PMP项目管理

PMP指的是项目管理专业人士资格认证。下图梳理了PMP第一章到第四章内容，生命周期、运行环境、项目经理、管理商业文件、管理、创造商业价值、项目驱动变更、启动背景、特征，还有第四章整合管理等。赶紧收藏学习吧！

PMP项目管理

• PMI理念
  • 1、PM是整合者，是做整合管理
    • 项目经理对项目管理负责，“管理”是你的核心
  • 2、PM必须被授权
    • 项目章程的批准意味着项目经理被授权
  • 3、PM要积极主动，并鼓励干系人参与
  • 4、PM拒绝镀金，拒绝多次一举
  • 5、项目团队必须得到尊重，重视，并且要及时沟通，反对免费加班
  • 6、做项目时，有两个因素必须考虑，组织过程资产，事业环境因素；
  • 7、采取任何措施前，都要有政策的依据，有计划的指导，按照要求、规范、流程、政策进行，做事要有章可循
  • 8、随时记录，总结项目经验教训，注重组织过程资产的更新；
  • 9、敏捷的四大价值观和12原则
    • 个体和互动高于流程和工具 工作的软件高于详尽的文档 客户合作高于合同谈判 响应变化高于遵循计划 我们最重要的目标，是通过持续不断地及早交付有价值的软件使客户满意。（持续交付） 欣然面对需求变化，即使在开发后期也一样。为了客户的竞争优势，敏捷过程掌控变化。（拥抱变化） 经常地交付可工作的软件，相隔几星期或一两个月，倾向于采取较短的周期。（时间盒） 业务人员和开发人员必须相互合作，项目中的每一天都不例外。（客户合作） 激发个体的斗志，以他们为核心搭建项目。提供所需的环境和支援，辅以信任，从而达成目标。（信任团队） 不论团队内外，传递信息效果最好效率也最高的方式是面对面的交谈。（沟通方式，个体与互动） 可工作的软件是进度的首要度量标准。（交付产品价值，可工作的软件） 敏捷过程倡导可持续开发。责任人、开发人员和用户要能够共同维持其步调稳定延续。（团队节奏） 坚持不懈地追求技术卓越和良好设计，敏捷能力由此增强。（持续改进） 以简洁为本，它是极力减少不必要工作量的艺术。（简洁） 最好的架构、需求和设计出自自组织团队。（自组织，自管理） 团队定期地反思如何能提高成效，并依此调整自身的举止表现。（检视与调整）
• PMP引论
  • 项目定义：为创造独特产品、服务或成果而进行的临时性工作。
    • 特征
      • 临时性
      • 独特性
      • 渐进明细
  • 项目制约因素
    • 传统三重制约
      • 时间、成本、范围
    • 现代多重制约
      • 范围、进度、预算、质量、资源、风险、干系人满意
  • 商业价值
    • 有形资产
      • 有形价值包括：货币资产，固定设施，股东权益，物品器材；
    • 无形资产
      • 无形资产包括：商誉，品牌认知度，公共利益，商标等。
  • 什么是项目管理：
    • 项目管理是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动以满足项目要求
    • 运用五大过程组，十大知识领域
      • 启动、规划、执行、监控、收尾
  • 项目集管理，项目组合管理：
    • 项目集
      • 是一组相互关联且被协管的项目，子项目集和项目集活动； 重点关注项目间的依赖关系，找到管理这些依赖关系的最佳方法，打包一起管理，实现1+1>2的效果。
    • 项目组合
      • 是为了实现战略目标组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作； 为了实现战略木不熬或便于管理而组合在一起的项目，不一定彼此有依赖关系或直接相关，但是可共享资源、供应商、技术等，关注资源的优先分配；
    • 相互之间关系
      • 项目组合包含项目集或者项目，项目集包含若干项目；
  • 项目与战略规划
    • 项目是组织实现战略目标的常用手段
    • 1、市场需求；2、战略机会；3、社会需求；4、环境考虑、5、客户需求；6、技术进步；7、法律要求；
  • 项目和运营
    • 项目
      • 临时性、独特性
    • 运营
      • 持续性、重复性
  • 项目生命周期
    • 
    • 预测性
      • 这是一种传统的的方法，提前进行大量的计划工作，然后一次性执行；执行一个连续的过程； 
    • 迭代性
      • 这种方法允许对未完成的工作进行反馈，从而改进和修改该工作。 
    • 增量型
      • 这种方法向客户提供各个已完成的，可能立即使用的可交付成果。 
    • 适应型
      • 迭代和增量的混合，最终目标和交付成果也难以事先确定，管理过程也时长有变化。 
    • 混合型
      • 预测+适应 对于整个项目，没有必要使用单一的方法，为了达到特定的目标，项目经常要结合不同的生命周期要素。
  • 项目管理过程组
    • 
    • 启动
      • 定义一个新项目或新阶段 目的：保证干系人期望与项目目的的一致性，让干系人明白了项目范围和目标，明白他们在项目和阶段中的参与，实现他们的期望；
      • 识别干系人
        • 要识别他们的参与度、期望、影响力以及对项目成功的影响
      • 制定项目章程
        • 一般由项目经理编写，项目管理团队协助编写，由项目发起人、PMO或项目组合治理委员会等公司高层领导来批准。一旦项目章程获得批准，项目也就得到了正式的授权；
    • 规划
      • 明确项目范围，为了实现目标制定行动方案； 目的：制定用于指导项目实施的项目管理
    • 执行
      • 完成项目管理计划中确定的工作，满足项目规范要求
    • 监控
      • 跟踪、审查和调整项目进展与绩效，启动有必要的变更
    • 收尾
      • 完结所有过程组的活动，正式结束项目或阶段
  • 十五矩阵
    • 
    • 项目整合管理
      • 协调子计划的接口管理
    • 项目范围管理
      • 确定哪些工作该做？哪些工作不该做？
    • 项目进度管理
      • 确保项目工作按时完成
    • 项目成本管理
      • 确保项目工作按照预算完成
    • 项目质量管理
      • 确保项目工作达到要求
    • 项目资源管理
      • 做好实物资源和项目团队的管理
    • 项目沟通管理
      • 有团队就需要沟通，做好沟通管理
    • 项目风险管理
      • 项目有不确定的，有可能发生的事件，做好风险管理
    • 项目采购管理
      • 有些工作自己不能做，需要外包，做好采购管理
    • 项目关系人管理
      • 项目是满足关系人的需求，做好干系人管理
    • 项目管理子计划
• 项目整合管理
  • 
  • 制定项目章程
    •  
    • 商业文件
      • 商业论证
        • 商业论证：文档化的项目经济可行性分析报告包含商业需要分析与成本效益分析。 主要是从商业视角描述必要的信息，论证项目的合理性，并据此决定项目预期结果是否值得所需投资，并确定项目边界。高于项目级别的经理和高管们通常使用该文件作为决策的依据。 商业论证的原因要符合组织战略的需要： 1、市场需求： 2、组织需要； 3、客户需求； 4、技术进步； 5、法律要求； 6、生态影响； 7、社会需要；
      • 受益管理计划
        • 受益管理计划： 商业文件，不是PM做的，是商业分析师做的，PM不可以对商业文件进行更新或者修改，PM可以参与，可以提出建议，也需要定期审查商业论证，确保项目有他的商业价值；
    • 协议
      • 协议定义了启动项目的初衷。通常，为了外部客户做项目时，就用合同。
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
    • 输入
      • 专家判断
        •   通俗点说，专家判断就是拍脑袋想问题；
      • 数据收集
        • 头脑风暴
          • 头脑风暴： 是一种用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的技术，又称“集思广益”能在短时间内获得大量创意，需要引导者进行引导，不涉及排序或者投票。
        • 焦点小组
          • 
        • 访谈
          • 
      • 人际关系与团队技能
        • 冲突管理
          • 
        • 引导
          • 
        • 会议管理
          • 
      • 会议
      • 工具技术
        • 项目章程
          • 
        • 假设日志
          • 
        • 输出
  • 制定项目管理计划
    • 
    • 项目章程
    • 其他过程的输出
      • 是指：子计划与基准，比如范围管理计划，进度管理计划，成本管理计划等等，制定项目管理计划要参考这些子计划，把他们整合为综合的“项目管理计划” 项目管理计划并不是一步到位，而是需要不断更新渐进明细的。
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
    • 输入
      • 专家判断
      • 数据收集
        • 头脑风暴
        • 核对单
          • 
        • 焦点小组
        • 访谈
      • 人际关系与团队
        • 冲突
        • 引导
        • 会议管理
      • 会议
      • 工具技术
        • 项目管理计划
          • 项目管理计划，是说明项目将要执行、监控、收尾的一份文件，他整合了并包含了所有子管理计划与基准，以及管理项目所需的其他信息（取决于具体项目需求） 构成：子计划、基准和其他组件 
          • 开工会议/启动大会
            •  
          • 项目基准
            • 范围基准
            • 进度基准
            • 成本基准
          • 项目管理子计划
          • 其他组件
            • 配置管理计划
            • 变更管理计划
            • 绩效测量基准
              • 项目范围、进度、成本三位一体的基准。为项目工作制定的，经过批准的范围、进度、成本综合计划，用来与项目执行相比较，以测量和管理绩效。
            • 项目生命周期
            • 开发方法
            • 管理审查
          • 输出
  • 指导与管理项目工作
    • 
    • 项目管理计划
    • 项目文件
      • 变更日志
      • 经验教训登记册
      • 里程碑清单
      • 项目沟通记录
      • 项目进度计划
      • 需求跟踪矩阵
      • 风险登记册
      • 风险报告
    • 批准的变更请求
      • 这个是已经遵循变更管理流程被CCB批准的。
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
    • 输入
      • 专家判断
      • 项目管理信息系统
        • 用来收集和发布绩效数据的系统，可自动收集和报告KPI是PMIS的重要功能。 提供下列工具：进度计划工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集和发布系统、或进入其他在线自动化系统的网络界面。
      • 会议
      • 工具技术
        • 可交付成果
        • 工作绩效数据
          •  
        • 问题日志
          • 
        • 变更请求
          • 纠正措施
            • 实际绩效与计划之间出现偏差，需要纠偏；
          • 预防措施
            • 防止实际绩效与计划之间出现偏差，需要防范；
          • 缺陷补救
            • 产品组件有质量问题需要修正；
          • 更新
            • 针对受控文件及计划的更新
        • 项目管理计划更新
        • 项目文件更新
          • 活动清单
          • 假设日志
          • 经验教训登记册
          • 需求文件
          • 风险登记册
          • 干系人登记册
        • 组织过程资产更新
        • 输出
  • 管理项目知识
    •   
    • 项目管理计划
    • 项目文件
      • 变更日志
      • 经验教训登记册
      • 项目团队派工单
      • 资源分解结构
      • 供方选择标准
      • 干系人登记册
    • 可交付成果
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
    • 输入
      • 专家判断
      • 知识管理
      • 信息管理
        • 
      • 人际关系与团队技能
        • 积极倾听
        • 引导
        • 领导力
        • 人际交往
          • 
        • 政治意识
      • 工具技术
        • 经验教训登记册
        • 项目管理计划更新
        • 组织过程资产更新
        • 输出
  • 监控项目工作
    • 
    • 项目管理计划
    • 项目文件
    • 工作绩效信息
      • 
    • 协议
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
    • 输入
      • 专家判断
      • 数据分析
        •  
      • 决策
      • 会议
      • 工具技术
        • 工作绩效报告
          • 
        • 变更请求
        • 项目管理计划更新
        • 项目文件更新
        • 输出
  • 实施整体变更控制
    • 
    • 项目管理计划
      • 变更管理计划
      • 配置管理计划
      • 范围基准
      • 进度基准
      • 成本基准
    • 项目文件
      • 估算依据
      • 需求跟踪矩阵
      • 风险报告
    • 工作绩效报告
    • 变更请求
      • 
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
    • 输入
      • 专家判断
      • 变更控制工具
      • 数据分析
        • 备选方案分析
        • 成本效益分析
      • 决策
        • 投票
        • 独裁型决策制定
        • 多标准决策分析
      • 会议
      • 工具技术
        • 批准的变更请求
          • 
        • 项目管理计划更新
        • 项目文件更新
          • 变更日志
        • 输出
  • 结束项目或阶段
    •  
    • 子主题
• PM的角色
  • 项目经理由执行组织委派，领导团队实现目标的个人
    • 整合者
      • 项目经理做整合管理，“管理”是项目经理的核心任务，项目经理并不需要亲自去做所有的事。
    • 沟通者
    • 协调者
    • 团队领导者
    • 决策者
    • 氛围营造者
  • 项目经理三方面管理
    • 
    • 项目管理
    • 干系人管理
      • 与项目有关的都是项目干系人： 发起人，也叫赞助人，条件创造者：项目领导者，提供资源的个人或者团体，始终推动项目的进展，包括
    • 团队的管理
  • 项目经理的能力
    • 
    • 技术项目管理
    • 领导力
    • 战略与商业管理
  • 项目经理的5种权利
    • 
    • 正式权利
    • 奖励权利
    • 惩罚权利
    • 参照性权利
    • 专家权利
  • 敏捷项目中仆人式管理
    •  
  • 敏捷方法的3种角色
    • 
• 项目运作环境
  • 事业环境因素-enterprice environmental factor
    • 是项目团队不能控制的，将对羡慕产生影响、限制或指令作用的各个条件。可能提高或者限制项目灵活性，也可能对项目结果产生积极或者消极的影响；
    • 外部事业因素
      • 组织文化、结构和治理
      • 设施和资源的地理分布
      • 基础设施：现有设备、IT硬件、可用性和性能
      • 信息技术软件
      • 资源可用性：合同和采购制约因素
      • 员工能力
    • 内部事业因素
      • 市场条件
      • 社会和文化影响与问题
      • 法律限制
      • 商业数据库
      • 学术研究
      • 政府或者行业标准
      • 财务因素和物理环境因素
  • 组织过程资产
    • 一定是组织内部的，组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划，流程，政策，程序和知识库，包括来自任何项目参与组织的，可用于执行或智力项目的任何产物、知识、实践。 
    • 1、过程、政策与程序
      • 组织用于执行工作的流程和程序
    • 2、组织知识库
      • 组织用来存取信息的知识库
      • 配置管理知识库
      • 财务数据库
      • 历史信息与经验教训知识库
      • 问题及缺陷管理数据库
      • 测量指标数据库
      • 以往项目的档案
  • 组织结构
    • 
    • 职能型组织
      • 
    • 项目型组织
      • 
    • 矩阵型组织
      • 弱矩阵型组织
        •  
      • 平衡矩阵型组织
        • 
      • 强矩阵型组织
        •  
  • 项目管理办公室
    •  3）指令型：直接管理和控制项目，控制权力最大指令型；
• 浮动主题