《赢利》笔记

李践老师《赢利:未来10年的经营能力》读书笔记，讲述了战略设计、价值创新、产品战略、人才战略、用户战略、预算管理等内容。

赢利-开启企业未来10年 作者：李践

• 一、战略设计
  • 99%的中小企业死在“略”上
    • 任何一家企业，无论规模大小都必须思考战略，因为对企业来说，战略首先是确定企业的方向和边界：做什么、不做什么
    • 真正的企业家一定是懂边界、懂取舍的，知道什么能做，什么不能做。因为如果企业的“略”做不好，未来就“战”不起来。真正的战略高手对外在的干扰能保持绝对的定力。
    • 战略
      • 战-选择“做什么”的问题以及标准的问题，战代表的是你未来的样子
      • 略-选择“不做什么”，不是方略、而是省略
    • 学会取舍，克服贪念
  • 战略本末：“战”是本，“略是末”
    • “略”不好的根源在于“战”没做好，“略”只是害死企业的直接原因，而“战”才是导到企业死亡的根本原因
    • 战略是一位企业家对自己事业的信仰，其关乎整个组织所有人的命运
    • 当企业生意不好时，要做的不应该在边界上跳来跳去，而是反省自己的用户价值做得不够
    • 在战略设计中，“战”是本，“略”是末；“战”是因，“略”是果；“战”是一，“略”是二；如果企业设计不好“战”，那么企业的“略”一定做不好
  • 战略即标准：择高而立，做老大和做老幺是一种自我选择。你想成为谁？
    • 1、定标：定标世界第一，做老大和做老幺是一种自我选择；战略不是告诉你未来怎么，而是告诉你今天怎么做，你才能成为未来你想成为的样子；无论选择做大还是做小，商业的本质是不变的。
    • 2、对标：对标世界第一，成为它的用户，全方位学习标杆；一个好的行业标杆，不仅是你的最佳教练，还能为你提供一套可供学习的标准；
    • 3、标准：对照世界级标杆的标准（人、财、物、产、供、销），缺什么补什么；好战略就是高标准，高标准意味着更高的资源配置；人与人之间的差距是由标准来决定的，你选择用什么样的标准要求自己，就会成为什么样的人。
  • 坏战略：小散乱与爬楼梯
    • 为什么会小，因为战略目标短浅。一旦战略目标短浅就会越做越散；散带来的结果一定是乱。
    • 小市民思维：就是以现有的资源来计算未来的盘子；懂战略的企业家：一定以未来的战略来决定现有资源的优化配置
    • 战略中最有价值的力量的，其实是企业家自身那种坚定、执着的信念
  • 好战略：一生一事，一战到底
    • 好战略的制定遵循原则：以始为终、择高而立、一生一事、一战到底
    • 真正的战略思维不是站在现在看未来，而是站在未来看现在
    • 世界只有一种标准-世界第一的标准，这就是胜利的标准。商业的本质就是标准，企业与企业间的竞争就是标准的竞争
    • 商业的本质不是抓风口，而是成就用户，为用户创造价值，甚至要为用户创造终身价值
    • 一流企业的竞争来自标准，二流企业的竞争来自品牌，三流企业的竞争来自产品
    • 战略是什么？战略就是重新定义标准，设定伟大的目标，建立伟大的标准
  • 企业要具体落地到战略的三支柱：产品、团队和客户
  • 企业战略落地最重要的三个问题：卖什么、谁来卖、卖给谁
• 二、价值创新
  • 商业的本末：价决定生死，量决定大小
    • 核心价值：你要为客户提供不可替代的用户价值，企业必须围绕用户价值进行创新
    • 20年前企业家前三的特质：诚信、勤奋、务实；现今企业家前三的特质：创新、资源整合、速度
    • 企业赚钱的逻辑：利润=收入-成本=价×量-成本（利润背后只有三个因素：价、量、成本）
    • 商业的本末：价是本、量是末。价关系到企业利润，它决定着企业的生死，而量只关系到销售规模，它决定着企业的大小
  • 成本即战略
    • 降低成本的背后意味着资源配置改变了
    • 价不仅关系到利润正负的问题，而且关系到战略和标准问题，战略就是标准，而标准就是资源配置，标准背后是成本
    • 降价双杀：第一把刀“杀”战略，第二把刀“杀”真正有价值的老客户
    • 商业的本质是创新，要通过价值创新，想方设法超出客户预期
  • 差异即差价
    • 利润来自超出期望的打赏
      • 你的产品/服务超越了客户对产品的期望值
      • 你的产品不可替代，在别的地方买不到
      • 利润的源头来自持续的价值创新，来自你能持续做出差异化，而竞争对手做不出来
    • 真正的量来自老客户的复购率和转介绍率
  • 区隔对手：标杆的痛点=我们的价值
    • 企业只要离开创新，基本上存活不下去
      • 没有创新，价顶不住，企业赚不到钱
      • 没有创新，产品没有竞争力，就没有重复购买，没有转介绍，最后量也保证不了
    • 在大竞争时代，唯一成功之道就是进入客户心智，而进入客户心智的唯一方式，就是做到与众不同
    • 在定位对手时，一定要选择与高手过招
  • 设计竞争路径：要么左、要么右，中间是死亡地带
    • 要想保证利润，企业只有两个选择：要么提高价格，要么降低成本
    • 商业竞争只有两条路
      • 一是通过价值创新，锁定高端市场
      • 二是做减法，将成本降到极致，锁定大众市场
      • 在竞争路径的选择上，企业家一定要清晰；二选一，走到底！如果你的标杆对手选择的是价值创新战略，那么你要设计成本领先战略；相反，如果你的标杆对手选择了成本领先战略，那么你只能选择价值创新战略。
    • 成本领先战略讲的是总成本领先，一切都是成本导向；成本管理，是控制成本的手段，这是任何企业都必须考虑的事情；成本管理只是术，而成本战略是体系化的设计。
    • 太二酸菜鱼如何设计成本领先
      • 一是产品设计上做减法
      • 二是服务流程上做减法
      • 三是服务场景上做减法
    • 一旦选择好战略路径，就要保持战略耐性和战略定力
  • 抢占心智：在用户心中烙下价值锚
    • 通过创新实现差异化，告诉用户“我等于什么”-这是你的符号和标签
      • 让用户知道
      • 让用户买到
    • 淘宝=多，京东=快，天猫=好，拼多多=省，宝马卖的是驾驶愉悦、沃尔沃卖的是安全，特斯拉卖的是智能高科技
    • 多、快、好、省本质上是对立的，“省”走的是成本领先战略，资源配置上需要做减法；而“多、快、好”都打的是价值创新牌，需要在资源配置上做加法
    • 案例：百果园，好吃的水果，围绕“好吃”建立标准、建立流程、建立制度
• 三、产品战略
  • 产品是战略的载体，价值是产品的内核
    • 产品的用户价值是从战略设计开始的
    • 企业最终是靠产品赢得竞争的
    • 定义清楚“你想成为谁”，即定战略标准，然后围绕标准进行价值创新，并通过产品落地用户价值
  • 重新定义产品：客户到底买什么
    • 产
      • 生产、产值、产能
    • 品
      • 对内是品质：品质即标准，企业要基于用户价值制定内部管理标准、流程标准
      • 对外是品牌：品牌的本质是用户体验以后形成的口碑积累
    • 从“产”的思维转向“品”的思维
      • 任何企业都有两个底层枷锁
        • 企业的资源是有限的
        • 时间是有限的
      • 产品的“略”比“战”更重要，不做什么产品比做什么产品更重要
    • 客户买的不是你的产品，也不是你的品牌，客户要的是产品和品牌背后的价值，客户买的是成果
      • 不能以产品思维去做产品，要以成果思维去做新产品
      • 经营企业必须超越产品思维，看懂产品背后的本质
      • 客户想买的不仅仅是价值，而是终身价值
      • 对真正的企业家而言，要做的不是产品，而是赢得人心
      • 商业成功的本质是先义后利。先要成就用户，为用户创造价值，最终才能得到利润
    • 产品战略的本质，就是要赢得用户的心
  • 知止：从“挖沟”到“钻井”
    • 量不来自挖沟，而来自打井
    • 通过把产品的价值做深吸引用户，再通过老用户的复购和转介绍积累量，最终积沙成塔
    • 量是靠用户给你做加法，而你自己必须做减法
    • 先把一本书读透，通过对一本书读透的感悟，再去读第二本书、第三本书......
  • 锁定尖刀：四眼看天下
    • 1米宽：锁定尖刀产品。即找到1米宽的井口。四眼看天下
      • 第一眼：看产品-收入和利润率。收入代表销售规模，利润率代表核心竞争力
      • 第二眼：看用户-复购率。复购率代表产品的用户价值大不大
      • 第三眼：看对手-差异化。尖刀产品要避开对手，与行业标杆错位竞争，以已之长，攻人之短
      • 第四眼：看趋势-市值/估值
    • 1千米深：断舍离，聚焦一切资源在一个产品上
      • 确定尖刀产品后集中力量做深做精
      • 对其他产品断舍离
        • 已经成熟的产品：卖掉
        • 如果卖不掉，还有团队，那就独立出来让团队自己做，绝对不控股
        • 既卖不掉又不能让其独立，那就关停
      • 利出一孔，才能力出一孔
    • 1万米深：品质第一。品质是企业的天条，产品就等于人品
      • 品质来自领导的承诺
      • 品质来自于宣教
      • 品质来自“三全”-全面、全员、全过程
      • 品质来自“三专”-专心、专研、专业
    • 10万米深：品牌第一
      • 品牌是什么？知名度、美誉度和忠诚度
      • 品牌可以超越功能和产品利益，定位于强大的信仰和价值，在情感层面锁定顾客
      • 做成品牌，要赋予产品一些看不见的价值：文化、信念、信仰、价值观
      • 聚焦是打造品牌最快的路
    • 产品竞争的演进：从产品到用户终身价值。企业要经历两次跃迁
      • 一是从产品竞争升级到价值竞争
      • 二是从价值竞争升维到用户终身价值竞争
• 四、人才战略
  • 从0到1靠经营产品，从1到N靠经营
    • 组织中的两类人
      • 一类人关注事：所有的专家和一线员工的工作都应该关注事
      • 另一类人关注人：管理者、领导者
    • 职位越高的领导者，越需要把焦点放在选人和育人上
      • 选人：让别人为你工作
      • 育人：复制人才，提升绩效，成就员工，推动组织裂变
    • 人才战略的本质：只有帮助下属成功，你才能更成功。
  • 组织的进化：从一根草到一床草席
    • 组织：组是组合，织是编织，组织就是为了达成一个共同的战略目标，将一群人科学、有序地组织和编织在一起，这是每个企业家和领导者都必须解决的问题
    • 组织发展是一个“点-线-面-体”的进化过程
      • 当你是个体户时，你就是一个点；等你有了两个人，就能连成一条线；随着更多人的加入，你们可以形成一个面；最后不仅企业内部纵横交错，而且将全产业链的利益相关者全部编织进来，组织就进化成了体。
    • 任何一家伟大企业的成功，一定来源于组织的成功
    • 人才战略的组织发展模型：人才战略
      • 组织发展
        • 全
        • 强
        • 多
      • 人才复制
        • 企业=学校，企业家=校长
        • 学什么：一切围绕业绩
        • 怎么教：团队分层标准化
        • 怎么管：建制度、流程和标准
  • 唯有人才辈出，才能业绩倍增
    • 经营组织的第一步是发展组织：搭班子
    • 真正的组织只能有一个头，唯一的当家人
    • 董事长与总裁分设，董事长就不能直接介入管理，只能管总裁，再由总裁负责搭班子。必须分工有序：董事长管总裁，总裁管副总裁，副总裁管总监......以此类推，各个层级要明确
    • 搭班子的三条关键原则
      • 一是功能要全
        • 组织的“五脏”，企业的“五大天王”
          • 人：人力资源，人才选、育、用、留
          • 财：财务管理，钱从哪里来，用到哪里去？如果管理资金才更有效率？如何让每一分钱都实现投资回报率最大化？不能停留在做账、报销、报税的低维度认知
          • 物：包括整条供应链的设计、生产、研发等部门
          • 销：不仅指销售部门，要解决让客户知道并买到的问题，包含推广和渠道。推广解决让客户知道的问题，渠道解决让客户买到的问题。
          • 网：线上+线下，线上包括互联网、移动端的建设，线下包括企业各部门的数字化建设。如CRM、ERP、BI软件、流程数据化。
        • “五大天王”各自配齐副职，组织“十大金刚”
      • 二是将要用强
        • 任何一个组织要想强大，首先是人力资源强大，因为人是一切的创造
      • 三是兵要多
        • 产品竞争时代：生产线与营销线兵力配比10：1
        • 市场竞争时代：生产线与营销线兵力配比1：10
  • 人才复制：开动人才生产线
    • 组织发展的第二步是人才复制
    • 商业的本质是成就他人，对外成就用户，对内成就员工。领导者的每一职责是成就员工。从领导者把员工招进公司的那一刻开始，他就要帮助员工持续成长，把员工从新兵打造成精兵，再从精兵打造成强将。
    • 员工 的成长来自于教育
      • 最有效的办法就是把企业当成学校，把企业变成人才工厂，把企业家变成校长，把领导变成老师
    • 企业领导人要躬身入局，一把手亲自出任校长
      • 学什么：一切为了业绩，学习围绕业绩提升
      • 怎么教：团队分层标准化，按高、中、基3个层级构建人才生产线
      • 怎么管：建制度、流程和标准，多样化教学模式：读书会、大师会、任务小组、师徒带教、游学参访、复盘学习、成长面谈、项目集训、研讨沙龙、在线慕课。每一种学习方式背后都形成标准化的制度和流程。
    • 企业的成功基于人，但是失败基于管理
    • 人才战略解决什么问题？从个体户到企业家，从一个人到一群人，并且这群人必须前赴后继、生生不息，企业最终才能做大做强
    • 做大做强来自哪里？来自人才的数量和质量。人才数量靠的是招选的入口大，人才质量靠的是培育和复制
• 五、用户战略
  • 钓鱼陷阱：99%的中小企业找错了“渔场”-选择做大众市场
    • 鱼多是第一个陷阱：企业的人力、物力、财力是有限的，每一个动作的背后都是成本；成功的关键根本不在于多，而在于精准，客户不是越多越好，客户定位越精准，钓起鱼来就越高效。
    • 资源少不是问题，心眼小才是问题。无论大公司还是小公司，都会缺人、缺资金、缺技术。缺资源不是问题，梦想不大才是问题。
    • 门槛低，也是一种陷阱。客户不会降低标准，这是本质。中小企业唯一的选择就是锁定高端。高端客户是价值导向，不是性价比导向。做大规模，有了品牌优势，有了资金积累和竞争优势，人才储备也够了，可以猛虎下山，从高维到低维，对大众市场实施降维打击。
  • 格子圈养法：弱水三千，只取一“格”
    • 成功来自两头：要么锁定高端市场，走价值创新之路；要么锁定大众市场，走成本领先之路。集中资源锁定一个细分市场。案例：元气森林。
    • 企业永远可以到一个细分的领域去做创新，找到一个山头做到细分领域的第一名。
    • 商业的逻辑是让别人成功，商业逻辑的本质是创造用户价值，而不是你自己赚多少钱
    • 用户价值！用户价值！用户价值！你为用户想得越多，你的价值就会越高！
    • 市场格子化，客户格子化。高-中-低端，二八定律。
  • 用户分类管理：“价×量”标签法
    • 帕累托：二八定律，关键的少数和次要的多数。少数决定多数，做事情要抓重点。
    • 高效的秘诀：区分和取舍。
      • 第一步，区分和取舍。区分关键的20%和次要的80%。留下关键的20%，舍弃淘汰次要的80%。
      • 第二步，再区分、再取舍。4%--64%
      • 第三步，再再区分、再再取舍。0.8%--51.2%。抓住“牛鼻子”员工和“牛鼻子”客户
    • 用户分类
      • A类用户，大鲸。价高、量大。
      • B类用户，海豚。价中、量中。
      • C类用户，鲨鱼。价低、量大。
      • D类用户，小鱼。价低、量小。
    • 经营企业必须分段治事、分级治人。
  • 员工分类管理：员工格子化
    • 客户分类管理以后，紧接着要做员工分类管理，提升员工钓鱼效率。
    • 管理层和核心员工负责钓大鲸，老员工负责钓海豚，新员工负责钓青鱼（小鱼中的大鱼）。如果已经锁定大鲸，可以放弃鲨鱼。
  • 大鲸战略：从“六脉神剑”到“独孤九剑”
    • 第一剑：一把手工程。
      • 从上到下扫楼梯。公司领导都要重视，中高层要介入，组织精兵强将，跨部门共同服务好大鲸。实施大鲸战略，老板是第一责任人。
    • 第二剑：精兵强将。
      • A类团队服务A类客户，从各部门抽调精兵强将组成大客户服务部或事业部。
    • 第三剑：尖刀配大鲸。
      • 给大鲸客户提供尖刀产品、企业绝活儿。
    • 第四剑：政策倾斜。
      • 对大鲸客户做政策倾斜：收买、讨好、感动大鲸
    • 第五剑：机制调整。
      • 低底薪+高绩效的模式不适合大鲸客户部，个人提成改为团队提成，促使团队步调一致。
    • 第六剑：关系+专业。
      • 关系是什么？服务。专业是什么？产品。关系源于信任，专业源于死磕用户价值。关系的本质，首先是发心要好，用“新人思维+亲人角度”来对待客户；同时，在服务上也要保证高品质，超出客户期望：一是把普通的细节做到优秀；二是把服务的品质始终保持在同一水平。
    • 第七剑：以用户心为心。
      • 价值观升级：先有用户的成功，才有我们的成功。要先义后利，要延迟满足。
    • 第八剑：战略升级。
      • 创造用户终身价值：战略标准必须高，要创造独一无二的用户价值，要把产品的用户价值做深，要发展组织和复制人才
    • 第九剑：产品服务升级。
      • 尖刀产品要升级为战略级产品
        • 一是研究用户的用户的用户。红塔集团-经销商和零售商-烟民
        • 二是研究用户的对手和标杆。红塔山-万宝路
        • 三是研究用户标准的供应商。人才升级带动产品升级、服务升级、流程升级、客户升级......
• 六、预算管理
  • 预算是卫星导航系统：先算后做，先胜后战
    • 德鲁克：经营是选择对的事情做，而管理是把事情做对。
    • 预算管理可以将战略、价值创新、产品、人才和用户全部打通，提前将带个战略地图量化，最终实现先算后做，先胜后战。
    • 预算管理的三大功能：一是控制风险，二是资源配置，三是全员目标管理。
    • 预算管理最核心的逻辑是先算后做。成本在前，收入在后，在花每一分钱之前，都要先想到收入和利润。要先算后做，不是为了花钱而花钱。最终要算成果成果：对外是用户价值最大化，对内是利润最大化。只有先算赢，才有可能打赢。
    • 先算投入和产出：算资源、算价值、算风险、算时间、算粮草、算排兵布阵、算收入、算成本、算利润......
  • 管理的本质：反熵增
    • 熵增定律：熵增定律是克劳修斯提出的热力学定律，克劳修斯引入了熵的概念来描述这种不可逆过程，即热量从高温物体流向低温物体是不可逆的。一个系统的熵等于该系统在一定过程中所吸收(或耗散)的热量除以它的绝对温度。只要有热量从系统内的高温物体流向低温物体，系统的熵就会增加。熵增是一个自发的不可逆过程。孤立系统总是趋向于熵增，最终达到熵的最大状态，也就是系统的最混乱无序状态。但是，对开放系统而言，由于它可以将内部能量交换产生的熵增通过向环境释放热量的方式转移，所以开放系统有可能趋向熵减而达到有序状态。
    • 组织和人也受制于熵增定律，如果不去干预，组织也会从有序走向无序，因为组织有内耗。
    • 预算管理是反熵增的一个有力抓手。
    • 企业通过预算管理，最大限度地化“不确定”为“相对确定”。
    • 预算管理的本质：就是进一步明确什么事情该做？什么事情不该做？一旦确定下来，就可以把钱用地刀刃上。如果企业知道客户的边界在哪里、团队的边界在哪里、产品的边界在哪里，就会将不该做的事情尽量排队掉，尽量控制风险，尽可能地反熵增。
  • 预算是一把手工作：保证全员一杆枪
    • 只有一把手才有全局思维，拥有决策权和人事权。决策权：哪些事该做？哪些事不该做？该花多少钱来做？人事权：事情安排谁去做？达标了奖励谁？不达标处罚谁？
    • 一把手要对公司的家底--人、财、物、产、供、销等了如指掌。所以，一把手什么都要懂：营销、研发、财务、人力资源、客户、市场、管理、生产......，因为所有的决策最终都汇聚在他那里。
    • 一把手应该怎么做预算？按照利润公式“收入-成本=利润”，要确定收入是多少、成本是多少、利润是多少。
    • 预算目标是要达到收入和利润双增长。必须有全局思维和整体思维。
      • 战略：明年公司的战略变了吗？
      • 创新：价值创新的核心价值点到底在哪里？把钱花在核心价值点上
      • 产品：公司到底做哪些产品？不做哪些产品？
      • 用户：新用户在哪里？老用户在哪里？大客户在哪里？如何开发他们？
      • 人才：先盘点出营销部门的高、中、基层团队，接着将战略三支柱--产品、人才和用户一一对号入座。
      • 成本：钱要花在刀刃上，算成本就是选择刀刃。研发、渠道、品牌？如果钱不够，就更应该明确先做什么，后做什么。
      • 收入：算公司的实际增长。必须与熵增定律赛跑。指标增长的设定要科学，不能盲目自信。
    • 预算管理是资源配置，预算管理是调兵遣将，预算管理是在为最后的胜利做谋划。
  • 预算分工：排兵布阵
    • 召开第一次动员大会：统一思想、凝聚共识。“五大天王”和“十大金刚”参加。
    • 薄利
    • 分工要细：天下大事必作于细。
  • 天罗地网：全员目标管理，每人一张施工图
    • 通过全员一杆枪，将所有资源全部集中，然后算到每个部门、每人、每天、每件事，最后形成每个人的工作施工图。
    • 每人每天都要根据自己的预算来把省：目标是什么？达标用了什么方法？最后是打高还是打低了？为什么会偏离预算目标？
    • 企业通过预算管理，将自己能确定的事提前确定下来。至于外在的变化，我们无力改变，只能顺势而为、随机应便。
• 七、绩效管理
  • 激活底层驱动力：用机制驾驭人性
    • 实现关键转化：让员工从“为公司干”到“为自己干”
    • 人性的底层逻辑：趋利避害，追求快乐、逃离痛苦。
    • 指令清晰、奖罚分明。奖罚分明代表企业的价值主张，代表企业想要什么、不想要什么。
    • 在做绩效管理之前，企业家和管理者一定要仔细分析每个岗位到底能创造什么价值，基于其创造的价值来匹配收益。
    • 心理学研究表明，人类逃避痛苦的动力要比追求幸福的动力大4倍。这意味着在员工激励上，罚比奖更有效率。但是罚的前提是企业的人才密度要大，招人的入口要大，人才复制的能力要跟得上。
    • 一个组织的战斗力和凝聚力，往往就是由奖罚的力度决定的。要让“雷锋”升官发财，让不劳而获者出局，整个组织就会像水一样流动起来，人才有进有出，先让没有价值贡献的人下车，再让真正有价值贡献的人上车。
  • 绩效是奋斗出来的：机制是放大器
    • 大锅饭、平均主义和绩效考核的区别
      • 企业不能让创造价值的人吃亏。
      • 企业不是为员工的工作时间付薪，而是员工的价值付薪。
      • 企业要向员工传递绩效主张--你为什么要工作？企业要给员工的工作注入意义。
      • 收入和利润等都是财务指标，在绩效管理上，企业要把这些财务指标转化为工作任务。
      • 价值主张的焦点有两个：一是让员工理解工作的意义和价值；二是让员工理解自己的收入来自用户，必须为用户创造价值。
      • 好制度会让坏人变好，坏制度会让好人变坏。企业的价值分配应该拉开差距，做得好就奖励，做得不好就处罚，有奖有罚，有高有低，有上有下，有进有出，千万不能一刀切。
      • 企业只能坚持一个主义--绩效主义。
    • 奋斗是靠企业的机制创造出来的一种状态，不是一种自发的状态。
    • 对大多数人来说，欲望的满足一旦超过了某个边界，它就反而从奋斗的动力变成了阻力。
  • 绩效飞轮：目标×方法×检查×奖罚
    • 绩效管理的4个关键节点是一个动态循环
      • 目标。企业的绩效机制设计首先要从员工的目标设计开始。
      • 方法。目标设定以后，还要辅助员工找到达标的路径和方法。
      • 检查。大多数人只会做领导布置并检查的事情，因此，检查是绩效管理一个必不可少的环节。如果管理者不检查，员工就一定会认为做不做都无所谓。
      • 奖罚。企业要明确表达价值主张，达成目标的要奖，未达成目标的要罚，并且不能小奖小罚，而要大奖重罚，这样才能真正触动人心。
    • 绩效管理的逻辑不是为了考核绩效，更不是为了克扣工资，而是为了激发员工的动力，开发员工的潜能，让员工挑战高目标，赢得高绩效。
    • 绩效飞轮：不断地重复目标-方法-检查-奖罚和绩效管理流程。
  • 目标设计：10%底薪+90%绩效+电网
    • 绩效机制的关键是要激发员工的动力。
    • 企业必须设计“低底薪+高绩效+电网”的绩效模式，让高绩效员工多劳多得，中绩效员工少劳少得，低绩效员工快速出局。
  • 达标方法：传+帮+带
    • 目标设定好以后，企业要向员工教授达标方法
    • 工作方法论靠的是传帮带体系
      • 传：传承，就是教育和培训。
      • 帮：上对下的帮扶和支持。
      • 带：老员工带新员工。
    • 优秀的企业一定非常擅长做知识管理，善于将业务高手脑子里的隐性知识提炼成企业的显性知识，将标杆的成功要素像庖丁解牛一样解构出来，提炼成标准化“套路”，并存进企业的“知识银行”。
  • 检查逻辑：高中基×两会一本
    • 第一段：每月财报会议，董事长检查总裁。直接对照预算分析表，逐一检查每月必须填写的产品、用户、资产、收入、利润等报表，一切用数据说话。
    • 第二段：每周绩效会议，总裁检查高层，高层再检查中层。对照预算目标，检查每周目标的实际达成情况，检查实际业绩与预算目标是否一致，如果不一致，那么无论业绩是过高还是过低，都应及时反省，找出真因并提出改进方案。
    • 第三段：每日三对照，管理者检查基层员工。“三每三对照”：每人、每天、每件事，在一天之中进行三次目标检查。三每强调员工要将自己每天最宝贵的时间花在一件最有价值的事上，三对照即晨会对照目标、中间对照过程、夕会对照结果。
  • 奖罚分明：奖得心花怒放，罚得胆战心惊
    • 好的奖罚机制
      • 一是有清晰的价值主张。任何人一进入公司，就知道做什么事情会得到奖励，做什么事情会受到惩罚。
      • 二是奖罚要拉开差距。不要小奖小罚，要大奖大罚。
    • 电网：目标达成低于某个数字，会扣绩效，再低于某个数字，会降职，再低于某个数字，会撤职。
• 八、营销管理
  • 营销4P的牛鼻子：定价是王中王
    • 产品（Product）是王道。没有好产品，企业就不可能有长远发展。
    • 定价（Price）是王中王。什么样的定价决定你有什么样的客户。
    • 推广（Promotion）是空军。解决让客户知道产品的问题，通过广告宣传的方式，与目标客户沟通产品价值并激发客户的购买欲望。
    • 渠道（Place）是陆军。解决让客户买到产品的问题。直营，分销：经销商、代理商、加盟商。
    • 收入=价×量。价取决于产品和定价，量取决于推广和渠道。价决定生死，量决定大小。因此，产品和定价在前，推广和渠道在后。思考4P的顺序：从定价开始，再到产品、到渠道、到推广。
    • 从三个维度理解定价：一是定价是战略：价值调整以后企业的战略就变了，标准就提高了。定价就是标准，就是资源配置；二是定价是高杠杆，定价是提升利润的杠杆；三是定价是全局。
  • 定价的两大致命陷阱
    • 定价过低
      • 一是基于成本定价，客户买的不是成本，而是价值；二是基于对手定价。对手太小，盲目定价、定价过低、打价格战
    • 薄利多销
      • 企业要实现多销，必须有高毛利。没有高毛利，企业根本养不起海陆空三军。空军-推广，陆军-渠道，海军-互联网。
  • 定价委员会：从个人定价到组织定价
  • 企业
    • 卡位是与成本领先战略配套使用的。品质相同的情况下成本做到行业最低。
    • 占位要与价值创新战略配套使用。成本高于竞争对手的定价，必须选择价值创新战略。案例：钟薛高，从外到内全部做了差异化创新，外形、原材料、雪糕棒、托盒，零添加：没有香精、色素、防腐剂，不含乳化剂、稳定剂、明胶等
    • 战略定价法的逻辑要基于4点：基于对手（价值创新、成本领先）、基于战略（高端还是大众）、基于用户（用户价值＞用户支付成本）、先定价再做产品（先用户后产品、先市场后生产）
  • 10倍级增长公式
    • 10倍级增长来自陆军增加10倍、海军增加5倍、空军增加5倍
• 九、财务管理
  • 财务是经营的结果
    • 过去企业所做的每一个经营管理决策都是因，最终的果会反映在财务上。
    • 财务的本质是一套游戏规则，是衡量企业大小、好坏的一套标准。
    • 不懂财务的经营者和企业家，基本都是经营的“聋哑瞎”。
  • 三大财务报表
    • 利润表：收入-成本=利润
      • 收入：权责发生制。
      • 直接成本：料（原材料）、工（人工）、机（机器设备）、费（费用摊销，包括生产费用、运输费用等）、税（税收）
      • 间接成本：管（管理费用、折旧）、销（销售费用）、研（研发费用）、财（财务费用）
      • 一家企业未来真正的竞争力，取决于间接成本的投入。
      • 净利润=收入-直接成本-间接成本（四项费用）-所得税
    • 资产负债表：总资产=流动资产+非流动资产=负债+股东权益
      • 流动资产：现金、库存（成品、半成品、原材料）、应收账款
      • 非流动资产：固定资产（2000元以上的实物）、多元化投资
      • 负债：贷款、预收账款、应付账款
      • 股东权益：注册资本金、未分配利润
    • 现金流量表：现金流=现金注入-现金流出
      • 企业的命脉取决于现金流，现金流比利润重要10倍
      • 现金流入口：输血-股东的注册资本金、吸血-债权融资（借贷）、造血-企业的经营收入。只有经营收入才是可持续的，靠用户造血。
      • 现金流出口：料、工、机、管、销、财、税......所有的花销。
  • 死因盘点：杀死企业的几大杀手
    • 1、财务不规范
      • 财务规范是企业的第一天条
    • 2、利润亏损
      • 战略不聚焦、核心价值不聚焦、产品不聚焦、用户不聚焦
    • 3、库存过大
      • 经营企业必须以用户为导向，先用户后产品，先市场后工厂。
    • 4、应收账款太多
      • 本质是因为产品没有竞争力，只能靠赊销来抢夺市场
    • 5、固定资产
      • 固定资产投资会吃掉现金流，折旧也会瞬间拉高成本。可以选择用外包或者租赁手段来替代固定资产投资。
    • 6、多元化投资
      • 不熟不做，不擅长的都不能做。真正赚钱的企业都是专注聚焦的，是专、精、深的。
    • 7、高利贷
  • 财务是管理层必备的元能力
    • 董事长和高管必须精通财务，仅仅了解皮毛还不够。
      • 财务的三大报表是用数据指标为企业做体检，管理者必须看懂企业的“体检报告”，决策要以数据为支撑，不能拍脑袋，凭感觉。
    • 企业必须有一位优秀的财务总监
      • 财务总监一定要强，要深度理解三大报表背后的游戏规则。一位优秀的财务总监，不仅能每个月准确地做出三大报表，还能对报表进行深度加工，把其中的关键找出来。比如，对利润表进一步细分，分解为三大收入指标和八大运营成本指标......这些深加工的报表可以帮助管理层透过数据看到本质，进而科学决策。
• 十、资本管理
  • 股权是企业的第一商品
    • 资本指的是企业的注册资本金，即股权。
    • 企业的第一个商品不是产品，而是股权
    • 两个市场：产品市场和资本市场。产品市场是在地上跑，经营必须规范，不容许有任何泡沫存在；资本市场是在天上飞，一出生就是高杠杆、高溢价的。
    • 从资本市场的维度看，企业最怕两个“不规范”，一个是财务不规范，另一个是股权不规范。
    • 《公司法》本质上是管理股东的一套法律体系，《公司法》规定，一旦公司股权分散，就应该建立三会一层的治理结构：股东会、董事会、监事会和经理层。
      • 股东会：由公司股东组成，是公司最高权力机构。拥有公司所有权，选举董事会，并把决策权授予董事会。
      • 董事会：由股东大会选举产生，是公司的决策机构。负责定战略、批预算、投融资等重大决策，聘任CEO。
      • 监事会：公司的监督机构，由股东大会选举产生。负责监督董事会以及经理层，防止其损害股东的利益。
      • 经理层：由董事会聘任的经理人，负责组建管理班子、授予经理层经营权并负责公司的具体经营。
  • 企业经营的三维空间
    • 一维空间是挣钱：8+8，经营产品/商品经营
    • 二维空间是赚钱：8×8，买卖公司/兼并收购
    • 三维空间是生钱：8∧8，经营股权/上市
  • 激活股权：从玻璃到钻石
• 企业经营金刚圈
  • 一、资本管理：股权裂变、企业增值
  • 二、战略设计：成为第一的战略目标
  • 三、价值创新：独一无二的用户价值
  • 四、产品战略：战略级产品的打造方法
  • 五、人才战略：批量复制人才的关键路径
  • 六、用户战略：赢得终身用户的关键策略
  • 七、预算管理：全员目标落地的预算模型
  • 八、绩效管理：全员绩效倍增的机制设计
  • 九、营销管理：定价定天下、两栖赢天下
  • 十、财务管理：数据决策、风险管控
  • 9大模块都是因，最终的经营之果是透过财务的三面魔镜折射出来的，至此形成经营闭环，逻辑严密、环环相扣、步步为营，最终让金刚圈循环往复地转起来，实现螺旋式上升。