。
20. 实施项目组合管理的方法包括两个方面：
实施的起点和方向
实施范围
21. 项目组合管理过程改进计划定义了从项目组合管理及知道、衡量和有限安排改进活动出发，有望实现目标。
22. 项目组合管理是一个持续的过程（不想项目或项目集管理由计划好的开始和结束）某些活动可能循环发生，目的是将项目组合管理和组织其他活动整合在一起。
23. 项目组合治理主要包括以下五个子过程
制定项目组合管理计划
定义项目组合
优化项目组合
批准项目组合
执行项目组合监督
24. 项目组合管理过程

25. 调整过程组由管理和优化项目组合的一些过程构成。本过程组确定如何在项目组合中对项目组合进行分类、评估、选择，以便于进行总结、修正或删除管理。
26. 授权与控制过程组包含决定如何授权的过程以及进行监控的过程，这两个过程是所有项目组合管理过程的核心，是能让项目组合作为一个整体来执行，从而实现组织定义的基准和过程步骤和必须的活动。
27. 项目组合风险管理主要是有管理过程组，分别是制定项目组合风险管理计划和管理项目组合风险。
28. 项目组合风险管理不同于项目风险管理以及项目集风险管理。在项目组合级别，组织可能会主动选择哪些风险较高的方案，从而获得更高的回报。
29. 项目组合风险管理包含三个关键要素
风险计划
风险评估
风险影响
30. 制定项目组合风险管理计划包括：
项目组合的风险
风险责任人
风险承受能力
风险管理过程
31. 管理项目组合风险，执行项目组合管理风险计划：
风险评估
风险响应
监督风险
32. 制定项目组合风险管理计划的输入、输出以及用到的工具与技术

33. 项目组合经理和治理委员会对多个项目组合以及项目组合组件进行风险评估时，将会采用加权排序和赋值技术。
加权排序
赋值技术
34. 图形分析方法:制定风险计划的过程中，应明确定义采用何种工作和模型来度量项目组合风险。用于度量风险的工具主要包括概率分析和影响分析两种分析方法。
35. 管理项目组合风险主要包括四个阶段：
风险识别
风险分析
风险响应
风险监控
36. 项目组合风险主要区分两种方式，分别是项目组合风险和项目组合问题管理。
37. 与项目组合风险相比，项目组合问题指的是哪些已经发生并且对项目组合产生了相应的风险。
38. 项目组合报告包括：
绩效报告
治理决策报告
项目组合状态报告
项目组合趋势报告
组织产能报告
组织资源使用报告
资金/预算报告以及战略一致性报告
22. 信息系统安全管理
1. 信息系统安全策略是指针对本单位的计算机业务应用系统的安全风险（安全威胁）进行有效的评估、识别后，所采取的各种措施、手段、以及建立的各种制度、规章由此可见一个单位的安全策略一定是定制的，都是针对本单位的"安全风险（威胁）"来进行防护的。
2. 安全策略的核心内容是”七定“
定方案
定岗
定位
定员
定目标
定制度
定工作流程
3. 永不停机、又不丢失、永不瘫痪，永不泄漏是错误的，是不现实的，也是不可能的。
4. 信息系统的5个安全保护等级【户籍全解放】
第一级：用户自主保护级
第二级：系统审计保护级
第三级：安全标记保护级
第四级：结构化保护级
第五集：访问验证保护级
5. 信息系统的安全保护等级由两个定级要素决定
等级保护对象受到破坏时所侵害的客体
客体造成侵害的程度
6. 信息系统安全策略设计8个原则：
主要领导人负责原则
规范定级原则
依法行政原则
以人为本原则
注重效费比原则
全面防范、突出重点原则
系统、动态原则
特殊安全管理原则
23. 测试管理
24. 成熟度模型
25. 量化项目管理
26. 知识产权与标准规范
27. 管理科学
最终产品服务或成果
结束项目或阶段，输出
验收的可交付成果
确认范围，输出
可交付成果
指导与执行项目工作，输出
核实的可交付成果
控制质量，输出
中心主题