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(HRBP)1.0升级(HRBP)2.0是非常有必要的。准确的定义(HRBP)2.0的概念非常难,要关注HRBP13个关键维度,是过去的实践、思考与研究的结果,是人力资源升级的绝佳机。
在学习的征程中,我们常常惊叹于学霸们优异的成绩和卓越的能力,却往往忽略了他们背后那些默默支撑的成功秘诀——优秀的习惯。此脑图介绍了提升思维的学霸优秀的20个习惯,这些习惯,涵盖了学习生活的方方面面,从清晨的早起规划到夜晚的复习总结,从课堂上的专注听讲到课后的高效利用,每一个习惯都蕴含着巨大的能量,它们相互交织、共同作用,塑造了学霸们独特的学习模式和成功路径。
缠论是如何构建交易系统的,让亏损减低到最少,让盈利逐渐丰厚,描述了两根相邻K线之间的关系,即一根K线的高低点完全被另一根K线包含的情况。走势中枢:在特定级别的走势中,至少有三段次级别走势类型互相重叠的部分,这些重叠部分构成了走势中枢。中枢的方向性可以是上涨或下跌。顶分型:中间K线的高点和低点都是三根K线中最高的。这通常表示一种潜在的顶部反转信号。底分型:中间K线的高点和低点都是三根K线中最低的。这通常表示一种潜在的底部反转信号。
市场的宠儿,人气最高标,龙头妖股,主要概述了不同公司股票与其相关概念、事件及连板次数的信息。还提到了其他几家公司如“瑞纳智能”和“航天晨光”,以及它们各自的相关概念或业务领域,如“供热设备+第三代半导体+人工智能”和“航空设备+军工+可控核聚变+央企改革”。这些公司和它们的相关概念或业务领域都被精心挑选并排列在一起,用于分析这些公司股票的走势及其背后的因素。
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项目时间管理6大步骤
项目管理的五个步骤
电商部人员工作结构
电费水费思维导图
D服务费结算
组织架构-单商户商城webAPP 思维导图。
博弈的理解与运用
暮尚正常运转导图
批判性思维导图
第三章 外国行政组织理论
HRBP2.0(整理)
1. 人力资源附加值
HR为组织交付怎样的价值?
战略性与由外而内的人力资源
2. 人力资源情景
形成HR以业务为核心的情景因素是哪些?
面临的的变革(阶梯性趋势:社会、技术、经济、政治、环境与人口)
持续加快的变革步伐
个性化及在工作信仰/目的、从属于社群、持续发展等方面的个体需求
3. 人力资源利益相关
HR为谁服务?HR的客户是谁?
内部(雇员、直线经理、组织)演变为外部(客户、投资方、社群)
4. 人力资源的产出—人才
HR如何促进员工生产力与员工体验(幸福感)?
胜任力(进入、离开及整个组织中人员)
承诺(员工价值主张、员工情感)
贡献(意义、目标)
5. 人力资源的产出—组织
HR如何打造更具竞争力的组织?
心态(角色、再造、精简)
一致性/体系(STRA、麦肯锡7S框架HEALTH)
能力(擅长并以何著称)
生态系统能力(生态系统<而非仅在组织>内购建能力)
6. 人力资源产出—领导力
HR如何在整个组织中打造领导力?
从领导者(个人)到领导力(集体)
从内部到外部(领导力品牌)
领导力密码1.0到2.0(如协调矛盾、严控风险等新兴胜任能力)
7. 人力资源战略
HR部门的战略是什么?
我们是谁(伙伴、联盟、专家)
我们交付什么(人才、领导力、组织)
我们为何存在(通过对情景的相应或服务利益相关方来创造价值)
8. 人力资源组织
如何组建HR部门?
将HR基础/事务性工作(更多的与技术融合)与战略性工作(由HR专业工作者与直线经理交付)进行区分
HR组织应当与业务战略与组织本身相匹配(1、单一业务:职能性HR;2、复杂业务:去中心化HR;3、多样化/联盟业务战略与矩阵式架构:作为专业服务的HR(COE专家中心、共享服务、嵌入式HR))
多数大型公司实行矩阵式或多样化/联盟战略与组织架构,因此HR应当以组织内专业公司的形式运营
9. 人力资源实践
HR如何设计与交付HR实践?
提供完整的HR解决方案而非孤立的HR实践,与内部—组织战略、外部—客户与投资方相一致
开创性的寻找设计与交付的全新方式
使HR解决方案简单且易于应用
10. 人力资源胜任力
哪些是HR专业人员必要的技能?
个体效能:可信赖的行动派
利益相关方价值:战略定位者
业务结果:矛盾疏导者
11. 人力资源数字化
HR如何利用技术利用数字信息?
助力数字业务战略的制定;应用数字信息技术以更好的交付服务
效率(更好的完成HR工作)
创新(成为更优秀的HR管理者)
信息(获取观点与创意)
链接(人与人的链接)
12. 人力资源信息/分析
我们如何定义人力资源分析?
人力分析通过获取与使用信息促进HR的价值创造
计分卡(HR活动)
洞见(通用数据)
干预(特定行为)
影响(业务结果)
13. 人力资源工作风格
HR专业人员如何与HR部门及组织中的其它成员共事?
分享共同的目标
尊重彼此差异
管理、接纳与连接
展现对他人的同理心与关心
分享经验
共同成长