导图社区 团队管理
这是一篇关于团队管理的思维导图,主要内容有:激励、分配、绩效、岗位职责、组织架构、人才等板块。
编辑于2022-04-15 19:33:03团队
激励
目的
让员工保持长期的最好的状态
留住人、用好人的策略
类型
自我激励
团队激励
面对集体,部门,组织
统一目标,统一语言,统一沟通机制
团建活动
流程设计
生活团建
玩到一起,了解团队/个体,分享自豪/失败
思想团建
想到一起,团结团队,统一目标思想
目标团建
干到一起
战前引爆信念
造氛围
看视频
做拓展
报目标
搞对赌
树信心
成功方法分享培训
战中稳扎稳打
勤播报
信心常在
快奖励
状态饱满
多关怀
激励情感
树榜样
英雄常在
大冲刺
进军胜利
战后表彰复盘
表彰大张旗鼓
复盘,复制经验、改进不足
修复,生活团建、放松调整
下属激励
面对个人
心态保持
把自己当别人
没人激励你,那就自己给自己打气
把困难当磨砺
困难都是暂时的,可以把我们变强大
把痛苦当交换
想要得到,就要付出,一切所得都是交换来的
激励方面
发展激励
职业规划
能力提升
职位晋升
精神激励
表扬员工
目的
不是把话说完,而是让对方灵魂升华,好上加好
怎么做:多观察,少评判
观察:我看见你这个月做了500万业绩,比前两个月增长了50%,你太棒了!
评判:这个月你业绩不错。
建议员工
目的
不是修理对方,而是让对方欣然接受,做的更好
怎么做
勇于建议
精准建议
以对方能接受的时间、场合、方式讲给他听
运用话说
我看到 → 给我的感觉是 → 你说呢 → 当然,我理解你 → 如果这样 会不会更好 → 从你的反馈中可以看见这样确实能更好
批评员工
目的
不是发泄情绪,而是让对方自省,努力做好
注意事项和技巧
敢说真话,对事不对人
表扬公开,批评最好时私下
及时批评,不翻旧账
隐含鼓励
最好时对比鼓励,一流/三流,其他人/你,员工/股东
物质激励
金钱
奖金、分红、期权、股票
物品
员工感兴趣的
套圈、滚钱、转盘
奖给家人,获得认同
荣誉、证书、养老金
情感
激励维度
分配
分配又称薪酬
薪
底薪
提成
奖金
酬
物质
情感
关怀
特点:薪、酬兼顾,容易计算
设计的依据逻辑
发放方式
短期薪酬
底薪
保底底薪
责任底薪
与工作量、业务完成比例挂钩
提成
签约提成
适用周期长的项目
收款提成
不建议使用,局限大、风险大
消费提成
适用于充值消费,项目完成后发放
毛利提成
需管控成本的项目
净利提成
针对管理层,或者成本管控难度大的项目
奖金
工龄奖
杜绝无限制工龄奖
全勤奖
设定全勤奖池,聚拢奖金,提升激励性
PK奖
伯乐奖
学习奖
超额业绩奖
增加式分配机制
减少成本奖
减少式分配机制
中期薪酬
分红/年终奖
忌:没有标准,私发红包
固定十三薪
采用5/3/2分红方式
长期薪酬
期权
股份
股份出让额度
一般以全年业绩的3倍估值
让出条件
能力前三
能独当一面
上年度绩效考核分月均90分以上
已经给公司做出卓越贡献的人
经济上岸
有六位数存款,有房有车优先
不因入股产生家庭矛盾
立场一致
在公司工作两年以上,立场坚定
高度认同公司制度、文化、价值观
近两年未给公司造成极坏影响
态度端正
心态积极,有大局观
不斤斤计较
能掌控情绪,做好表率
入股指标
入股数额度不低于1万股
入股资金上限为当年收入的50%
入股资金必须在当年的12月31日前全部缴清
提前制定退出机制,避免纠纷
特殊薪酬
关怀薪酬
养老金、孝顺金、体检等
学习基金
抗疫薪酬
绩效
什么是绩效
团队或个人,在一定周期内投入产出的成绩与效果
绩
公司:业绩 → 利润
个人:业绩 → 收入
效
效率,效果
能力提升,流程升级,上下同欲
绩效的作用
绩效考核
考核工具:通过一套制度,评定工作结果,属于绩效管理中的一个环节
绩效管理
管理工具:用一套流程,包含目标设定、绩效制定、辅导干预、奖优惩劣
绩效管理的目的
通过目标的逐级分解和考核,促进公司战略目标的达成
通过绩效关键指标的提炼与考核,促进员工找到达成目标的着力点,更好达成目标
通过绩效,合理计算薪酬,提升员工的主观能动性
通过对绩效目标和关键指标的系统跟进,及时的做流程优化、辅导干预,促进目标达成、提升员工能力,让企业上下同欲
通过绩效管理,为人才盘点,奖优惩劣提供重要依据
绩效管理的误区
只看绩效分数高低
绩效分数高低,对单个环节重要,但对长期发展意义不大
追踪管理不及时
没有在过程中跟进、辅导、干预。只做最后评定,会被误会成”秋后算账“
通过绩效把人分三六九等
绩效是手段,真正的目的是为了跟进过程,优化流程,通过辅导和干预,帮助员工达成目标,提升能力。让团队上下凝聚,最终持续推动公司目标达成
怎么做绩效管理
系统理解
合理计算薪酬的工具
促进目标达成的工具
提升员工能力的工具
达成上下同欲的工具
形成逻辑
导入准备
明确的使命愿景
明确的组织架构
明确的岗位职责
明确的业务流程
明确的业务目标
明确的关键指标
设对指标
不能想当然
核对修正组织框架,岗位职责
明确岗位目标
公司 → 部门 → 团队 → 个人
跟进岗位职责、岗位对应的着力点,提炼KPI,设置权重及评判标准
业务员KPI
团队KPI
产出倒推法
罗列筛选法
绩效指标的5大维度
多
业绩、客户
快
收款速度、项目效率
好
专业度,服务质量
省
办公成本,人员成本,沟通成本
新
策略、渠道、关系、产品套餐
绩效指标的4个注意
数量过多,一般4~5个最好
促进目标,对目标结果的改善和达成有帮助。不能为了考核而设指标
公开透明
一个项目周期结束再调整
有效挂钩
与薪酬挂钩
与职位挂钩
晋升、包机、降级
与机会、福利挂钩
平稳导入
逐步导入
数据透明
建立小组,培训达成共识
签订备忘
系统辅导
辅导现状
从不辅导,认为浪费时间,不如直接做业务
不知道辅导啥,没有系统管理思维
没有养成习惯,既没工具,又没机制
改进策略
导入机制,导入辅导的绩效指标,与晋升、保级、降级、福利、薪酬挂钩
打造辅导流程
回顾目标,关键指标的达成情况
差距分析,目标、关键指标差多少,计划执行的偏差
原因分析,以业务员为例
奖优惩劣
工资调配
奖金、机会、福利的分配
职位变化,晋升、降级、调岗、淘汰
岗位职责
定岗位职责的目的
让员工明确做什么
让员工目标做到什么标准
防止职务重叠,互相扯皮推诿
更好使用人才,提升效率和正确率
为人员晋升、薪酬、绩效提供依据
怎么设计岗位职责
明确部门的权责划分
权限
目标制定参与权
员工考核权
任免建议权
工作开展自主权
相关部门配合权
职责
完成销售指标,客户指标,市场指标
分解目标,制定计划
预算、管控成本
工作计划,项目进度,追踪目标达成度
新客开发,老客维护,精细化管理
抓潜、筛选、培育、开发客户
定金、尾款安全回收
提供客户服务建议
负责团队打造
罗列工作内容,量化完成标准、时间
核心
按分工和业务流程罗列
注意点
从头开始,务求详尽
岗位晋升设门槛,增加3~5项能力提升指标,想晋升、先提升
内容
岗位要求:为达成目标必须完成的工作
客户要求:客户对公司/项目的要求
上级要求:根据实际情况指派的工作内容
做对比完善(岗位3看)
看行业,定岗位行业标准
看竞争对手,对比参考对手公司的标准
看自己公司,本岗位优秀员工的特质
做落实
步骤
一抄、二改、三优化、四共识、五执行
怎么做
上级主管向员工简要说明情况,要求
员工自己写出来
与上级主管讨论
上报公司,与人力资源、部门领导、公司领导共同修订
确认,签字,执行
岗位的任职资格
明确基本条件
年龄、户籍、婚恋状况、学历、经验要求、知识要求、能力要求等
目的
招聘时能选对渠道
面试时能选对人才
培训时能明确内容
给员工做生涯规划时能明确方向
常见问题
职责组成不全
包括但不限于任职资格、工作关系、工作职责、管控指标等
工作关系与组织架构不符
包括但不限于对上负责、对下管理人员不匹配部门
工作职责写不全,写的少了,或者高管干了员工的活
管控指标与工作职责不符
定的乱,本部门干外部门的活
定了职责,不考核,不追踪,不执行,没结果
管控指标没有重点
管控指标没有量化
例如:金额、数量、完成率、流失率、成材率、投诉率、合格率
组织架构
设组织框架的目的
承载战略目标
明分工
知权责
晓从属
制定各种机制的依据
任职资格
岗位职责
制定薪酬
制定绩效
制定激励
制定奖惩
清晰配置责任人
定岗定责
组织架构不清楚的危害
总感觉缺人
不知道缺什么人?缺多少人?
总无人可用
招不来、留不住、做不出结果
管理混乱
管理错位
管理越位
补位管理
管理缺位
怎么设计组织框架
设计思路
确定组织框架类型
横向分工,根据业务流程确定,部门间合作
纵向分工,按职级管理、逐级负责制
调整组织框架
配合业务,从现有的组织框架合并、拆分、调整
方便员工掌握知识
随着规模发展、业务变化改变
注意事项
管理幅度不应过大,层级不能太深
因事设岗、应岗设人
紧贴当下、适应未来
常见问题
无组织框架
吃大锅饭,没法做合理的绩效和薪酬
组织框架不全
业务流程不清楚,有疏漏
同级别设定混乱
包括部门命名,主管统称等
横向分工不明确
部门职责相互重叠,沟通成本大
纵向分工不明确
职级交叉,管理混乱,管理成本大
纵横配备、结合有问题
过于扁平,管理部门宽泛,管理者没重点,没时间做布局、做规划
过于立体,部门多,领导多,沟通成本大、流程长、效率低、内耗高
人才
对人才的管理是企业的核心竞争力
企业需要的人才
能促进企业目标达成
基于组织框架及岗位需求
提前规划组织框架、岗位职责、人才画像
怎么选适合的人才
设组织架构
定对岗
定岗位职责
做对事
明确任职要求
选对人
人才存在的A/B型公司
A型
做规划
逐步推进
稳步达成
B型
直扑目标
边干边处理问题
艰难达成目标
达不成目标