导图社区 二级建造师—施工管理第一章
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二级建造师—施工管理第一章
二级建造师—施工管理第一章思维导图：包含施工方的项目管理，建设工程项目管理，施工方项目管理的目标和任务，施工管理组织，建设工程项目系统，控制项目目标的主要措施，影响系统目标实现的因素等等
编辑于2022-05-05 20:04:06- 二建管理…
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- 大纲
施工管理
施工方的项目管理
建设工程项目管理
概念
一时间
实施阶段(项目开始至项目完成)
二工作
项目策划:目标控制前的筹划和准备工作
项目控制
三目标
费用目标：投资目标（业主方）、成本目标（施工方)
进度目标
质量目标
主要任务
决策期
确定项目定义
实施期
通过项目管理实现项目的目标
使用期
类型
业主方
包括：投资方、开发方、和咨询公司（代表业主方利益）
建设项目的总集成者、总组织者、项目管理核心
目标和任务
目标：投资、进度、质量目标
任务：投资、进度、质量控制；安全、合同、信息管理；组织和协调（三控三管一协调）
设计方
目标：项目总投资、成本、进度、质量目标
任务：成本、造价、进度、质量控制；安全、合同、信息管理；组织和协调（四控三管一协调）
施工方
包括：施工总成本方、分包方（专业、劳务）
目标：成本、进度、质量目标
任务：成本、进度、质量控制；安全、合同、信息管理；组织和协调（三控三管一协调）
供货方
目标：成本、进度、质量目标
任务：成本、进度、质量控制；安全、合同、信息管理；组织和协调（三控三管一协调）
工程总承包方
目标：项目总投资、成本、进度、质量目标
任务：投资、进度、质量控制；安全、风险、合同、信息管理；组织和协调（三控四管一协调）
基本出发点：实现建设生产过程的组织集成化
主要意义：并不在于总价包干，也不是“交钥匙“。多数采用变动总价合同。
核心：通过设计与施工组织集成，达到为项目增值的目的。
全寿命周期
施工方项目管理的目标和任务
目标：成本、进度、质量目标
施工总承包方（GC）的管理任务
Ö 1，负责整个工程施工安全、总进度、质量、组织与协调； 2，控制施工成本（内部管理任务）； Ö 3，工程施工的总执行者和总组织者（负责组织和指挥自行分包和业主指定分包的施工，并为其提供和创造必要施工条件）； 4，负责施工资源的供应组织； 5，与外部单位进行必要联系与协调。
施工总承包管理方（MC）的特点
1，负责组织和管理所有分包方； 2，一般不承担施工任务，若通过招投标获得施工任务，也可参与施工； 3，一般不与分包方和供货方签订直接签订施工合同（由业主直接签订）但应业主要求可参与招标与发包工作； 4，由业主选定的分包应经总包管理方的认可
比较
施工管理组织
建设工程项目系统
特征
一次性
各阶段的工作任务和工作目标不同，参与或涉及的单位也不同
参与单位的合作关系不固定
影响系统目标实现的因素
组织（决定性因素）
人
方法和工具
结论：目标决定组织，组织是目标实现的决定性因素
控制项目目标的主要措施
组织措施（最重要）
管理措施
经济措施
技术措施
组织论 （学科）
组织结构模式 （指令关系）
职能组织结构
线性组织结构
矩阵组织结构
静态关系
组织分工
工作任务分工
管理职能分工
静态关系
工作流程组织 （逻辑关系）
管理工作流程组织
信息处理工作流程组织
物质流程组织
动态关系
组织工具
项目结构图
组织结构图
合同结构图
工作流程图
四图
工作任务分工表
管理职能分工表
两表
项目结构分析在项目管理中的应用
项目结构图
概念
一个组织工具
通过树状图对项目结构逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务
表达
矩形框表示工作任务
连接用连线表示
分解方法
同一个项目可有不同的分解方法
分解应与整个工程实施的部署相结合，并和将采取的合同结构相结合
分解原则
考虑项目进展的总体部署
考虑项目的组成
有利于项目实施任务的发包
有利于项目实施任务的进行
有利于项目目标的控制
结合合同结构
结合项目管理的组织结构的特点
项目结构的编码
依据项目结构图，对项目结构的每一个组成部分进行编码
项目结构的编码和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等管理工作的编码有紧密的有机联系，但他们之间又有区别。
项目结构图和项目编码是编制其他编码的基础
项目结构分析，编制项目结构图 ß 项目结构编码 ß 项目各管理工作编码
组织结构在项目管理中的应用
组织结构模式：反映一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系
四个重要组织工具的区别
组织结构模式
职能组织结构
传统的组织结构模式
多个矛盾的指令源
我国多数的企业、学校、事业单位还在沿用
线性组织结构
军事组织系统
唯一指令源
缺点是指令路径过长
矩阵组织结构
较新型组织结构模式
适用于较大的组织系统（如：地铁）
两个指令源（横向、纵向）
矛盾指令源由该组织系统最高指挥者协调或决策（实线）
使用范围：既可以在企业管理中运用，也可以在建设项目管理中应用
工作任务分工在项目管理中的应用
任务到人
编制
每个项目都应编制项目管理任务分工表（组织设计文件的一部分）
各方编制各自的任务分工表，随进展不断深化和细化
程序：任务（控制和目标）分解Þ明确分工Þ编制任务分工表
特点
明确主办、协办和配合部门（不同符号表示）
每个任务至少一个主办部门
运营部和物业开发部参与整个项目实施过程
管理职能分工在项目管理中的应用
职能到岗
内涵
管理是由多个环节组成的过程
编制
各方编制各自的管理职能分工表
反映项目经理、各工作部门、各工作岗位的职能分工
表达
拉丁字母表示管理职能
使用范围
即可用于建设项目管理，也可用于企业管理
程序：岗位责任描述书Þ管理职能分工表Þ管理职能分工描述书
工作流程组织在项目管理中的应用
包括
管理工作流程组织
投资控制流程
进度控制流程
合同管理流程
付款流程
设计变更流程
信息处理流程组织
进度报告数据处理流程
物质流程组织（实施流程组织）
钢结构深化设计工作流程
弱电工程物资采购工作流程
外立面施工工作流程
任务
设计准备工作流程
设计工作流程
施工招标工作流程
物资采购工作流程
施工作业流程
各项管理工作流程
与工程管理有关的信息处理流程
定义工作的流程
工作流程图
含义
反映工作之间的逻辑关系
矩形框
工作
箭线
工作之间的逻辑关系
菱形框
判别条件
两个矩形框
分别表示工作和工作的执行者
施工组织设计
项目负责人编写，总包技术负责人审 公司总工程师批准
内容
基本内容
工程概况
施工部署及方案
全面部署施工任务
合理安排施工顺序
确定施工方案
选择最佳方案
施工进度计划
反映了最佳施工方案在时间上的安排
编制人力、时间安排计划、资源需求计划和施工准备计划
施工平面图
施工方案和进度计划在空间上的全面安排
主要技术经济指标
全面评价
分类 （总有部署，总无措施、总无特点；分无方案，分无总图，分无措施） 方案决定进度，进度决定资源
施工组织总设计
以整个建设工程项目为对象(如一个工厂、机场、学校)
内涵
对整个建设工程项目施工的战略部署， 是指导全局性施工的技术和经济纲领
内容
建设项目工程概况
施工部署及核心工程施工方案
全场性施工准备工作计划
施工总进度计划
资源需求计划
全场性施工平面图设计
主要技术经济指标
单位工程组织设计
以单位工程为对象(如一栋食堂、一段路、一座教学楼)
内涵
1，直接指导单位工程的施工活动； 2，工程规模和技术复杂程度不同，其内容的深度和广度也不同
内容
工程概况及施工特点分析
施工分案的选择
施工准备工作计划
施工进度计划
资源需求计划
施工总平面图设计
主要技术经济指标
技术组织措施、质量保证措施、安全施工措施
分部分项组织设计
以分部分项工程为对象(如深基础、定向爆破工程)
内涵
指导分部分项工程施工的依据
内容
工程概况及施工特点分析
施工方法和机械的选择
施工准备工作计划
施工进度计划
资源需求计划
作业区施工平面布置图
技术组织措施、质量保证措施、安全施工措施
编制
原则
重视工程的组织对施工的作用
重视管理创新和技术创新
提高施工的工业化程度
重视工程施工的目标控制
积极采用国内外先进的施工技术
充分利用时间和空间，合理安排施工顺序，提高施工的连续性和均衡性
合理部署施工现场，实现文明施工
施工组织总设计编制依据
计划文件
设计文件
合同文件
建设地区资料
有关标准、规范和法律
类似建设工程项目的资料和经验
单位工程组织设计编制依据
建设单位的意图和要求
工程的施工图纸及标准图
施工总设计对本单位工程的工期、质量和成本的控制要求
资源配置情况
建筑环境、场地条件及地质、气象资料等
有关标准、规范和法律
有关技术新成果和类似建设工程项目的资料和经验
组织总设计编制程序
收集和熟悉有关资料和图纸，进行调查研究
计算主要工种工程的工作量
工程概况
确定施工的总部署
拟订施工方案
编制施工总进度计划
编制资源需求量计划
编制施工准备工作计划
施工方案在时间上的安排
施工总平面图设计
计算主要技术经济指标
建设工程目标的动态控制
动态控制原理 (工作程序)
准备工作¾目标分解，确定目标值
实施过程中对项目目标的动态跟踪和控制
收集项目目标的实际值
定期比较计划值和实际值
如有偏差，则采取措施纠偏
纠偏措施
组织措施
如：调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织 调整项目管理班子人员
管理措施
如：调整进度管理的方法和手段、改变施工管理、强化合同管理
经济措施
如：落实加快工程施工 进度所需的资金
技术措施
如：调整设计、改进施工方法、改变施工机具
项目的目标控制
事前控制（主动控制）
事前分析可能导致目标偏离影响因素
对这些因素采取预防措施
过程控制（动态控制）
定期地进行计划值和实际值的比较
发现目标偏离时采取纠偏措施
动态控制方法应用
控制施工进度
对施工进度目标进行逐层分解
跟踪控制
1）收集施工进度实际值
2）定期比较进度的计划值和实际值
3）如有发现进度偏差，进行纠偏
调整进度目标
定期：旬、月、季、半年、年
控制施工成本
施工成本目标进行逐层分解
跟踪控制
1）收集施工成本实际值
2）定期比较成本的计划值和实际值 相对于工程合同价而言，施工成本规划的成本值是实际值 相对于实际施工成本，则时候成本规划的成本值是计划值
3）如发现成本偏差，进行纠偏
调整成本目标
定期：月、季、半年、年
控制施工质量
和进度、成本控制的工作步骤相类似
项目经理的任务和责任
工作性质
注册建造师是否担任项目经理，由企业自主决定
要坚持落实项目经理岗位责任制
受委托的项目管理者，是施工企业法定代表人在工程项目上的代表人
建造师¾专业人士，项目经理¾工作岗位
示范文本相关条款
明确项目经理的事项
姓名、职称
注册职业证书编号
联系方式
授权范围
承包人应提交项目经理的
劳动合同
社会保险证明
项目经理确需离开施工现场时，应事先通知监理人，并取得发包人的书面同意
不得同时担任其他项目的项目经理
按合同约定组织工程施工，紧急情况下采取的必要措施，应在48小时内向发包人代表或者总监提交书面报告
承包人更换项目经理
提前14天通知发包人和监理人
并征得发包人同意
发包人更换项目经理
书面通知并载明要求更换的理由
承包人承包人在接到通知后14天内提出改进报告
收到改进报告仍要更换的，应在28天内进行更换
因特殊情况授权其下属履职
应提前7天书面通知监理人
并征得发包人同意
新要求
不仅要负责控制项目的质量、费用、进度目标等相关的传统项目管理工作，更要关注项目建成后实现期望的经济效益和社会效益，实现项目的交付价值
管理权利
组织项目管理班子
代表企业法人处理有关的外部关系，受托签署有关合同
指挥项目建设生产，调配管理相关生产要素
选择施工作业队伍
进行合理的经济分配
企业代表人授予的其他权利
管理任务
行政和项目管理两个方面的三控三管一协调任务
项目管理的目标责任书
企业法人和项目经理协定
编制依据
项目合同文件
组织管理制度
项目管理规划大纲
组织经营方针和目标
项目特点和实施条件与环境
内容 （熟悉即可）
项目管理实施目标
组织项目管理机构职责、权限和利益的划分
项目现场质量、安全、环保、文明、职业健康和社会责任目标
项目设计、采购、施工、试运行管理的内容和要求
项目所需资源的获取和核算办法
法定代表人向项目管理机构负责人委托的相关事项
项目管理机构负责人和项目管理机构应承担的风险
项目应急事项和突发事件处理的原则和办法
项目管理效果和目标实现的评价原则、内容和方法
项目实施过程中相关责任和问题的认定和处理原则
项目完成后对项目管理机构负责人的奖惩依据、标准和办法
项目管理机构负责人解职和项目管理机构解体的条件及办法
缺陷责任制、质量保修期之后对项目管理机构负责人的相关要求
项目经理职责
(1)项目管理目标责任书中规定的职责
(2)工程质量安全责任承诺书中应履行的职责
(3)组织或参编项目管理规划大纲、实施规划
(4)主持制定并落实质量、安全技术措施和专项方案
(5)对资源进行质量管控和动态管理
(6)对机械、设备、工器具进行监控
(7)建立各类专业管理制度并组织实施
(8)制定安全、文明、和环境保护措施并组织实施
(9)组织或参与评价项目管理绩效
(10)进行授权范围内的任务分解和利益分配
(11)参与竣工收验
(12)接受审计，处理项目部解体的善后工作
(13)协助和配合组织进行项目检查、鉴定和评奖申报
(14)配合组织完善缺陷责***的相关工作
项目经理的权限
参与
招投标、合同签订
组建项目部
组织对项目各阶段的重大决策
选择并管理分包人
选择大宗资源的供应单位
决定
主持项目部工作
授权内的资源使用
制定项目部管理制度
在授权范围内协调与项目相关方的直接沟通
法定代表人的其他权利
项目经理的责任
在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任
可能承担的责任
法律责任(政府部门追究)
经济责任(企业追究)
施工风险管理
风险管理规范
风险管理五大方面
进一步强化风险防控意识
加强内控体系建设
推进法律管理和经营管理深度融合
健全合规管理制度
加强责任追究体系建设
风险管理控制程序
风险识别
风险评估
风险应对
风险监控
风险管理计划
编制依据
项目范围说明
招标文件与工程合同
项目工作分解结构
项目管理策划的结果
组织的风险管理制度
其他相关信息和历史资料
内容
风险管理的目标
风险管理的范围
可使用的风险管理方法、措施、工具和数据
风险跟踪的要求
风险管理的责任和权限
必须的资源和费用预算
风险管理目标
风险发生前，选择经济、合理、有效方法减少或避免风险事件发生，将发生的可能性和后果降至可能的最低程度
风险发生后，立即采取风险预案和措施，尽可能减少人员伤亡、经济损失和周边环境影响等，排除风险隐患。
风险事件
其风险等级由风险发生概率等级和风险损失等级间的关系矩阵确定
风险类型
组织风险 （与人有关）
承包商管理人员和一般技工的知识、经验、能力
施工机械操作人员的知识、经验、能力
损失控制和安全管理人员的知识、经验、能力
经济与管理风险 (资金；合同；两防两安全)
工程资金供应条件
合同风险
现场与公共防火设备的可用性及其数量
事故防范措施和计划
人身安全控制计划
信息安全控制计划
环境风险
自然灾害
岩土、水文地质条件
气象条件
引起火灾和爆炸的因素
技术风险
设计文件
施工方案
物资
机械
风险管理过程
风险识别 （程序）
收集与施工风险有关的信息
确定风险因素
编制施工风险识别报告
风险评估 （工作）
分析各种风险因素发生的概率
分析各种风险的损失量
确定各种风险的风险量和风险等级
风险应对
包括风险规避、减轻、自留、转移、及其组合等策略
难以控制的风险：向保险公司投保--风险转移
风险监控
预测可能发生的风险，对其监控并预警
建设工程监理
工作任务
推行监理目的
确保工程建设质量
提高工程建设水平
充分发挥投资效益
接受建设单位的委托承担项目管理工作
属于国际上业主方项目管理的范畴
工作性质
服务性：不承担非自身原因造成的目标失控责任（业主）
科学性：科学的思想、组织、方法和手段（监理工程师）
独立性：不依附承包商、材料和设备供应商
公正性：维护业主利益，也不损害承包商的合法权益
质量管理条例
监理依据
法律法规以及有关技术标准
设计文件
建设工程承包合同
监理权限
未经监理签字
建筑材料、构配件和设备不得在工程上使用或者安装
不得进行下一道工序的施工
未经总监签字
不拨付工程款
不进行竣工验收
监理方式
旁站、巡视、平行检验
安全生产管理条例
(1)审查施组中的安全技术措施或专项施工方案
(2)依法承担的责任
未审查施组中安全技术措施和专项施工方案
发现隐患未及时要求整改或者停止施工
施工单位拒不整改或者不停工的，未报告主管部门
未按法律法规和工程建设强制性标准施工进行监理
责令监理单位整改；逾期未改的，责令停业整顿，且处10万以上30万以下罚款；情节严重的，降低资质等级，直至吊销资质证书，构成犯罪，追究刑罚。
主要任务
设计阶段
协助
设计任务书、方案、委托合同
配合
技术经济分析、设计方案比选
参与
设计协调、材料设备选型、检查设计文件及报批
审核
概预算、主要材料和设备清单
控制
设计进度
施工招标阶段
拟定--施工招标方案
准备--施工招标条件
参与--编写招标文件；施工招标组织；施工合同会签
材料和设备 采购阶段
制定--材料和设备供应计划、资金需求计划
协助--确定材料和设备等物资供应单位
起草并参与--材料和设备订货合同
监督--合同实施
施工准备阶段
审查施工单位选择的分包单位资质
监督检查施工单位质量保证体系及安全技术措施
参与设计单位的设计交底
审查施工组织设计
检查单位工程开工前的复测资料
复查重点工程的中线和水平控制
审核一般单项工程和单位工程的开工报告
施工阶段
质量、进度、投资控制和安全生产管理4个方面
竣工验收阶段
督促和检查施工单位整理竣工文件和验收资料
审查竣工验收申请，编制质量评估报告
组织预验收，参加业主组织的竣工验收并签署意见
编制、整理工程监理归档文件并提交给业主
施工合同管理工作
拟定合同结构和合同管理制度
协助拟定合同条款，参与合同商谈
合同情况的分析和跟踪管理
协助处理工程索赔及合同争议事宜
工作方法
工作程序
编制工程建设监理规划
编制工程建设监理实施细则
按照监理细则进行建设监理
参与工程竣工验收，签署监理意见
监理业务完成后，向项目法人提交监理档案资料
监理规划
编制程序
签订委托合同及收到设计文件后开始编制
召开第一次工地会议前报送建设单位
总监组织专监参加编制，总监签字后由监理单位技术负责人审批
编制依据
相关法律法规及项目审批文件
有关的标准、设计文件和技术资料
监理大纲、委托监理合同及相关合同文件
内容
工程项目概况
监理工作范围、内容、目标、依据
项目监理机构的组织形式、人员配备计划、人员岗位职责
监理工作程序、制度、方法及措施
监理设施
实施细则
编制范围
新材料、新设备、新工艺、新技术(四新工程）；专业性较强，危险性较大的分部分项工程
编制程序
相应的工程施工开始前，专监编制，总监审批
编制依据
监理规划
相关标准、工程设计文件
施工组织设计、专项施工方案
主要内容
专业工程特点
监理工作流程
监理工作要点
监理工作方法及措施
旁站监理
施工质量监督活动
工程的关键部位或关键工序
关键部位
基础工程方面：土方回填、混凝土灌注桩浇筑、地下连续墙、土钉墙、后浇带及其他结构混凝土、防水混凝土浇筑、卷材防水层呢过细部构造处理、钢结构安装
主体结构工程：梁柱节点钢筋隐蔽工程混凝土浇筑、预应力张拉、装配式结构安装、钢结构安装、网架结构安装、索膜安装
时间要求
关键部位（工序）施工前24h，书面通知项目监理机构
主要职责
(1)检查人员、材料、机械准备情况
(2)现场监督施工方案
(3)核查进场物资的质量检验报告
(4)做好旁站记录和监理日记，保存原始资料
旁站监理和现场质检人员未在旁站监理记录签字，不得进行下一道工序
监督
施工企业违反强制性标准
有权责令立即整改
施工活动危及工程质量
及时报告监理工程师或总监
总监下达局部停工指令或采取其他措施