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人力资源管理概论
仅能作为入门的整体框架梳理，主要包括人力资源概述、人力资源管理的历史和发展、人力资源管理的相关基础理论(人力资本）、人力资源管理的发展趋势。具体的细节和实践操作需要更多的知识和经验去支撑，希望对您有所帮助。
编辑于2022-04-23 15:57:27
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人力资源
绪论
人力资源概述
定义
推动经济发展和社会发展的人的劳动能力
人力资源包括智力劳动能力和体力劳动能力
人力资源也包含现实的劳动能力和潜在的劳动能力
相关概念
人口：一个国家和地区在一定时期内所有人的总和
人力资源：特定社会或企业所拥有的全部人力的总和。
劳动力：人口中达到法定年龄，具有现实的劳动能力，并且参加社会就业的那一部分人。
特点
人力资源的能动性
自我强化
选择职业
积极劳动
人力资源的实效性：人力资源的形成和作用效率，受 生命周期的限制，最大限度保证人力资源产出
少年儿童时期是投入阶段，潜在的人力资源，无产出
青壮年时期是产出阶段，产出质量和数量不断增长。30-45是产出最佳期
衰退期包含有形磨损（劳动力自身的衰老）和无形磨损（知识结构的老化，跟不上世界的节奏）
人力资源的可再生性
人力资源可自然繁衍（新生人口）
人力资源的体能可以自我恢复
人力资源的知识结构可以通过自我强化（培训、再学习）来更新
内涵
微观定义:人力资源管理指组织内部人力资源的管理（本课针对）
宏观定义:人力资源管理是指政府对社会人力资源的开发和管理过程。
人力资源管理的职能
是指人力资源管理在实现组织目标的过程中，围绕选人、留人、育人、用人这一核心管理活动所发挥的主要职责、功能和管理作用.
企业人力资源战略与人力资源计划——企业需求与供给之间保持动态平衡
工作分析——岗位具体职责分析+物理环境+社会环境，规划企业工作岗位数量，社会规范，对人的一般+特殊要求→生成工作分析说明书（岗位本身描述+岗位任职人资格描述）
招聘、配置员工——把最合适的人放在最合适的岗位上
员工职业发展与组织发展——帮助员工规划职业生涯（与组织发展目标相一致），实现双赢
绩效评估考核——绩效目标制定，周期，管理者监控，评估
激励与薪酬、福利——根据企业情况做薪酬体系设计，本着客观公平的原则（根据岗位的重要程度，对组织的价值来定）
员工培训——当前企业格外重视
员工关系（劳资关系）——设置专门窗口，合同纠纷、裁员降职等纠纷问题。工会和资方关系的处理（关系到组织的稳定性）
人力资源管理的历史和发展
经验管理：18世纪后期~19世纪末期，蒸汽机发明，标志着第一次产业革命产生，促进了资本主义工厂制度的兴起，机器代替手工。工业脱离农业，形成独立的产业部门，大量农村人口涌入城市，促使雇佣劳动管理出现
人的地位低下，组织忽视人的心理需求
招募录用工人是人事管理的主要任务
解决工厂内部劳动分工与协作的问题
出现监工，代表人事工作开始有专人管理
仅凭经验，没有科学依据。效率低下，劳资关系冲突经常发生
科学管理：19世纪末~20世纪初，欧洲工业革命引发大机器生产，使生产效率极大提高，分工细化，产生了对人员科学管理的需求。一些非常著名的学者、工程师（ 罗伯特欧文[人事管理之父]、泰勒、雨果……）投身其中
通过对工人操作的科学分析，使劳动方法标准化，提高劳动效率
通过对工人工时消耗的研究，制定出劳动定额和时间定额
开始有目的培训员工
实现计件工资，激励工人提高生产效率
明确管理人员和工人的分工，出现了劳动人事部门
现代管理：二次大战后~60年代，人事管理逐渐形成较完善的管理体系，主要是档案管理。60~70年代，出现了专门的人事管理专家，薪酬福利、员工培训与发展成为主要职能，理念是以工作为中心，最大限度使用员工，管理方式上强调监督和控制。80年代后，人事管理性质飞跃，变为人力资源管理，把员工认定为组织的重要资源，强调对员工的合理开发和使用，以人为本，更注重组织的战略性工作，更科学化和人性化。
人力资源管理的相关基础理论（人力资本）
韦伯的组织理论
梅奥的人际关系理论
马斯洛的需要层次理论
麦格雷戈的人性假设理论
彼得·圣吉的学习型组织理论
西方人力资源理论
形成于20世纪50年代
舒尔茨的人力资本理论
人力资本是体现在劳动者身上的、以劳动者的知识与技能或其质量表现出来的资本
主要内容
人力资本对经济的重要作用
人力资本的增加对经济增长的效应远高于物质资本的增加
人力资本的范围
医疗和保健支出
用于培训在职人员的教育支出
用于正规的学校教育支出
用于社会培训项目支出
用于人力资源迁移的支出
最为重要的是教育投资
教育能明显提升人力资源的质量
摆脱贫困的关键是从事人力资本投资，提升人口质量
贝克尔的人力资本理论
人力资本是今后收益的源泉，因此，教育就是人力资本的投资
注重分析微观的人力资源活动
丹尼森的人力资本理论
传统经济分析在估算劳动和资本这两个要素对国民收入增长所作出的贡献时，还有大量的“余数”，这个“余数”既不是劳动的作用，也不是资本的作用，而是来自人力资本投资或教育的贡献。
人力资源管理的发展趋势
人力资源管理的重心——知识型员工（80%的价值由20%的员工贡献）
知识型员工指在一个组织中以从事脑力劳动为主，创造价值的员工，战略性人力资源
在人力资源系统中，掌握着组织中核心工作技能的员工，具有或缺性和不可替代性
具体的知识型员工要根据企业的经营范围、经营目标来抉择
特点
较强的自主意识
具有实现自我价值的强烈愿望（在意自我价值能不能被认可）
较高的流动性
对组织的依赖度和忠诚度不高
更尊重于自己的知识增长和专业技能
工作过程不易监督和控制、绩效不易考核与评价
脑力劳动，短时间内未必见分晓
技术、研发人员需要一定的周期来验证，工作过程不易监督控制
工作角色的转变
由雇佣者向核心合作伙伴转移
矛盾
职业生涯发展与伦理观念的冲突。知识型员工致力于职业而非组织，一旦发展受限就会离职，对组织的低忠诚度也不利于组织发展，会带来一定的心理压力
自我协作和团队合作的矛盾。更偏向于独立奋斗，满足成就感。给管理带来一定困难
权利不明确，付出和收入不平衡。
信息技术的广泛应用eHR的逐步兴起
网上实时交流，培训
员工可以实现自我管理
网上招聘
eHR指的是企业基于高速度、大容量硬件的一些先进设备，辅以IT软件的人力资源管理模式。可以形成人力资源的自动化管理，有集中信息库，为自动信息处理，员工自助服务，外部协助，服务共享提供了支持
人力资源管理业务的外包与派遣
外包
较繁琐的事务性工作可以找专业的机构打理
可以降低自己的管理成本
寻求更专业化的服务。
派遣
企业需要员工，找机构（劳务公司）派遣。
企业与机构签合同，员工和机构签合同。企业只和员工签上岗合同。
与员工建立新型的“战略合作伙伴关系”
把员工当做客户，员工地位有所提升，实施营销管理
追求组织和员工有共同愿景，能够共同成长
战略性人力资源管理
组织战略制定与执行
企业战略与战略管理
企业战略:指企业在分析外部环境和内部环境的现状及其变化趋势的基础上,为了求得企业的长期生存和发展而做出的整体性、全局性、长远性的策划和谋略。1938年奇斯特巴纳德首次引入人力资源管理系统中。
战略管理:是决定企业的使命和目标，选择特定战略，并通过特定的战术活动实施这些战略的过程。
战略管理三个层次
总体战略由企业决策层制定，以企业使命为基础，对现有业务做出调整。分为发展战略（充分利用外部环境的机会，不断投资扩张，寻求更高机会。），维持战略，撤退战略。
业务战略，又称竞争战略，争得是产品和服务在市场中的份额。研究怎么整合资源、创造价值来满足客户。包括成本领先战略、差异化战略、集中战略。
成本领先战略:销售规模求大，成本求低的战略。
规模经济，通过规模化降低成本
丰富的生产经验积累和低成本经营的经验积累，通过管理出效益
低成本生产要素的来源，且难以被竞争对手模仿
例：沃尔玛通过ERP系统，压低各方成本和库存量。
差异化战略:品种求新，功能求异，质量求优的战略。
要求不同的产品和服务，建立企业产业范围中独特的东西
品牌可以差异化，技术特征、顾客服务、商业网点都可以差异化。最理想情况是各方面都有所差异
例：海尔树品牌战略，在一系列追求电器生产量的企业中脱颖而出 多元化战略，不断扩宽产品线，兼并很多濒临倒闭的企业 国际化战略，创建全球品牌，出口额遥遥领先
集中战略:将企业资源和能力集中于某一特定市场和特定产品的战略。
产品集中化——企业集中力量为不同细分市场提供一种产品
地域集中化——向某一个地域市场集中提供一系列产品
客户集中化——像一个特定的客户群体提供大量不同的相关产品
例：联合利华，1999年把14个合资企业并购成4个由联合利华直接控股的公司（企业集中化）。专攻家庭及其个人护理用品，食品饮料，冰淇淋等三大优势战略（产品集中化）。将2000多个品牌合并，推广不到20个主打品（品牌集中化）。砍掉大量厂址，节约了30%的成本（厂址集中化）
职能战略，又称职能部门战略。总体战略在专门战略上的落实具体化。
战略性人力资源管理概述
20世纪80年代兴起。沃克尔《将人力资源规划和企业的战略规划联系起来》/戴瓦纳《人力资源管理：一个战略观》
战略性人力资源管理是系统地将人与组织联系起来的、统一性和适应性相结合的人力资源管理，是为确保组织实现战略目标所采取的一系列有计划的、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。
战略性人力资源管理与竞争优势
两个问题
人力资源是否是企业持久竞争优势的来源Wright (1994)等人提出人力资源的特性:稀缺性、难以模仿性、附加价值性。
稀缺性
显性稀缺——在一定时期内，劳动力市场上，某一特性人才数量的绝对不足。企业间为了获取稀缺人才而相互竞争。
隐性稀缺——难以用市场化标准判断，和具体企业密切相关。要求适合企业管理文化和经营模式
难以模仿性
企业的资源是否能被快速复制。涉及到管理模式、文化理念等多元因素。
附加值性
直观为企业降低成本，提高生产效率
间接影响，员工对企业的反作用力下，使人力资源管理成为战略杠杆
人力资源管理系统能否为企业带来持久的竞争优势。Boxall (1996)提出企业的人力资源管理优势来源于两部分:人力资本技能优势和过程优势。
人力资本技能优势
与生产力相适应的，高于竞争对手的人的智力的存量
过程优势
来源于一系列具有因果模糊性，历史复杂性，社会依赖性的过程
战略性人力资源管理与企业绩效
战略性人力资源管理的契合性
课程缺失，需拓展
人力资源管理职能的战略管理
战略性人力资源管理的三个层次
战略层次
追求公司的整体利益和长期活动
接班人计划（发现新一代经理人员）、人力资源规划、业绩管理（评价体系）、奖励管理（激励制度）、培训和发展计划
战术层次
人力资源的招聘、开发、薪酬等
运作层次
落实到每个员工身上，有具体职能部门实施
人力资源战略与企业战略的结合
人力资源战略新方向——雇主品牌
雇主品牌是企业在劳动力市场上的定位，是对企业潜在、现有以及已离职员工树立的最佳工作场所形象。企业人力资源管理新战地。
外部品牌:是在潜在的员工中树立品牌，使他们愿意到本企业来工作。
内部品牌:是在现有的员工中树立品牌
价值
提高企业对人才的吸引力
提高员工敬业度
降低适配风险，形成财务成本优势
人力资源规划
人力资源规划概述
定义
人力资源规划是根据组织战略，特别是人力资源战略，通过对企业未来人力资源需求和供给情况的分析和预测，采取职务编制、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬设计等手段，使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。
人力资源规划要在企业发展战略及经营规划的基础上制定
需求与供给情况的分析预测+平衡两部分内容
把控数量+质量+结构要求
作用
确保企业在生存发展过程中对人力资源的需求（动态调整）
控制人工成本
奠定人力资源政策基础（稳定性）
有助于员工的职业生涯设计
主要内容
一般程序
人力资源规划的时间
短期——1年或更短（目标非常明确，内容具体，体现在可操作性的事务上）
中期——3~5年（结合指导性和落地性，长期规划的阶段性目标，具有战术性特点）
长期——5年以上10年以下（对各种因素无法准确预测，要根据内外部环境变化经常调整，具有指导性意义，战略色彩）
人力资源规划步骤
人力资源的供需预测（重点）
人力资源需求预测
概念：人力资源需求预测是根据企业的发展战略规划和本企业内外部条件选择预测技术，然后对人员需求的数量、质量和结构进行预测。需求预测的手法多样，本篇以职位为预测依据
考虑因素
企业的发展战略和经营规划（☆）
产品和服务的需求
经济学观点：企业对人力资源的需求是一种派生需求。源于客户对服务的需求，正向关系。产品和服务数量上的变化会直接体现在职位的需求上
职位的工作量
职位的工作量不饱满，则需要合并工作岗，减少职位数量
生产效率的变化
效率提高，职位的设置减少。反向影响
影响变化原因——生产计划改变，员工培训，工作方式调整，物质激励上涨，员工工作能力+态度产生变化
方法
管理部门预测法
凭借管理人过往的经验来预测，主要用于短期预测，经营环境相对稳定，组织规模小的企业。同时管理部门的管理人有相对多的经验
德尔菲法（专家预测法）
指邀请在某一领域的一些专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化的方法。专家数量必须达到30人以上，需要有一位传递、反馈、整理的中间人
特点
吸取综合了众多专家意见，避免了个人片面的想法。
匿名进行，使专家们可以独立判断，避免从众行为
多轮反馈
具体实施
整理详尽的相关背景资料，列举调查问卷（明确需要专家回答的问题）
把背景资料和问卷发给专家预测，请其说明理由
中间人回收问卷，统计结果和意见，反馈给专家们，请其进行第二轮预测
中间人回收第二轮问卷，再统计反馈（每一轮预测保留大部分统一的观点，剔除一部分支持量较小的意见）
多轮预测后，专家们意见基本一致时可以结束预测
用文字/图形的形式表述专家们的统一意见
数学模型法（回归预测法）
基本思路:就是要找出那些与人力资源需求关系密切的因素，并依据过去的相关资料确定出它们之间的数量关系，建立一个回归方程，然后再根据这些因素的变化以及确定的回归方程来预测未来的人力资源需求。
一元线性回归预测案例
人力资源供给预测
概念：指在某一未来时期，组织内部所能供应的或经由培训可能补充的以及外部劳动力市场所提供的一定数量、质量和结构的人员，以满足企业为达到目标而产生的人员需求。
人力资源供给分析
外部供给分析
可控性差
劳动力市场状况
人们的就业意识
所在企业属于冷门行业，供给量自然就减少
企业吸引力
内部供给分析
对现有人力资源存量+未来可能出现的情况做一个判断
现有人力资源的分析
人员的退休、生育问题等
人员流动的分析
向企业外部流动——辞职、被辞退
向企业内部流动（内部转岗）——针对具体部门、职位层次、职位类别来预测
不仅要分析现有的流动，还要预测可能的流动性（依据：绩效考核）
人员质量的分析
指的是工作效率方面。
影响因素
显性——福利待遇、薪酬、技能培训
隐性——经常加班、工作分享来缩短工作时间
人力资源供给预测方法
德尔菲法
技能清单
对员工竞争力的反应，可以帮助预测潜在人力资源供给
主要服务于晋升人选决定，职位调动决策，对特殊项目的分工安排、培训、职规等
马尔科夫模型
用来预测等时间间隔点上(一般为一年）各类人员分布状况的一种动态预测技术。
基本思想:找出过去人力资源流动比率，以此来预测未来人力资源供给的情况。
例：
人员替换法
此方法是对企业现有人员的状况做出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性做出判断
例子：
人力资源的供需平衡
可能出现的结果
供给和需求在数量、质量以及结构方面都基本相等
供给和需求总量平衡，结构不匹配
人员内部重新配置（晋升、降职、置换）
对人员进行针对性的专门培训
供大于求
扩大经营规模，开阔新的增长点
裁员/辞退员工（受政府、法律限制）
鼓励员工提前退休（买断工龄）
冻结招聘（自然减员，温和，见效慢）
缩短工作时间/降低员工工资（不得已而为之，尽量少用）
对富余员工实施培训
供小于求
从外部雇佣员工（返聘退休人员、兼职人员）
提高现有员工工作效率（改进生产技术、技能培训、物质奖励、调整工作方式）
延长工作时间（非万不得已少用，不能长时间使用）
降低员工离职率
部分业务外包
工作分析（职位分析/ 岗位分析）
工作分析概述
工作分析是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作作出明确的规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件、人员的过程。
工作分析主要包括
工作描述——该职位是做什么事情的
工作名称、类别、代码
工作概要——工作任务、目的、工作结果、形式的概括性描述
工作职责——关于工作职能和责任的细节描述
工作条件——工作职位的物理环境，通常包括工作地点的温湿度、噪音情况、地理位置（室内/室外）、光线、安全条件等
工作的社会环境——人际关系因素（雇佣关系、工作群体中的人数、完成职位所需人际交往的因素，社会风俗等）
聘用条件——工作时数、工资结构、支付方式、福利待遇
案例
工作规范——什么样的人来做这些事最合适
一般要求——年龄、性别、学历、工作经验
生理要求——健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感官的灵敏度
心理要求——事业心、合作能力、观察力、领导能力、组织能力、沟通能力等
案例
工作分析基本术语
任务——工作活动中为达成某一目的，由相关行动直接组成的集合，是对一个人所作事情的具体描述
职责——某人在某一方面在一项或多项任务中组成的集合
职位——某人完成的一项或多项职责组成的集合
工作——一个/一组职责类似的职位所形成的组合
工作组——企业内相似工作内容的工作群（技术类、销售类）
职业——不同组织中相似工作组成的跨组织工作集合（教师、秘书）
职业生涯——一个人在工作生活中所经历的一系列职位/工作/职业
工作分析在人力资源管理过程中的作用
人力资源的基础性工作
有利于人力资源规划
有利于人员的招募与筛选
有利于员工培训与开发
有利于绩效评估
有利于合理确定工资报酬
工作分析步骤
准备阶段
成立工作分析小组——企业高管（支持性工作）+HR/熟悉岗位工作的人+专家/顾问（保证客观性）
对工作分析人员进行培训
做好其他必备准备——各部门做出工作上的适当调整，保证工作分析小组的人员能安心做工作
调查阶段
制定工作分析实践计划进度表
选择收集工作内容及相关信息的方法
收集工作的背景资料——组织结构图（指明了某个职位在组织中的位置、上下级隶属关系、左右同事工作关系），工作流程图（指出工作过程中信息流向+权限），职位分类标准，以前保留的工作分析的资料。根据企业现有状况有选择地应用
收集职位的相关信息——工作活动（承担工作所必须进行的工作相关活动、活动过程、活动记录，进行工作所需程序，个人在工作中的责任和权利等）+人的行为（身体行动、工作中的人际沟通、作业方法、基本动作、对人的要求）+设备情况+有形/无形因素+工作背景条件（时间、地点）+工作对人的要求（个人特征、个性、兴趣、教育背景）
分析阶段
整理资料
审查资料
分析资料
针对的是职位，而不是人
要以当前的工作职位作为依据
完成阶段
编写工作说明书
对整个工作分析过程进行总结——积累的经验+存在的问题
工作分析信息收集方法
利用已有资料（岗位责任制、作业统计[员工出勤、工作负荷量的统计]、人事档案）
问卷法
优点
收集信息快
调查面广
结果可数量化
缺点
费时费钱
易受主观影响
有偏差
观察法
优点
较准确、少主观影响，易核查，更深刻地了解工作要求
缺点
不适用于某些工作（脑力的、紧急的、偶然的）
访谈法
优点
获得多重信息
缺点
耗时、成本高，受访谈者和被访谈者主观意识的影响
不能拿着大纲念
要找最能客观描述职责的员工
尽快建立一个融洽的访谈氛围，告知访谈目的和原因
准备一个完整的访谈问题表，做一个排序
请对方把工作的各个职责都罗列出来
只能接受信息，不能发表自己的看法
访谈过程中不要体现出对工资待遇的任何兴趣
访谈过后要请直接上司过目，看看有没有要修改/补充的
工作实践法
优点
第一手资料
缺点
不适用于危险的/高度专业化的工作
工作描述和工作规范的编写
工作分析说明书
员工招聘
1.员工招聘概述
员工招聘是指组织根据人力资源规划，按照一定的程序和方法，募集、挑选、录用具备资格条件的求职担任一定职位工作的系列活动。
目的
满足组织的现实需求
满足组织的未来需要
满足组织的效率需要
招聘流程
招聘工作的分工与负责
人力资源部门：侧重于一些原则性和事务性工作
用人部门：侧重于一些专业性和技术性工作
员工招聘计划
招聘目的与原则
人员需求清单，包括职务名称、人数、任职资格要求等内容
招聘信息发布的时间和渠道
招聘小组成员，包括姓名、职务、各自的职责
应聘者的考核方案，包括:考核场所、大致时间、题目设计等。
招聘截止时间
新员工的上岗时间
招聘费用预算
招聘进度表
招聘广告样张
2.员工招聘准备
招聘的规模：准备通过招聘活动吸引多少数量的应聘者
金字塔模型
招聘的范围：要在多大地域范围内进行招聘活动
根据空缺职位类型
根据当地劳动力市场情况
招聘的时间：招聘日期=岗位用人时间-招聘周期-岗培训周期
最短的理想时间
发布招聘信息
企业基本情况介绍（历史、发展、行业地位）
工作岗位名称
有关工作职责的简单而明确的阐述
完成工作需要的技巧、能力、知识和经营验等任职资格。
工作条件简介
工作分析部分
申请时间和地点
申请方式、是否需要寄送简历
招聘预算
招聘广告预算
有关差旅费预算
招聘测试预算
中介服务预算
文件与办公用品预算
人工成本预算
......
确定招聘渠道
内部招聘的方法和对象来源
主要来源
晋升
工作轮换
内部人员重新聘用
招聘方法
布告法（工作公告法）
原则：使所有人都能收到有效信息
推荐法
专业技术人员和中高层人才效果好
档案法
外部招聘的方法和对象来源
主要来源
学校
同行业竞争者
失业者及老年群体
招聘方法
刊登广告
目标群体的常用刊物
各大网络招聘渠道
职业中介机构
企业不支付服务费（中介收取求职者的服务费）
重点关注是否合法经营
提供求职者的质量和速度是否配合了企业的要求
猎头公司
高级人才/管理人才/市场上稀缺的人才
费用高——招聘人才年工资的30%作为猎头服务费（价钱可谈）
提供人才的质量是否达标
猎头顾问的专业水准
一些合同条款的约定
校园招聘
推荐招聘
自行应征
人才招聘会
4.录用与评估
最终筛选与录用
资料查证——原始信息资料是否真实、面试时全部文献、面试方法的可信度、材料合法客观性
补充信息——信息不明确的地方需要通过电话、人员调查补充齐
最终筛选——人力管理部门和用人部门协商
招聘的目的
招聘岗位的要求——职责+技能
应聘人员在测试中的各种表现
应聘者对有关职位薪酬的要求
应聘者其他的各种要求
应聘者潜在能力
公司对应聘者的要求
录用
招聘工作评估
招聘成本评估
招聘成本——有形+无形成本
直接成本核算——对应招聘预算中的相关项目，列出招聘实际支出，加以计算评估
其他成本估计——对员工招聘的间接成本和无形成本进行估计
录用人员评估
招聘完成比率：实际录用员工数/计划招聘员工数x100%
员工录用比率：实际录用员工数/应聘者总数x100%
应聘者比率：应聘者总数/计划招聘员工数x100% （至少200%↑）
员工录用质量分数表
70分（中等级别）的员工对公司稳定性和自身可发展空间是最大的
3.员工甄选
员工甄选是指组织运用适当的标准和方法从应聘者中挑选合格的人员。
意义
招聘中最重要的一环
从所有应聘者中挑选出合格的员工对于构建和维持一个成功的组织体系十分重要。尽管新员工今后在组织中还要接受各种各样的培训以提高其素质和能力，但有时候雇佣到有才能的员工比培训、管理那些平庸的人更有益于组织。除此之外，有效的人员甄选还可以降低员工的辞退率、为组织节省费用、保证员工和组织都能良好发展。
标准
效度
指的是甄选所得人员确实是公司所需人员
应聘考核绩效=进入组织后的实际绩效
信度
指的是所用甄选方法的可信度
合法性
符合法律规定，不能有性别、种族歧视，尊重人的隐私权，不能用16以下的童工
效用
用最小的支出招到组织所需人才
普遍适用性
指的是甄选的方法对任何应聘者都有适用性，公平公正
方法
面试
准备工作
(1）确认工作描述和工作规范的内容，澄清不明确的地方
(2）确认面试的目的、时间和地点
(3）认真阅读应聘者的所有背景资料
(4）列出面试中所需了解的问题和所需确定的问题
(5）设计问题的提问方法并考虑面试中可能遇到的问题
(6)准备需要提供给应聘者的资料
(7）制订面试所需要的表格
类型
结构型+非结构型面试
现在的面试结构大多是两种结合的模式
单独面试/集体面试
答辩会
面试者的技巧
1.多用开放式的提问
2.所提问题简明、有力、灵活
3.避免理论性提问与诱导性提问
4.由浅到深，由易到难，循序渐进地提问
5.结束面谈的技巧——不能生硬结束，用一些婉转的话术结束
面试文件
面试评估表
经典面试题
心理测试
智力测试
美国斯坦福大学的推孟教授1916年完成修订了《斯坦福—比奈儿童智力量表》，在该量表中，推孟在比奈的智力年龄基础上，首次采用了智商的概念。
IQ=MA/CA×100（式中IQ为智商，MA为智力年龄;CA为实际年龄。）
个性测试
霍兰德的个性特征与职业模型理论——他强调个性与工作环境之间的适配和对应，是职业满意度、职业稳定性与职业成就的基础。他认为最为理想的职业选择是个体能找到与其个性类型重合的职业环境。
霍兰德六角模型
职业能力测试
职业兴趣测试
特殊能力测试
知识技能测试
综合知识测试——常识性、基础性问题测试，检测人的知识面
专业知识测试——和具体岗位密切相关，包括技术、管理方面的知识
辅助技能测试——考察工具的掌握程度，例如办公软件、外语等
情景模拟（操作复杂、成本高、但是信度、 效度高，应用于中高端人才）
模拟公文处理
角色扮演
无领导小组讨论
员工职业生涯管理
3.员工职业生涯管理
员工职业生涯过程中的角色
步骤
1.设定目标任务
为员工职业进步提供可行的道路
调动员工的工作积极性、自觉性和主动性
要达到组织和个人之间的双赢
2.制定职业发展通道计划
职业通道是指组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。是个体在一个组织中所经历的一系列结构化的职务。
纵向职业发展通道（传统型）——升迁
横向职业发展途径——扁平化，层级少，反应速度快，当下主流。职级不变，工作内容有所改变。
网状职业发展途径——纵向+横向结合体
双重职业发展途径——技术好的员工未必有管理能力
3.制定员工职业发展与教育培训计划
根据教育培训对象、内容，选择适宜的培训教育形式
学徒培训
培训中心培训
专题培训
职工培训
商学院培训
委托培养
联合办学
发展轨迹
国外员工职业生涯管理的新发展
玻璃天花板效应
1.结构型停滞——组织结构问题
2.满足型停滞——自我满足，不愿进步
3.生活型停滞——更追求生活、家庭
易变性职业生涯
由于个人兴趣、能力、价值观、工作环境的变化，使员工改变自己的职业
要求员工有动态学习能力，追求心里满足感
弹性工作时间制
指在完成规定的工作任务或固定的工作时间长度的前提下，员工可以自己选择每天工作开始的时间和工作结束的时间，以代替传统统一固定的上下班时间制度。
有目标管理做基础
4胜任力模型与员工职业管理
胜任力是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中绩优者所具备的可以客观衡量的个体特殊及由此产生的可预测的、指向绩效的行为特征。
动机
个性特点
自我形象
价值观
知识、技能
胜任力冰山模型
管理者胜任力模型（麦克利兰）
个体内部的优异特质——成就欲，主动性
个体对工作群体进行组织的特征——在群体中很容易成为群体领导
基于胜任力模型的员工职业生涯管理
1.帮助员工进行职业选择和设定生涯目标
2.开展能力评估和岗位调配
找人力资源公司做信度、效度评估
3.提供发展性培训
4.提供绩效评估与反馈
2.员工职业生涯规划
员工职业生涯规划是指员工在充分了解自己的个性、动机、价值观、知识技能、以及组织环境的基础上，制定职业生涯目标并规划职业发展的过程。
职业生涯的阶段
16~25职业预备期
试探性寻找自己的就业取向
18~35职业初期
正式的职业选择，试图掌握组织信息、发挥专长
特点：适应+调整
25~55职业中期
更新专业技能，保持竞争优势
进一步的发展点在哪里？
55~？职业后期
体力、精力处于下降阶段，但是经验丰富
权力逐渐减少，可以做年轻人的良师益友
安排退休工作
没有完全统一的标准，要根据不同的职业来定义
（适合国外 国内只有借鉴意义）
金斯伯格、格雷豪斯、施恩等人的职业发展阶段理论（自己查）
职业生涯设计方法
自我设计
上级主管辅助法
对组织有客观的认识，可以帮助设计
专家咨询法
职业生涯设计步骤
职业锚
职业锚是指当一个人不得不做出选择的时候，他无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。
凭借各种作业环境中的实际成功为基础，认识到自己的才干和能力
通过自我测试、诊断、他人反馈为基础，自己认识到自我动机和需求
根据工作环境和实际状况，自己认识到自己的态度和价值观
作用
识别功能——清楚反映出一个人的职业追求和抱负
促进员工与组织相互接纳的功能——组织根据员工的职业锚设计职业生涯规划，相互成就
提升个人价值的功能
类型
技术/职能型职业锚——不愿意带有行政管理类型的职业，偏向技术、职能晋升上的工作。重视在自己领域专家的认可和日益富有挑战的工作。
管理型职业锚——表现出成为管理人员的职业动机，相应能力和价值倾向。追求一般性工作，责任越大越好，倾向于全面化管理，掌握更大责任，具有强有力的升迁动机。人际沟通能力、情感能力、工作能力强，对组织依赖性强。
创造型职业锚——希望建立/创建完全属于自己的东西。意志坚定，勇于冒险，强烈追求创新
安全型职业锚——偏向于有保障的、可靠收入、稳定生活的工作。追求安全稳定的职业前途，喜欢在熟悉的环境中维持稳定有保障的职业，对组织有强大的依赖感，职业生涯发展容易受限。
自主（独立）型职业锚——希望自己决定自己命运，希望能随心所欲安排自己的工作，不受别人摆布。有较强的职业认同感，认为工作成果和自己努力紧密相关
1.员工职业生涯概述
职业内涵
1.职业是社会分工体系中劳动者所获得的一种劳动角色
2.职业是一种社会性活动
3.职业具有连续性和稳定性
4.职业具有经济性
员工职业生涯是员工个人职业的发展历程，包括员工职业地位在一个或几个组织中的垂直或横向的变化，即职业的升降及横向转变。
职业生涯特点
发展性
阶段性
互动性
影响员工职业生涯的因素
教育因素——专业、学历
个人因素——需求、能力、兴趣、个性
家庭因素——家庭教育环境+家庭构成（婚姻、儿女、父母）
组织因素——组织环境（组织文化、架构类型）
社会因素
政治经济发展趋势
热点职业门类分布与需求状况
所选职业在当前与未来社会中的地位
员工培训
3.员工培训项目实施
培训的实施
培训课程与教材的开发与管理
教材要符合企业的基本情况
对有能力的员工，鼓励她们去编写教材
培训师资的开发和管理
培训讲师的来源
对培训讲师的基本要求——完备的知识、丰富的经验、有效的沟通
培训成果的转化
需要良好的氛围
需要上级的支持
需要同事的支持
培训费用管理
固定费用
变动费用（师资是大头）
4.员工培训项目效果评估
培训效果评估是指依据培训目标，对培训对象和培训本身作一个价值判断。
培训效果评估原则
将培训效果的评估贯穿到整个培训过程中。
关注培训效果评估与人力资源其他业务板块的有序联动以及培训效果的实践转化力。
依据评估目标，选择相应评估方法。
营造评估文化。
培训效果评估的开展
确定评估标准——培训效果及培训效率
培训效果的层次分析（柯克帕特里克）——反应层次、学习层次、行为层次、结果层次
培训评估的设计
评估的方法
访谈法、问卷调查法、直接观察法、测验、模拟法、档案记录分析法等
评估的方式
培训后测试、培训前后的对比、与控制组进行培训前后的对比。
2.员工培训计划
培训计划的原则
符合企业战略和经营目标要求的原则
目标原则
差异化原则
激励原则
讲求实效的原则
效益原则
员工培训种类
新员工引导培训
组织上岗引导——向所有员工介绍相关内容和利益
部门和职位上岗引导——描述新员工所在特定部门和工作岗位.的具体内容
员工在职培训
培训方法——职位轮岗、学徒培训
培训形式——转岗培训，晋升培训，岗位资格培训，更新知识，掌握新技能的培训
员工外派培训
培训需求分析
组织培训需求分析
从企业未来发展方向的角度进行分析
从企业的整体绩效的角度进行分析
员工培训需求分析
从员工个人绩效的角度进行分析
从员工职位变动计划的角度进行分析
任务需求分析
主要目的是确认新员工/新职位任职员工的培训需求
培训需要分析的三步体系，由麦吉和塞耶1961提出
培训需求方法
现场观察
问卷调查
资料查阅法
访问专家
设置培训目标
确定培训对象和培训方法编制培训计划
1.员工培训概述
培训定义
狭义的培训是指给新员工或现有员工传授其完成本职工作所必须的基本技能的过程。
广义的培训是指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。
培训本质
通过培训，使员工工作行为有效提高，从而提高绩效。这是培训与开发的关键所在
培训对组织的意义
有助于改善企业的绩效
有助于增进企业的竞争优势
有助于提高员工的满足感
有助于培训企业文化
绩效评估
4.平衡记分卡
平衡记分卡概述
平衡计分卡是一套综合平衡企业的财务指标和非财务指标，主要从财务、顾客、内部业务及创新与学习等四个角度来关注企业的绩效测评体系
特点
以企业竞争战略为出发点
平衡性
全面动态地评估
核心构想——企业必须通过创新与学习，持续改善企业内部运作过程，获得最大化的客户满意,才能够获得不凡的财务收益。
平衡记分卡基本框架
平衡记分卡实施
企业实施平衡记分卡的步骤
1、公司的愿景和战略的建立与实施
2、绩效指标体系的设计与建立
3、加强企业内部沟通与教育
4、根据公司预算确定具体的绩效衡量指标
5、绩效指标体系的完善与提高
企业实施平衡记分卡的前提条件
1、战略目标的可分解性
2、灵敏通畅的信息系统
3、较好的管理基础
企业实施平衡记分卡的困难
1.指标的创建和量化
2.因果关系的确定
3.实施的成本
5.绩效评估面谈
作用
指出员工有待改进的地方
制定绩效改进计划
主管向员工传递组织的期望
协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准
过程
1、确定面谈者
2、收集与分析信息
3、起草绩效评估面谈提纲
4、选择面谈的时间、地点并通知面谈对象
面谈程序
1、面谈开场
2、面谈对象简要进行自我评估
3、面谈者对面谈对象进行评估
4、双方商谈
5、确定绩效评估的得分或等级
6、绩效评估面谈结束
6.绩效评估结果的运用
员工绩效状况分类
核心型——决定着企业的绩效
骨干型——占比大，创新开拓能力差。承担着企业大量日常工作，兢兢业业，始终保持着高绩效
问题型——潜力高，工作绩效差，有一定的问题存在，不能发挥工作热情。企业如果能帮忙解决问题，激发活力，可以转化成核心型员工
僵化型——工作绩效低，没有发展潜力，不能适应岗位的基本要求。有一些社会问题存在。尽管为数不多，却在人力管理上会消耗大量措施。问题无法纠正的需要及时开除
绩效评估之后的人事工作
帮助员工增进下一轮工作绩效
实施各项人事政策
核心型——晋升、提薪、大强度激励
骨干型——一定的晋升、提薪、激励
问题型——加以帮助，加以鼓励，针对具体问题给出解决意见
僵化型——对有一线希望的加以特殊关怀和帮助；违法乱纪的彻底开除
开发人力资源管理信息
3.绩效评估的方法
排列法和对比法
排列法
用于评估数量不多、且从事相同工作的人员;
方法:在评估表中列出所要评估的内容或评估因素，再将该因素工作绩效最优者与最差者列入表中，再列出次优与次差者，以此类推
对比法
用于少数人员的考核
方法:由评估者就某一评估因素，将每一位被评估者与其他被评估者一一对比，“好于”记为“+”不如”-”
强制分类法
方法:将员工绩效分成若干个等级，每一个等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归类
用于评估对象较多的评估工作（绩效表现呈正态分布）
两个部门平均水平相差比较大的情况下，用此法有失公允
量表评估法
无论被评估者的人数是多是少都适用;而且这种方法评估的定性定量考核较全面故多为各类企事业单位所用
做法:先设计等级评估表，列出有关绩效因素，再把每一绩效因素分成若干等级并给出分数;说明每一级分数的具体含义;评估者对被评估者进行打分或评级，最后加总得出总的评估结果
常用的绩效评估量表:绩效评估表、绩效计分表
目标考核法（MBO）
方法
确定总体目标和执行各层的具体目标
制定计划和绩效评估标准
绩效评估
检查调整
关键事件法
方法:将下属在工作中所表现出来的非比寻常的良好行为或不良行为记录下来，然后每半年或一年，主管和下属根据所记录的特殊事件共同讨论下属的工作绩效
优点:客观公正;避免近因效应;了解下属消除不良绩效的途径
缺点:费时费力;不能做定量分析;很难在员工之间比较，不适合做人事决定
辅助性作用
关键绩效指标法
关键绩效指标(KPI)，是通过对企业内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，进而来衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是企业绩效管理的重要方法之一
关键绩效指标的作用:
1.根据组织的发展规划和目标计划来确定部门和个人的业绩指标;
2.监测与业绩目标有关的运作过程;
3.及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应的部门和个人;
4.关键绩效指标输出是绩效评价的基础和依据
360度绩效评估
2.绩效评估的过程
绩效评估的程序
绩效评估的准备
制定绩效评估的计划——何时评估、周期多长、参与者和范围、评估目的与期望结果、评估所需资源、评估方法
确定绩效评估人员——负责绩效评估的班子、聘请的专家、外部咨询公司包办
准备绩效评估的条件——绩效评估的工具（表格、公布发放的文件）绩效评估软件
公布绩效评估的信息——让企业高管做评估总动员
绩效考核标准的制定
始于上一期绩效评估结束，以其结果作为新一期的标准
建立绩效评估指标体系
绩效考核指标的概念与构成
绩效考核指标是指在绩效考核过程中把被考核对象的各个方面或各个要素具体为可以测量的考核因素，这种考核因素就是绩效考核指标。
构成要素——指标名称、指标定义、标志、标度
绩效评估
员工自我评估
评估者对被评估者进行评估
绩效评估反馈的两种形式
绩效评估意见认可
绩效评估面谈
绩效评估的审核
包括审核评估者、审核评估程序、审核评估方法、审核评估文件、审核评估结果等五个方面
绩效评估的准确性
效度与信度
绩效评估的效度，是指评估测量的准备程度;体现在正确的绩效标准、合理的绩效评估项目或评估因素、适当的等级、分数或权数;
绩效评估的信度，是指评估测量的稳定程度和一致程度;体现在对同一岗位的绩效标准，在一定时期内应该保持一致。
影响绩效评估的因素
1.绩效评估的地位和作用
绩效定义
员工工作绩效是指员工在工作岗位上的工作行为表现与工作结果，它体现了员工对组织的贡献大小、价值大小
具有多因性、多维性、动态性
绩效评估定义
绩效评估是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评价、与传递的过程。
绩效评估在本质上就是考核组织成员对组织的贡献，或者对组织成员的价值进行评价，它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略目的的一种管理沟通活动
绩效评估过程中，组织始终与员工保持沟通。本质上是一种管理沟通的活动
任务绩效与周边绩效
任务绩效（作业绩效）是与具体职务的工作内容密切相关的，同时也是与个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识密切相关的绩效
周边绩效（关系绩效/关联绩效）包括自发的行为、组织公民性、亲社会组织行为、献身组织精神等
1、主动地执行不属于本职工作范围的任务
2、在工作时表现出超常的工作热情
3、工作时帮助别人并与别人合作
4、坚持严格执行组织的规章制度
5、履行、支持和维护组织目标
绩效评估的地位和作用
绩效评估基本作用
组织层面——为组织战略贯彻落实提供有效途径。及时发现目标实施过程中的差距，有效确定改进措施和方向。评估结果作为人员和岗位合理调配的依据。
管理者层面——上级主管可以不必介入到具体事务中去，员工通过绩效标准的制定会明白自己应尽的义务，节省了时间。减少了员工之间因职责不明产生的误解。
员工层面——对员工是压力，也是激励的因素。
从事绩效评估的主体
上级考核
同级考核
自我考核
下属考核
顾客考核与供应商考核
360°绩效评估
优点
更多的信息渠道
重视团队建设
促进员工的个人发展
可信度高
缺点
工作量大，成本高
信息和评分有时不一致
若运用不当，则后果严重
员工薪酬与福利
4.企业核心人才的长期薪酬
长期薪酬的理论基础
人力资本产权理论
人力资本产权的所得尽管也属于资本所得，但不采取资本分红的方式而采取股票期权计划和期股计划的方式
股票期权计划和期股计划，一方面兑现人力资本投入者的资本所得，另一方面又通过收益与股价挂钩、报酬与实践挂钩的办法，激励并吸引投入者为企业做出更大、更长期的人力资本投入
风险理论
经理人才出于利益考虑，通常会规避市场风险，不愿意考虑长期收效较好但周期长、风险大、短期很难见成效的项目
股票期权和股期的实施，一方面经理人才如果能让企业保持长期的效益，则他们在工资之外还有客观的股票收益，另一方面万一某次决策失败，造成企业重大损失，虽然没有工资收入，但历年持有的股票收入已有一定的积累
供求理论
企业的核心人才都是社会上非常优秀的人才,属于市场上需求远远超过供给的紧缺才人。这种人才的长期供求不平衡。
股票期权计划的特征和内容
股票期权计划，就是企业给予其核心人才在一定期限内按照某个限定的价格购买一定数量的企业股票的一种权利
特点
自愿性
无偿性
后续性
基本内容
非法定股票期权（NSO）
激励性股票期权（ISO）
其他激励性股票期权计划——限定性股票，虚拟股，股票增值权，绩效单位计划，绩效股份计划
四要素
股票期权的受益人——高级管理人才，核心员工
股票期权的行权期——受聘时、升迁时、绩效评估时、下达特殊任务时
股票期权的行权价——不得低于股票期权授予日的股票公平授予价价格（美国规定，非法定期权的，最低可低于市场价的50%）
股票期权的数量——低于本公司总股份的10%
期股的基本内容
期股的概念:指公司所有者预留一定数量的股票锁定在经营者的个人账户中，公司经营者在达到预期业绩或预约时间后予以兑现
期股的授予数量:上市公司——不超过总股本的10%为宜;每单个授予对象的持股量以不超过总股本的5%为宜
比起股票期权来看，风险性更大。
股票期权与股期的联系与区别
理论上的联系与区别
1.两者的权利和义务不同
2.两者获得产权的方式不同
3.两者获得产权收益的时间不同
4.经营者承担的风险不同
5.两者激励的效果不同
实践上的联系与区别
1.两者的行权方式不同——股票期权一次性行权，如果资金不够可以用非现金方式；期股行权为分批次进行，购买者必须用现金补足购买期股的全款
2.两者的授予数量不同——股票期权承担风险较小，授予数量一般不会太多；期股相比之下，授予量与经营者风险承受能力和购买力正相关
3.两者适用的公司不同——高风险高激励的公司适合股票期权（高收益，低风险）；非高风险/经营管理规模大/集体决定的可以采用期股的方式
5.员工福利概述
员工福利重要性
员工福利，是企业基于雇佣关系，依据国家的强制性法令即相关规定，为改善员工及其家庭生活水平、增强员工对于企业的忠诚感、激发工作积极性等为目的而支付的辅助性货币、实物或服务等。
特点
补偿性
均等性
补充性
集体性
影响员工福利计划的因素
企业外部因素——国家政策和法律、劳动力市场的供求状况、行业的竞争性、工会的力量
企业内部因素——企业本身的支付能力、工作本身的差别、员工自身的差别、企业文化
员工福利种类
法定福利——五险一金（养老、医疗、失业、工伤保险、生育保险、公积金）
养老保险（社会保险）——社会统筹+个人账户
医疗保险——国家单位+个人集资
失业保险——《失业保险条例》
工商保险——由企业缴费，个人不负担
生育保险——对生育子女期间暂时失去劳动能力的妇女给予补偿、产假
6.员工福利管理
企业福利计划
提供福利内容
1．明确希望吸引的是何种类型的员工
流动性小的员工——退休性福利，养老金等
2.知道竞争对手提供了哪些福利以及市场标准
3.考虑企业的历史因素
提供对象和数量——确定标准（工龄、贡献等），差距不要太大，不然员工易出现反弹情绪
员工选择余地——在总额度一定的前提下，让员工选择自己需要的福利待遇
福利成本的承担者
完全由企业承担
企业和员工共同分担
完全由员工个人承担
合理的员工福利计划的要求
满足特定目标
允许员工参加
及时修改员工福利项目
及时将福利信息传递给员工
企业福利管理
目标设置
成本核算
福利调查与沟通
福利实施
企业福利制度的弹性化
弹性福利:又称“自助餐式的福利”，即员工可以从企业所提供的一份列有各种福利项目的菜单中自有选择其所需要的福利
弹性福利制类型
附加型
核心加选择型
弹性支用账户
套餐
选高择低型
3.员工薪酬设计及方法
基本薪酬体系的设计可以按照职位和技能两种基础进行设计，目前，大多数企业都按照职位来进行基本的薪酬体系设计
制定方法
序列法
方法:以职务说明和职务规范要求作基础，对企业所有职务从整体上按其重要性或相对价值进行比较并排序，以确定职务的高低，在确定工资额时，参照职务的重要性(职务价值、责任、贡献度等)计算相应的倍数比例
优点:简单易操作，成本较低;保证重要职务得到较高工资
缺点:评价过于粗糙，标准内容不明确，主观成分大
适用于:规模小、结构简单、职务种类少的小型企业
分类法（套级法）
方法:首先请专家或管理者将企业的所有职务大体划分为若干等级，确定等级标准（对每一等级职务作简要的住区说明和规范要求，使之成为可套用的等级评定标准），再将工资岗位的所有职务与这一标准加以对照，然后将职务分别套入各个等级中，明确确定职务序列
适用于:小型企业或政府机关
分数法（绩点法） 最常使用
1.确定报酬要素（知识技能，工作责任心，工作努力程度，教育经历，工作经验）
2.将每一种报酬要素分解为几个子要素，并对子要素划分等级
3.运用报酬要素评价每一职位
4.将所有被评价职位根据点数高低排序，建立职位等级结构
因素比较法
选定15-20个标准职务
对每个标准职务作简要而准确的职务说明好职务规范要求，并根据企业特点选定职务要素
对标准工资进行分析，确定各要素工资比例
在第三步基础上画出因素比较图表
对照因素比较表，对非标准职务进行评价，确定该职务的相对价值和应得工资
特殊群体薪酬设计
研发人员薪酬设计
研究人员的薪资水平看企业的性质和发展方向
研发工作往往以项目为基本组织形式，研发人员的岗位不固定
技能因素是很重要的方面
薪酬模式
1.单一的高工资模式
2.较高的工资加奖金
3.较高的工资加科技成果转化提成
4.科研项目薪酬制
5.股权激励
2.员工薪酬规划
员工薪酬规划的涵义及制定原则
薪酬规划是运用科学的规划方法，对企业或组织的薪酬系统进行综合计划、系统安排的过程
三p原则
职位（position）薪酬
绩效（performance）薪酬
个人（person）薪酬——工作经验、工作技巧，对公司的忠诚度，未来发展潜力
员工薪酬规划的具体内容和步骤
具体内容
企业的总体薪酬规划
分类的员工薪酬计划——企业短期薪酬计划、企业长期薪酬计划、奖励计划
达到对内稳定员工，对外吸引人才的目的
步骤
1.员工薪酬概述
薪酬的概念和作用
员工薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报
薪酬的主要内容
基本薪金（不变薪酬）——基本工资、职位工资、技能工资等
绩效薪金——与工作绩效直接挂钩，灵活浮动。根据岗位性质不同来决定
红利——分红，员工分享企业利润的一部分。取决于企业的利润和员工绩效，灵活浮动
股票期权计划——长期激励，员工可以优惠购买公司股票。调动员工积极性，长期留用核心员工。
薪酬的作用
保障作用
激励作用
综合发挥薪酬的两大作用
员工薪酬系统及其影响因素
系统
短期薪酬和长期薪酬
对于企业的普通员工，更多地采取短期薪酬激励
对于企业的核心人才，更多地采取长期薪酬激励
不变薪酬和可变薪酬
不变薪酬起到的是保障作用，给员工以安全感
可变薪酬起到的是激励作用，一般比例不低于15%
影响因素
薪酬管理发展的趋势
新变化
现代薪酬制度从“以职位为基础的薪酬”向“以个人为基础的薪酬”转变
团队薪酬和团队激励成为薪酬管理的新内容
“人质”工资成为企业留住人才的重要薪酬手段
内在报酬的重要性日益突出
整体薪酬体系
特鲁普曼1990年提出
整体薪酬，指企业在员工充分参与的基础上，建立每个员工不同的薪酬组合系统，并定期随着他们兴趣爱好和需求的变化，做出相应变更的一种薪酬制度
优点:可以充分发挥薪酬的激励性
缺点:实行难度较大
宽带薪酬
宽带薪酬，是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级，以及相应的较宽的薪酬变动范围
特点
薪酬等级少
重视绩效和能力
以市场为导向
不同等级之间的薪酬水平相差极大，还会有交叉
有利于刺激公司学习型文化
团队薪酬
根据整个团队的工作结果，而对整个团队支付薪酬的一种薪酬制度
组成部分——基本工资，加薪，认可奖励