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H公司IPD流程梳理（主要以MM为中心），包含产品线销售收入与增长率；新产品和新客户在销售中的所占比例；评价产品线的利润和效益（包括产品的毛利）。
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项目时间管理6大步骤
项目管理的五个步骤
电商部人员工作结构
暮尚正常运转导图
产品经理如何做好项目管理
车队管理
创业者10条创业经
创业十大思维误区
管培生课程作业
商业模型
ipd
现状与解决办法
产品研发的过程
产品要拆版本，要拆模块
现状
市场需求与客户需求没有分类
小订单也占用大量的研发人员
没有分类分版本到现有的技术平台上
老是被动的跟着客户走，会导致项目很难完成，导致没有人去做平台
销售与研发矛盾大
研发为了找事情做，人为的自我立项
销售抱怨研发响应慢，而研发认为销售为什么要签
产品开发周期漫长，甚至不能收工
分段开发，没有人对全流程负责
没有人对产品平台和技术平台负责，所有项目从头做起
产品评审与绩效考核
产品成功和失败没有标准，重技术和销售的考核，轻策划和产品包的考核，及平台的考核
没玩没了的评审，却仍然解决不了问题，对新领域的评审不够，人力资源缺少成为所有问题的借口
解决办法-IPD
新产品开发是一项投资决策
基于市场的创新（Market-base Innovation)
跨部门、跨系统的协同（跨职能）
采购并行
异步开发模式（并行工程）
对应的就是核心技术，V版本，R版本
一个产品要拆成不同的版本
我们预估的市场后期版本
达到市场后期版本的所需要的前期准备
前期版本
技术及标准件积累
版本拆分
3个月
6个月
9个月
中期版本
如果单个产品的开发周期很长，那么就很容易返工，因为客户的需求已经发生了变化
重用（CBB：Common Building Block）
定义：不同产品，系统之间共用的零部件，模块，技术及其他相关的设计成果
建货架
定义：指将公司的所有产品和技术按照一定的层级结构统一管理起来，以利于产品开发时方便的共享以前的成果。不同层次或级别的产品或技术都是货架的一部分，在产品开发设计时就可以参考货架上的产品和技术，看看哪些是能够直接应用的，这样就能方便地最大程度的实现共享，减少重复开发造成的浪费
货架产品：成熟度达到一定程度（如小批量）以上的CBB就可以上到货架上，成为货架产品
平台：一系列货架产品在各层级上的集合
知识产权
智力资源管理
资源池
V
研发
评估与梳理
核心技术绝不外包
如果要外包
合资控股
知识产权归公司
委托开发
对核心技术进行创新
关键技术
关键技术找战略合作
通用技术
一般技术
做成平台，做外包
参股公司
提供认证，结算，任务量
R
市场
M
服务
好处
平台中的通用技术和基础构建被大量共享，公司用于平台建设的投资获得充分的保护，新的产品系列开发只需在平台的基础上增加新的特性
增加新特性的费用和资源只占开发最初平台费用的很小部分，平台可以使得产品中的构件和模块更加容易获得，从而极大的降低研发和生产成本
平台的基础模块可以更加迅速的与新型技术，组件统一起来，以致能够更加迅速地对市场新兴机会做出反应；基于平台，可以通过使用更有效的开发流程和更快速的基础模块更新来缩短产品系列的开发周期
通过CBB提高成熟度，提高质量，降低成本
中间货架产品独立经营，做大规模
在平台基础上开发产品，减少低水平重复，释放高端人力资源，开辟增量市场
产品开发的相对不确定性，要求开发流程在非结构化（随意性、无标准）与过于结构化（官僚主义、缓慢）之间找到平衡
战略研究与路标规划分离，路标规划需要进行考核
定义
技术战略研究
2-5年内的宏观战略规划，一般来说比较宏观，不涉及资源和经费投入，仅指方向
最终输出
战略研究报告
过程输出
技术树与产品树
核心技术战略
平台战略
自主项目战略
产品战略
路标规划
2年以内的产品或项目发展计划，一般包括具体的项目开发时间和资源需求，不仅指明方向，更要有资源及保障等
资源投入
客户需求匹配
财务指标
开发时间
任务书
要求
需求说明书
哪些是基本需求
哪些是必要需求
哪些是竞争需求
客户需求规划
需要开发的产品
主要客户面临的问题
要解决这些问题需要什么样的功能
功能产品分析
这些功能预计需要哪些技术
预计多长时间内客户的需求不会改变
技术与产品路标规划
核心技术规划
技术平台规划
自主项目规划
考核
华为
年初路标规划15个，年底实际做了9个项目，其中在路标规划内的项目有5个，路标规划外的项目是4个，路标规划的准确性为5/（15+4）=26.31%
具体项目计划
单个项目全流程的整个计划过程，含时间、经费、节点及资源保障的计划和监控
框架
市场需求管理（客户的需求识别）
短期需求
产品开发流程（狭义的IPD)
中长期需求
技术研发体系
具体步骤
理解市场
定义市场细分
执行产品组合分析
协同并优化产品公司间业务计划
管理业务计划/评估业务绩效
资源分配、进度及绩效考核
产品开发流程（PDT）
概念
计划
开发
验证
上市
生命周期
技术开发流程（TDT）
转移
体系与产品
产品
V版本（version)
途径
自己干
核心技术1
核心技术2
产品平台1（V版本）
产品线1
产品线考核的标准
产品线销售收入与增长率
评价产品线的规模
新产品和新客户在销售中的所占比例
评价产品线的可持续发展（包括市场份额）
开发新产品是最累的，最赚钱的应该是老产品
人均创利
评价产品线的利润和效益（包括产品的毛利）
毛利率
净利率
人均成本降低
评价产品线的管理水平（包括产品开发周期）
产品的市场成功
市场规模*市场份额*销售利润率
市场规模*市场份额*（销售利润率+服务利润率）
随着时间改变
产品线4要素
收入达到一定的规模
有明确的样板点
有批量可卖的系列产品，批量可卖产品占收入的40%以上
有固定、稳定、持续的客户群
产品线2
和别人合作
核心技术3
产品平台2
OEM
固化下来的底层
相当于把产品放在了货架上
通过项目总结，发现哪些从非标准件转为了标准件
现状是，很多只完成了客户要求的交付任务，但没有完成公司所需的共享任务
R版本（Release）
面向不同的客户群的版本
客户及竞争需要
功能与技术需求
时间
成本
最终交付给用户的产品
产品R1
产品R2
M版本（modification）
针对于一个个个别客户的更改
个性化定制的产品
项目-客户1
项目-客户2
一个V版本只能带两个R版本，每个R版本可以带3个M版本
举例
茅台
酒液是V，普通装是R，定制款是M
餐馆
菜单是V，套餐是R，点的菜是M
如果新产品营收占公司营收比重的50%那么公司的财务表现会不好
V/R/M相对分离，形成的先后顺序不一定完全一致
项目为核心阶段
1.对于新业务根据客户需求快速开发产品
2、根据客户需求及现有技术不断补充产品功能特性
3、将特性固定的产品版本基线化为R版本
4、产品开发团队分离为产品项目组合平台开发组
5、平台开发综合多个相近功能、技术特性的产品整合为固定版本的产品平台
6、对于其他用户的相同业务需求，从产品平台V版本中生成新的R版本产品
7、对现有产品平台，通过整合预研技术，优化产品构架，衍生其他产品平台
8、从衍生平台基础上位客户提供新产品组合及解决方案
9、根据不同客户具体需求及产品组合，快速低成本的开发多个版本产品，供应市场
产品开发的模式
模式1：基于技术推出产品
模式2：完全根据客户个性化需求定制产品
模式3：客户需求与现有技术平台相结合推出业务
竞争环境下企业的研发战略
基于市场需求进行产品开发
产品开发与技术开发分离，改变产品开发模式，构建产品和技术平台，建立技术货架，在不影响差异服务的前提下尽量共享以降低研发成本
将技术进行分类，围绕核心技术和关键技术自己开发，其余技术外包
针对一般技术和通用技术，与关键技术和核心技术一起，做成平台技术
在机制上推行IPD
技术开发主要指核心技术与关键技术开发以及平台开发
技术复杂度不同，职业的规划路径不同
简单技术
系统级工程师
相互兼职，人员流动
流程是死的，人在职位上是流动的
复杂技术
做精做深
按结构性构建产品开发层次
层级结构
计划编制
过程
部门级报告
外围组成员
任务
功能级报告
项目组-项目小组长
活动
项目级报告
项目经理
阶段
步骤
任务和活动
详细开发指南
评审
产品的质量保证
三个界面
战略与财务指标怎么落实到客户群
收入分解
市场容量
用什么样的产品、战略去满足客户需求
客户需求转换为产品需求
产品需求转换为产品的目标规划
注意：依据客户的需求来卖产品
切记：不要超越客户的预算一股脑的卖产品
客户今年需求及预算能支撑的是4.0版本，即使我们已经有了6.0版本，但我们仍然先卖4.5给客户
客户明年需求及预算能支撑的是4.5版本，即使我们已经有了7.0版本，但我们仍然先卖5.5给客户
R版本之间的战略规划
当开发某个R版本是，技术需求在哪
技术是否已经提前预研
四个支撑
资本支撑
成本项
绩效支撑
任职资格
项目管理
分级与分工
评审制度
主审人责任制
缺陷管理
归零管理
流程
6个阶段流程
概念阶段
计划阶段
开发阶段
验证阶段
发布阶段
产品生命周期管理
流程支撑
配置管理
需求管理
决策评审
硬件开发
软件开发
技术评审
文档控制
外协管理
质量管理
输出的完整结构
1.0引言/综述
项目概况
市场机遇
产品策略的一致性
2.0市场分析和产品策略
市场概况
目标市场
产品策略
3.0竞争性分析
现有和潜在的竞争对手
当前和期望的竞争产品
市场份额
市场定位和策略
4.0产品概述
优先和独特的产品需求
技术需求和对策
公用硬件&基础模块
独特的内部需求
系统规格书摘要
5.0生产和供货计划
生产策略
自制/外购决策流程
生产测试
6.0市场计划
销售计划
销售收入预计
需求生成计划
7.0客户服务/支持计划
客户服务的交付
服务收入预计
8.0项目进度和资源
项目总进度图
项目开发时间表
提议开发团队&外围项目团队
总体人员需求
总体资本需求
预算/分配
基于活动的成本分析
9.0风险评估和风险管理
项目风险
意外事故风险
10.0财务概要
产品财务目标
详细的财务分析
重要的财务假设
11.0建议
选择方案和建议
项目变化范围
市场管理（MM）体系整体介绍
市场调查
数据收集
环境、市场、竞争分析
自身分析
SWOT分析
市场地图
业务设计评估
市场需求管理体系（OR）
客户所想所需
市场需求
产品包需求
设计需求
产品规格书
开发需求
测试
市场细分
谁购买？
购买什么？
为什么购买？
初选细分市场
验证细分市场
细分市场描述
组合分析
战略地位分析
财务分析
选择目标市场
更新细分市场描述
细分市场BP
产品线目标假设
差距分析
细分市场财务目标
细分市场战略价值
细分市场价值定位
细分市场业务计划
产品线规划
产品线业务计划
产品策略分析
识别潜在项目
PDC组合分析
输出项目清单
指定产品路标规划
执行/监控
产品包业务计划
制定项目任务书
KPI考核表
业务计划执行
绩效监控及改进
其他
做嵌入式开发，单板软件一定要简单，上面的通讯可以复杂
产品开发完以后，一定要留两个人守边疆，应对客户的IR管理，否则临时调用将会影响公司整体形象
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