第二章 战略分析

第二章 战略分析的思维导图。导图从企业外部环境分析、企业内部环境分析、SWOT分析这三个方面做了知识梳理。

第二章 战略分析

• 企业外部环境分析
  • 宏观环境分析（PEST分析）
    • 政治和法律环境
    • 经济环境
    • 社会和文化环境
    • 技术环境
  • 产业环境分析
    • 产品生命周期
      • 以产业销售额增长率曲线的拐点划分
      • 导入期
        • 战略目标：扩大市场份额，争取成为“领头羊”
        • 战略路径：投资于研究开发和技术改进，提高产品质量
      • 成长期
        • 标志：产品销量节节攀升
        • 出现兼并
        • 产品价格最高
        • 战略目标：争取最大的市场份额
        • 战略路径：市场营销，此时是改变价格形象和质量形象的好时机
      • 成熟期
        • 标志：竞争者之间出现挑衅性的价格竞争
        • 主要靠老客户的重复购买支撑
        • 战略目标：巩固市场份额的同时提高投资报酬率
        • 战略路径：提高效率，降低成本
      • 衰退期
        • 客户大多精明，对性价比要求高
        • 产能严重过剩
        • 只有到后期，多数企业退出后，价格才有望上扬
        • 战略目标：首先是防御，获取最后的现金流
        • 战略路径：控制成本，以求能维持正的现金流量
      • 经营风险不断下降
    • 产业五种竞争力
      • 潜在进入者的进入威胁
        • 结构性障碍
          • 波特：规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势及政府政策（7种）
          • 贝恩：规模经济、现有企业对关键资源的控制以及现有企业的市场竞争（3种）
        • 行为性障碍（战略性障碍）：限制进入定价和进入对方领域
      • 替代品的替代威胁
      • 供应者、购买者讨价还价的能力
        • 购买者：后向一体化
        • 供应者：前向一体化
      • 产业内现有企业的竞争
      • 亚非：提出第六个要素—互动互补作用力
    • 成功关键因素分析
      • 随着产品寿命周期的演变，成功关键因素也发生变化
      • 投入期
        • 市场：广告宣传、争取了解、开辟销售渠道
        • 研究开发：掌握技术秘诀
      • 成长期
        • 市场：建立商标信誉，开拓新销售渠道
        • 研究开发：提高产品的质量和功能
      • 成熟期
        • 市场：保护现有市场，渗入别人的市场
        • 研究开发：降低成本、开发新品种
      • 衰退期
        • 市场：选择市场区域，改善企业形象
        • 研究开发：面向新的增长领域
  • 竞争环境分析
    • 竞争对手分析：竞争对手的能力
      • 核心能力
      • 成长能力
      • 快速反应能力
        • 针对对手
      • 适应变化的能力
        • 针对外部事件
      • 持久力
    • 产业内的战略群组：战略群组分析
      • 选择划分产业内战略群组的特征要避免选择同一产业中所有公司都相同的特征
      • （1）有助于很好的了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也有助于了解某一群体与其他群组间的不同
      • （2）有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”
      • （3）有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点
      • （4）利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会
  • 国家竞争优势（钻石模型）分析
    • 生产要素
      • 一个国家的竞争优势可以在不利的生产要素中形成
    • 需求条件
    • 相关与支持性产业
    • 企业战略、企业结构和同业竞争
• 企业内部环境分析
  • 企业资源与能力分析
    • 企业资源分析
      • 资源类型
        • 有形资源
          • 具有稀缺性的有形资源能使公司获得竞争优势
          • 物质资源
          • 财务资源
        • 无形资源：品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验
        • 人力资源
      • 决定企业竞争优势的企业资源判断标准
        • 资源的稀缺性
        • 资源的不可模仿性
          • 物理上独特的资源：企业所拥有的房地产处于极佳的地理位置，拥有矿物开采权或拥有法律保护的专利生产技术
          • 具有路径依赖性的资源：必须经过长期积累
          • 具有因果含糊性的资源：企业文化
          • 具有经济制约性的资源：因市场空间不能与其竞争
        • 资源的不可替代性
        • 资源的持久性
    • 企业能力分析
      • （1）研发能力
      • （2）生产管理能力
      • （3）营销能力
      • （4）财务能力
      • （5）组织管理能力
    • 企业的核心能力
      • 辨别
        • 同时满足以下3个关键测试
        • （1）它对顾客是否有价值？
        • （2）它与企业竞争对手相比是否有优势？
        • （3）它是否很难被模仿或复制？
        • 很难同时满足时，还需要运用其他识别方法，包括功能分析、资源分析、过程系统分析
      • 评价
        • 企业的自我评价
        • 产业内部比较
        • 基准分析
          • 对象：占用较多资金的活动、能显著改善与顾客关系的活动、能最终影响企业结果的活动
          • 类型
            • 内部基准：内部
            • 竞争性基准：同行业直接竞争
            • 过程或活动基准：不同行业，无直接竞争，具有类似核心经营
            • 一般基准：同行业无直接竞争
            • 顾客基准：调查问卷
        • 成本驱动力和作业成本法
        • 收集竞争对手的信息
  • 价值链分析
    • 两类活动
      • 基本活动（主体活动）
        • 内部后勤（进货物流）：如原材料装卸、入库、盘存、运输以及退货等
        • 生产经营：如机加工、装配、包装、设备维修、检测等
        • 外部后勤（出货物流）：如最终产品的入库、接受订单、送货等
        • 市场销售：如广告、定价、销售渠道等
        • 服务：如培训、修理、零部件供应和产品的调试等
      • 支持活动（辅助活动）
        • 采购管理：包括原材料采购和其他资源投入的购买和管理。如企业聘请咨询公司为企业进行广告策划、市场预测、管理信息系统设计，法律咨询等；与供应商建立了良好关系，保证生产进度不受影响
        • 技术开发：包括生产性技术和非生产性技术（领导的决策技术）
        • 人力资源管理：企业职工的招聘、雇佣、培训、提拔和退休等
        • 基础设施：企业组织结构、惯例、控制系统以及文化等，高层管理人员也被视作基础设施的一部分
          • 设备、厂房、生产线不是我们所指的基础设施
    • 企业资源能力的价值链分析
      • （1）明确那些支持企业竞争优势的关键活动
      • （2）明确价值链内各种活动之间的联系
      • （3）明确价值系统内各项活动之间的联系
  • 业务组合分析
    • 波士顿矩阵（BCG矩阵）
      • 纵轴表示市场增长率（10%），横轴表示相对市场占有率（1.0）
      • 明星业务（高增长—强竞争地位）
        • 迅速增长的市场，需要大量投资
        • 事业部形式
        • 生产技术和销售两方面都很内行的经营者
      • 问题业务（高增长—弱竞争地位）
        • 最差的现金流量状态
        • 选择性投资战略
        • 智囊团或项目组织等形式
        • 有规划能力、敢于冒风险的人
      • 现金牛业务（低增长—强竞争地位）
        • 成熟的低速增长的市场，本身不需要投资
        • 收获战略
        • 事业部制
        • 经营者最好是市场营销型人物
      • 瘦狗业务（低增长—弱竞争地位）
        • 饱和的市场
        • 撤退战略
        • 最好将瘦狗产品并入其他事业部，统一管理
      • 运用
        • 发展：想尽快成为明星的问题业务
        • 保持：较大的现金牛业务
        • 收割：处境不佳的现金牛业务，没有发展前途的问题业务和瘦狗类业务
        • 放弃：无利可图的瘦狗业务和问题业务
    • 通用矩阵
• SWOT分析
  • 综合考虑企业内部条件和外部环境
  • 增长型战略（SO）
  • 扭转型战略（WO）
  • 防御型战略（WT）
  • 多种经营战略（ST）