第二章战略分析

第二章战略分析：企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞 争对手做得更好的能力；“组织的积累性知识、特别是如何协调不同的生产技 能和有机结合的多种技术流域的知识”。

第二章 战略分析

• 第一节 企业外部环境分析
  • 宏观环境分析（PEST模型）
    • political
      • 政治稳定情况、基本政策（产业、税收）等
    • economic
      • 社会经济结构（产业结构、交换结构）、经济发展水平、经济体制、宏观经济政策、当前经济状况、其他一般经济条件
    • social
      • 人口流动、社会流动性、消费心理、生活方式变化、文化传统、价值观
    • technological
      • 技术进步、新技术出现
  • 产业环境分析（中观环境分析）
    • 产品生命周期
      • 导入期
        • 用户少、产品设计新颖、质量有待提高
        • 竞争对手少、营销成本高
        • 战略目标：扩大市场份额，争取成为“领头羊” 战略路径：投资于研究开发和技术改进，提高产品质量
      • 成长期
        • 销量提升、建立分销渠道
        • 竞争者涌入、产品价格最高、单位产品利润最高
        • 战略目标：争取最大市场份额，坚持到成熟期的到来 战略路径：市场营销、改变价格形象和质量形象的好时机
      • 成熟期
        • 出现挑衅性的价格竞争、市场基本饱和、产品差异不明显
        • 价格下降 、毛利率和净利率都下降
        • 战略目标：巩固市场份额的同时提高投资报酬率 战略路径：提高效率、降低成本
      • 衰退期
        • 性价比要求高、价格差异缩小、产能严重过剩
        • 战略目标：防御、获取最后的现金流 战略路径：控制成本、维持正的现金流
    • 波特五力模型
      • 潜在进入者的威胁
        • 利润信号
          • 瓜分原有市场
          • 减少市场集中
        • 进入障碍
          • 结构性障碍（静态）
            • 规模经济
              • 一定时期内，产品产量增加，单位成本下降
            • 现有企业对资源的控制
              • 资金、技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等
            • 现有企业的市场优势
              • 品牌优势
          • 行为性障碍（动态） 现有企业—进入者 实施报复手段
            • 限制进入定价：实施实施低价—无利可图
            • 进入对方领域：常见于寡头垄断市场
      • 替代品的替代威胁
        • 直接替代
          • 产品替代产品 eg:华为替代苹果
        • 间接替代
          • 起到相同作用的产品替代 eg:人工合成纤维替代天然布料
        • 是否替代：性价比比较 价值工程：价值=功能/成本
      • 供应者、购买者讨价还价能力
        • 本质：围绕价值增值—功能与成本
          • 购买者：物美价廉
          • 供应者：质次而价高
        • 取决因素
          • 集中程度或业务量大小
            • 购买力集中—强
          • 产品差异化程度和资产专用性程度
            • 存在差异性—强
          • 纵向一体化程度
            • 有能力实施—强
          • 信息掌握程度
            • 充裕—强
      • 产业内现有竞争优势
        • 市场占有率竞争
          • 表现形式：价格竞争、广告战、产品引进
    • 成功关键因素分析
      • 公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产
        • 是市场和行业层面
  • 竞争环境分析
    • 竞争对手分析
      • 竞争对手的未来目标
      • ～～～假设
      • ～～～现行战略
        • 竞争对手正在做什么、能够做什么
      • ～～～潜在能力
        • 核心能力
        • 成长能力
        • 快速反应能力
        • 适应变化能力
    • 产业内的战略群组
      • 战略群组：某一产业中在某一战略方面采取相同或者相似的战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团
      • 特征
        • 见图
      • 作用
        • 了解群组间竞争状况
        • 了解群组间“移动障碍”
        • 了解群组间企业竞争的主要着眼点
        • 预测市场变化，发现战略机会
  • 国家竞争优势分析（钻石模型）
    • 主4
      • 生产要素
        • 人力资源、天然资源、知识资源、 资本资源、基础设施
      • 需求条件
        • 本国市场需求
      • 相关与支持性产业
        • 相关上游产业是否具有国际竞争力
        • “产业集群”
      • 企业战略、企业结构、同业竞争
        • 最佳国内市场状态：2-3家大企业，用规模经济和外商抗衡，促进内部运作效率化
    • 两外生
      • 机会—不可控制的
      • 政府—不可漠视的
• 第二节 企业内部环境分析
  • 企业资源与能力分析
    • 企业资源分析
      • 类型
        • 有形资源
        • 无形资源
        • 人力资源
      • 判断标准
        • 1、资源的稀缺性
          • “人无我有，人有我优”
        • 2、资源的不可模仿性 (竞争优势的来源，价值创造的核心）
          • 物理上独特的资源
            • 地理位置、矿物开采权、专利等
          • 具有路径依赖性的资源
            • 必须经过长期积累才能获得的资源：售后服务等
          • 具有因果含糊性的资源
            • 企业文化
          • 具有经济制约性的资源
            • 特定市场空间有限
        • 3、资源的不可替代性
          • 旅游景点
        • 4、资源的持久性
          • 品牌资源VS通信技术
    • 企业能力分析
      • 研发能力
      • 生产管理能力
      • 营销能力
      • 财务能力
      • 组织管理能力
    • 企业核心能力分析
      • 定义
        • 企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力
        • “组织的积累性知识、特别是如何协调不同的生产技能和有机结合的多种技术流域的知识”
      • 辨别
        • 功能分析
        • 资源分析
        • 过程系统分析
      • 评价
        • 评价基础与方法
          • 企业自我评价
          • 产业内部比较
            • 专家收集产业内部数据（市场份额、成本结构）
          • 基准分析
            • 定义
              • 从竞争对手的表现在获取思路和经验，冲出竞争者的包围，超越竞争者
            • 基准类型（区分）
              • 内部基准
                • 企业内部各个部门之间互为基准
              • 竞争性基准
                • 直接以竞争对手为基准进行比较
              • 过程或活动基准
                • 不同产业具有类似核心经营的企业进行比较 不存在直接竞争关系
              • 一般基准
                • 同一产业具有相同业务功能的企业，但不在一个市场上竞争为基准
              • 顾客基准
                • 以顾客的预期为准
            • 分析实践
              • 选择基准对象
              • 建立工作小组
              • 开始分析
          • 成本驱动和作业成本法
          • 收集竞争对手的信息
      • 企业核心能力与成功关键因素
        • 企业核心能力
          • 企业层面
        • 成功关键因素
          • 产业和市场层面
        • 共同之处：它们都是企业盈利能力的指示器
  • 价值链分析
    • 价值链模型
      • 波特：企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动。 那么企业所有互不相同却又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的的一个动态过程，即价值链
      • 两类活动
        • 基本活动
          • 内部后勤
            • 进货物流：与产品投入有关的进货、仓储、分配 eg:原材料的装卸、入库、盘存、运输及退货
          • 生产经营
            • eg:机加工、装配、维修、检测
          • 外部后勤
            • 出货物流：与产品的库存、分送给购买者的活动 eg:产品入库、接受订单、送货
          • 市场营销
            • eg:广告、定价、销售渠道
          • 服务
            • eg:培训、零部件的供应、修理、产品的调试
        • 支持活动
          • 采购管理
            • 广义的采购：原材料、聘请咨询公司等
          • 技术开发
            • 生产技术和非生产技术（领导的决策技术 ）
          • 人力资源管理
            • 企业职工的招聘、雇佣、培训、晋升、解聘、退休
          • 基础设施
            • 企业组织结构、惯例、控制系统、文化、企业高层管理人员
      • 企业资源能力的价值链分析
        • 确认那些支持企业竞争优势的关键性活动
        • 明确价值链内各种活动之间的联系
        • 明确价值系统内各项价值活动之间的联系 （供应商、分销商、客户）-价值联盟的发展
  • 业务组合分析
    • 波士顿矩阵
      • 目的
        • 解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，并如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中取胜的关键。
      • 图示
        • 横轴：相对市场占有率
        • 纵轴：市场增长率
      • 战略
    • 通矩阵
      • 图示
      • 战略
• 第三节 SWOT分析
• 应对战略
  • 自我定位
  • 细分市场
  • 改变五种竞争力
• 学习曲线：当某一产品累积生产量增加时，由于技术和经验积累而导致的单位成本的减少